供应商评估.doc

1、 前言 供应链的整合能为 企业 减少库存、节约成本，能够更快捷反映客户和 市场 的需求，但供应商选择与考核是关键，建立和完善供应商的的评估系统尤为重要。 也许您的企业已到达 “文化 管理 ”境界，也许还处于 “流程再造 ”或 “经验管理 ”阶段，但与供应商双赢已成共识，因为企业间的竞争越来越取决于供应链成本与效率的竞争。如何做到库存更少、成本更低而对顾客和市场的反应更快，这就成了现代企业面临的不可回避的严峻问题。 解决这个问题的途径不少，但供应链的整合不失为最有效的方法之一。做好供应链的整合，首先要做的是建立和完善供应商的选择与评估系统。 选择供应商，就是在要求供应商能持续满足预先设定的质量标

2、准的前提下，保证按时供货。评估供应商，就是根据精心制定的质量和交货标准，对供应商进行有规律的科学评价。供应商的选择和评估系统，其理想的状态是：供应商业绩衡量是个连续的过程，结果将被反馈到供需双方的管理层，以识别作出不断改进的机会并付诸实施。 事实上，随着供应链价值日益被肯定 ，供应商的数目已日趋少数化，即单源供应；需求方与供应商的关系已由传统的短期买卖关系发展到今天的长期双赢合作；企业与供应商的沟通不再局限于企业采购部门与供应商 销售 部门之间的局部沟通；选择与评估供应商已不再只凭采购人员的经验，而是凭借完整科学的程序、流程与规章。 与供应商双赢，就是与供应商建立长期友好、互惠互利的合作伙伴关

3、系，从某种程度上讲，就是 要把注意力放在整条供应链上去，而不只是内视自身的成本与利益，有时还得暂时忘却自我，站在一个比较客观的角度去耐心地了解供应商，而不是把自己的意见强加给供应商。 一、供应商调查选择与考核评估的管理流程 综观国内外 成功 企业在对供应商调查选择与考核评估方面的实 践，不难发现他们基本上都是按如下的作业流程来加强对其供应商的管理的（详见如下流程图）： 质量保证体系初步调查 资料收集及初步评审 是否 OK NO YES 样品试验及评估报告 对品质的最后确认 YES 生产、开发等综合能力的调查评估 YES 询价议价 签定采购合同 建立供应商档案 定期考核与复核供应商 是否 OK

4、NO YES 继续合作 先是对供应商的质量保证体系进行初步调查，主要包括其体系的完整性、有效性和 员工 的参与程度。比如说有没有健全的品管部门，品控人员的职责是否清晰，有没有完整详尽的品质评审记录，是否定期进行品质评审 工作 ，品控人员是否经过严格 培训 上岗、是否积极主动参与评审工作等。 然后对供应商的生产、开发等综合能力进行深一步的调查评估，主要包括对供应商的现场生产管理能力、设计开发能力、生产工艺技改能力、对不合格品的控制能力及其采购、储运管理能力等项目的综合调查评估。比如： 生产现场是否进行自检、首检、互检、巡检； 主要工序有没有简洁而实效的作业指导书或规程书； 是否有详尽记录和封样样

5、品说明其有独立或合作设计开发产品的能力； 有没有专职技改人员对其生产工艺和流程进行分析研究和改进 , 如制作更有效夹治具 是否对不合格品进行了标识、隔离 、记录、评审和及时处理； 对采购物料是否按 ABC 分类管理； 对其不同的供应商是否定期进行有针对性的评审与记录； 是否有一整套严格的进货检验控制制度； 检验人员是否尽职、仪校设备是否精密； 是否定期进行进行盘点，帐卡物是否相符； 仓储是 否整洁有序；运输是否按时保质。 最后是定期考核与复核供应商，主要是依照市场需求的变化情况，从价格、品质、交货、协调等方面对供应商进行定性与定量的考核评估，其中比较关键的指标有：退货率与逾期率。 为了能与合格

6、的供应商建立长期双赢的合作伙伴关系，有时还须定期或不定期地到供应商的供应商处进行监督检查（这时当然需要供应商的陪同），或设监督点对关键或特殊工序进行监督控制。详见如下流程图。 二、供应商调查问卷分析 如下是笔者经过多年 咨询 培训的心得而精心设计并不断修进的一份供应商调查问卷，经过近千家企业（包括世界 500 强在华企业、知名上市 公司 、国营、民营和私营企业）使用后反映效果 良好。 该问卷满分为 100 分，总分在 60 分以下的为不合格供应商， 60 分 74 分的为合格供应商， 75 分 84 分的为优良供应商， 85 分 100 分的为优秀供应商。 （一） 了解供应商发展合作关系的兴趣

7、： 1， 毫无兴趣，不愿透露生产成本数据；（ 0 分） 2， 愿作出一些努力，发展合作关系；（ 3 分） 3， 有浓厚兴趣，愿意长期合作。（ 6 分） （二）了解供应商送货表现： 按预定期限，准时送货的百分比为： 4， 60 以下；（ 0 分） 5， 61-70；（ 2 分） 6， 71-80；（ 4 分） 7， 8190；（ 7 分） 8， 91100。（ 12 分） （三）了解供应商定价策略： 9， 持续地高于市场价；（ 2 分） 10，基本上等于市场价；（ 8 分） 11，一般都低于市场 价。（ 7 分） （四）了解供应商节约成本的表现： 12，极少有节约成本的想法并付诸实施；（ 0 分

8、） 13，已作出一定量化计划；（ 5 分） 14，持之以恒地计划节约成本。（ 10 分） （五）了解供应商备货时间： 15，较长的备货时间，缺乏弹性；（ 0 分） 16，相当于市场的平均水平；（ 7 分） 17，备货时间持续低于竞争对手。（ 10 分） （六）了解供应商无缺陷供货情况： 18，有几次被拒收的 记录，存在周期性的缺陷；（ 2 分） 19，没有证据表明存在供货系统的缺陷。（ 8 分） （七）了解供应商对质量问题的反应： 20，提供很少或根本没有反应；（ 0 分） 21，会进行调查，但缺乏应有的反应；（ 2 分） 22，快速深入调查，有效地纠正并提供必要的补偿。（ 5 分） （八）了

9、解供应商授权情况： 23，授权方面严重疏忽；（ 0 分） 24，授权非常全面。（ 6 分） （九）了解供应商运输单据的质量： 25，曾遗失重要 单证；（ 0 分） 26，能提供所有单证（如订单号、批次号等等）；（ 7 分） （十）了解供应商货盘和货卡情况： 27，有些破裂的货盘，没有货卡，货物堆放混乱；（ 0 分） 28，货盘良好，货物堆放整齐，货卡清晰。（ 7 分） （十一）了解供应商 沟通能力： 29，对请求反应迟缓，从未主动提供信息；（ 0 分） 30，总能得到迅速反应，高度 职业 化。（ 10 分） （十二）了解供应商技术能力： 31，几乎没有技术知识； （ 0 分） 32，具有一般技

10、术知识；（ 6 分） 33，优秀的技术知识，并在需要的时候能得到专家的支持。（ 11 分） 三、考核供应商的量化指标 对供应商的考核方法，一般先就价格、品质、交货、协调等主要考核指标进行配分，比如价格占 40%，品质占 30%，交货占 20%，协调占 10%。 根据市场最高价、最低价、平均价和自行估价，标准价格对应分数为 20 分，每高于标准价 1%，扣 2分，每低于标准价 1%，就加 2 分。同一供应商供应几种物料的，按平均计算。 品质量化计算主要按退货率、平均合格率、总合格率来计算，得分为 30 分，其中退货率 =退货批数 ?交货总批数。 交货量化计算主要按逾期率，得分为 20 分。逾期率

11、 =逾期批数 ?交货批数。另外，逾期一天，就扣 1分，逾期造成停产一天，扣 2 分。 协调就是供应商的配合程度、灵活应变能力和技术共同开发能力。是一项定性指标。定分标准因企业不同而不同。比如说，出现问题，不予配合的，可扣 3 分。 最后，得分 在 85 分 -100 分的可视为 A级供应商，优秀供应商；得分在 75 分 -84 分的可视为 B 级供应商，合格供应商；得分在 60 分 -74 分的可视为 C 级供应商，需要进一步培训与辅导；得分在 60 分以下的是 D 级供应商，不合格供应商，应予淘汰出局。 与供应商双赢，就是与供应商建立长期友好、互惠互利的合作伙伴关系，从某种程度上讲，就是要把

12、注意力放在整条供应链上去，而不只是内视自身的成本与利益，有时还得暂时忘 却自我，站在一个比较客观的角度去耐心地了解供应商，而不是把自己的意见强加给供应商。 四、供应商调查选择与考核评估案例分析 日前，笔者有幸参观了上海通用汽车有限公司（以下简称 SGM），作为企业物流咨询培训师，出于职业习惯，就对其供应商选择和评估系统尤感兴趣，现略加描述如下： SGM有 150 多家汽车零部件供应商，其中有国内的，也有国外的。在选择供应商时， SGM主要有两大标准：一是技术标准，英文称 TA；二是潜在质量标准，英文叫 PSA。 根据这两大标准， SGM有经过严格培训并合格上岗的评审人员，在现场对潜在的供应商逐

13、个进行细致的评估，不达标的一律拒绝接受；达标的供应商还要进一步要求他们逐步达到 QS9000 的质量管理要求（ QS9000 是当今世界汽车 行业 的最高质量管理标准）。 而一旦达标的供应商供货出现问题时， SGM则会对供应商的质量保证系统及其物流能力进行再次评估，并给予耐心指导，协助供应商改善质量保证能力和供货的物流水平。若供应商经指导后，还是达不到要求的，就更换供应商。因为 SGM的企业文化是：质量是制造出来的，不是检验出来的；质量跟每个人都有关。 同时， SGM借助于 ERP 系统中的 MGO 子系统，根据订单展开物料需求计划，并定期提供给供应商：（ 1）年度需求计划；（ 2） 20 周

14、需求计划；（ 3） 3 周订货订单。对国内供应商有时还提供 1 周的订货订单。订货订单上列明：送货数量、批次、时间和地点。这样做，是为了能使供应商及时响应供货信息、按时并保质保量地及时配送。 再者， SGM厂区内不设仓库，而是由第三方物流公司（ TPL）每两 小时送货到车间零部件暂存区，保持厂内只有两小时的库存，从而使物流系统非常高效。为做到和做好这一点， SGM对其合格的供应商和专业的物流服务公司提供了定期的技术支持，将物流管理延伸到物料供应商和第三方物流公司，将物流与信息流无缝衔接，有效地保证了生产的高速进行。 SGM的案例告述我们：没有好的供应商，就没有高效的颇具竞争力的供应链。要有好的供应商，就必须与供应商双赢，改变过去 “输 ”与 “赢 ”的纯买卖关系。优秀的 供应商是企业成功采购最为关键的决定因素：小批量、多批次的采购策略，需要供应商的密切配合；原材料和外购件在生产需要时按时按量到达，更需要供应商的优质服务；采购产品的稳定、优质，需要供应商的生产加工技术。 五、结论 因此，在选择和评估评估供应商时，必须对如下的诸多因素进行综合考虑，而不能简单地只考虑其中的某些因素：（ 1）交货速度； （ 2）产品 质量；（ 3）批量柔性；（ 4）技术能力；（ 5）应变能力；（ 6）采购价格。