服务管理课程方案.docx

1、 服务管理期末课程 方案 一、 快捷酒店服务案例分析 近年来，快捷酒店如雨后春笋般蓬勃发展，也称被称为经济型酒店，是以大众观光旅游者和中小商务旅行者为主要服务对象，以客房为唯一产品或核心产品，以加盟或特许经营等经营模式为主，价格低廉、服务规范、性价比高的现代酒店业态。经过几年的迅猛发展，出现了“如家”“锦江之星”这样具有代表性的一批快捷连锁酒店。 如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务。如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。公司借鉴

2、在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。公司秉承把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱献给每一位宾客和同事，并为宾客营造干净温馨的“家”，为员工提供和谐向上的环境，为 伙伴搭建互利共赢的平台，为股东创造持续稳定的回报，为社会承担企业公民的责任的一家品牌经济型酒店。 锦江之星是亚洲规模最大的综合性旅游企业集团，旗下的一家经营管理国内首创、中国最大的经济型连锁酒店“锦江之星”的专业公司，是亚洲最大酒店集团 上海锦江国际酒店（集团）股份有限公司的子公司。公司创立于 1996 年，注册资本人民币 17971

3、.29万元。从 1997 年第一家锦江之星开业至今，公司始终围绕市场、关注客人需求，以全心全意为客人、让客人完全满意为企业服务理念；以共商发展、共创双赢、回馈社会为企业经营宗旨；以 创新发展、铸造细节、追求卓越为企业精神，创造了国内经济型酒店业界的多个第一持续被评为“上海市著名商标”；“上海市最具成长力的服务商标”； 2006 至 2007 年度连续荣获“中国经济型酒店十强榜首和品牌影响力第一名”；“中国经济型酒店品牌先锋”等称号。以“营养、实惠、时尚”为特色的“锦江大厨”餐饮品牌荣获了“上海著名餐饮品牌企业”。 2008 年 11月，锦江之星被商务部和中国饭店协会表彰为“中国饭店与餐饮业改革

4、开放 30 周年功勋企业”。 公司从 1997 年在上海开创国内第一家具有现代意义的锦江之星经济型酒店至今，始 终以中国经济型酒店事业健康发展为己任，一直在为探索中国经济型酒店的发展方向不懈努力，积极作为企业的发展目标。并坚持以国际视野塑造经济型酒店品牌，以先进理念打造企业管理系统，以质量为先加快企业规模发展；坚持信誉至上、以人为本的企业服务理念；坚持共商发展、共创双赢、回馈社会的企业经营宗旨；坚持创新发展、铸造细节、追求卓越的企业精神，以四个“坚持”作为发展理念。希望成就专业典范，打造国际品牌；实现共同发展，创造最大价值。来打造一个多品牌、国际化、高效能的现代管理公司；永葆品牌品质在中国酒店

5、业内的领先地位。公司秉承 真诚、务实、专业、和谐、奉献，积极树立健康、安全 、舒适的酒店产品，专业、真诚的酒店服务，清新、淡雅的酒店形象。 二、 快捷酒店服务接触三元分析 作为服务行业的，与顾客接触必不可少。如家酒店为了使消费者从众多的经济型酒店中脱颖而出，将大面积的建筑物刷上黄色，这样醒目的颜色，让顾客远远的就可以找到。从房间内的硬件上来看，如家的插座和数量有充分考虑到顾客的使用方便，而且在衣架的设计上，既美观又实用，并配上一盏小台灯，方便商务人士的实用，这种标准的服务，可能会缺乏员工自主权而不能满足顾客的特殊需求，会降低工作满意度。 锦江之星的员工当顾客距离 3 米时，与他眼神接触，距离

6、2 米时，保持与客人的眼神，并且向客人说“早上好 /中午好 /晚上好”，当距离 1 米时，主动上前 聆听顾客需求。与如家相似，标准化服务，完全控制顾客的服务选择。服务接触中的三要素企业、员工和顾客要协同合作，才能创造出更大的效益，所以两家酒店还需在此方面不断加强改进。 两家酒店都属于面对面接触模型中的不含技术的服务接触。酒店中的升降电梯和电子预订系统是服务自动化的最佳体现。但两家酒店的网上订房系统还不是那么完善，在互联网的高速发展时期，充分利用互联网和电子商务营销手段，增加订房率和品牌影响力。 “以人为本，员工第一”的原则是服务业公认的原则。如家同样坚守这一“以人为本的原则” .。如家非常注重

7、企业文化的 建设，尊重员工的意见，把对员工的关心落实到实际行动中。“草根会议”营造沟通氛围管理员工关系，必须首先了解员工的真实需求。如家有本专门的内部刊物，叫做如家人，大量稿件都是来自一线员工，记录新店开张的紧张和压力、分享同事互助的感激之情，这些都折射出如家内部平等亲密的氛围，这种氛围其实在如家创业初期早已有之，但难能可贵的是，在如家近年来的迅猛扩张中，这种亲密、平等的氛围不但没有减弱，反而在不断增强，人与人之间的关系不但没有疏远，反而更加亲如一家。在成本控制和服务品质上，如家非常严格、锱铢必较；但从文化氛围和员 工关系上看，如家始终是一个简单、平等、温暖的组织。正是这种与业务经营相匹配的管

8、理模式与文化特点，支撑和推动了如家在过去六年中的快速发展。 所有的工作活动都是过程。过程包括一个产品或服务交付给顾客的程序、任务、日程、结构、活动和日常工作 .如家始终坚持标准化服务 , 一标准化服务对于经济型连锁酒店来说是一个巨大挑战，服务只有标准化了，服务的质量才能统一，如家的标准化的目标就是建立一个有效的管理系统。在如家的发展过程， 5 家店、 50 家店，以至于未来的 500 家店，管理的考验是不一样的。如家提出了“外部五角”、“内部三 角”的理论。外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显形的、可以被看到和复制的；内部三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力，有效地管理管理层、

9、员工以及顾客，这些 是隐形的，是看不到也难以复制的部分。如家建立了自己的服务标准， 所有酒店，提供“近似于”相同的服务。这在最大限度上进行了标准化，控制了风险。 三、 快捷酒店服务质量管理 (一 )服务质量的差距模型 服务质量管理是酒店经营管理的核心内容，是决定酒店经济效益、竞争力、顾客满意度的重要因素。服务具有抽象性、差异性、无形性、易逝性和不可分离性等特性，服务质量的 概念和有形产品的质量概念在内涵上很大的不同。服务质量表现出：更难被生产者和消费者所评价；顾客对服务质量的评价不仅要考虑服务结果，还要涉及服务过程；服务质量体现在消费者同服务提供者接触的瞬间；服务质量难以保持稳定和一致；顾客对

10、服务质量的认识取决于他们的预期同实际感受到的服务水平的对比。 服务质量差距模型是 20 世纪 80 年代中期到 90 年代初，美国营 销 学 家 帕 拉 休 拉 曼 （ A.Parasuraman ） , 赞 瑟 姆（ ValarieAZeithamal）和贝利（ LeonardL.Berry）等人提出的 ,5GAP模型是专门用来分析 质量问题的根源。顾客差距（差距 5）即顾客期望与顾客感知的服务之间的差距 这是差距模型的核心。要弥合这一差距，就要对以下四个差距进行弥合：差距 1 不了解顾客的期望；差距 2 未选择正确的服务设计和标准；差距 3未按标准提供服务；差距 4 服务传递与对外承诺不相

11、匹配。 首先，模型说明了 服务质量 是如何形成的。模型的上半部涉及与 顾客 有关的现象。期望的服务是顾客的实际经历、个人需求以及口碑沟通的 函数 。另外，也受到企业营销沟通活动的影响。实际经历的服务，在模型中称为感知的服务，它是一系列内部决策和内部活动的结果。在服务交易发生时，管理者对顾客期望的认识，对确定组织所遵循的服务质量标准 起到指导作用。当然，顾客亲身经历的服务交易和生产过程是作为一个与服务生产过程有关的 质量 因素，生产过程实施的技术措施是一个与服务生产的产出有关的质量因素。分析和设计服务质量时，这个基本框架说明了必须考虑哪些步骤，然后查出问题的根源。要素之间有五种差异，也就是所谓的

12、质量差距。质量差距是由质量管理前后不一致造成的。最主要的差距是期望服务和感知（实际经历） (二 ) 服务质量差距模型五个差距分析 （ 1） （差距 1） 管理者认识的差距 这个差距指管理者对期望质量的感觉不明确。产生的原因有： A、对 市场 研究和需求分析的信息不准确； B、对期望的解释信息不准确； C、没有需求分析； | D、从企业与顾客联系的层次向管理者传递的信息失真或丧失； E、臃肿的组织层次阻碍或改变了在顾客联系中所产生的信息。 治疗 措施各不相同。如果问题是由管理引起，显然不是改变管理，就是改变对服务竞争特点的认识。不过后者一般更合适一些。因为正常情况下没有竞争也就不会产生什么问题，

13、但管理者一旦缺乏对服务竞争本质和需求的理解，则会导致严重的后果。 （ 2）（差距 2）质量标准差距 这一差距指服务质量标准与管理者对质量期望的认识不一致。原因如下： A、计划失误或计划过程不够充分； B、计划管理混乱； C、组织无明确目 标； D、服务质量的计划得不到最高管理层的支持。 第一个差距的大小决定计划的成功与否。但是，即使在顾客 期望 的信息充分和正确的情况下，质量标准的实施计划也会失败。出现这种情况的原因是，最高管理层没有保证服务质量的实现。质量没有被赋予最高优先权。治疗的措施自然是改变优先权的排列。今天，在服务竞争中，顾客感知的服务质量是成功的关键因素，因此在管理清单上把质量排在

14、前列是非常必要的。 总之 ，服务 生产者 和管理者对服务质量达成共识，缩小质量标准差距，远要比任何严格的目标和计划过程重要得多。 （ 3）（差距 3） 服务交易差距 这一差距指在服务生产和交易过程中员工的行为不符合 质量标准，它是因为： A、标准太复杂或太苛刻； B、员工对标准有不同意见， 例如一流服务质量可以有不同的行为； C、标准与现有的企业文化发生冲突； D、服务生产管理混乱； E、内部营销不充分或根本不开展内部营销； F、技术和系统没有按照标准为 工作 提供便利。 可能出现的问题是多种多样的，通常引起服务交易差距的原因是错综复杂的，很少只有一个原因在单独起作用，因此治疗措施不是那么简单

15、。差距原因粗略分为三类： 管理 和 监督 ；职员对标准规则的认识和对顾客需要的认识；缺少生产系统和技术的支持。 （ 4）（差距 4） 营销沟通的差距 这一差距指营销沟通行为所做出的 承诺 与实际提供的服务不一致。产生的原因是： A、营销沟通计划与服务生产没统一； B、传统的市场营销和服务生产之间缺乏协作； C、营销沟通活动提出一些标准，但组织却不能按照这些标准完成工作； D、有故意夸大其辞，承诺太多的倾向。 引起这一差距的原因可分为两类：一是外部营销沟通的计划与执行没有和 服务 生产统一起来；二是在广告等营销沟通过程中往往存在承诺过多的倾向。 在第一种情况下，治疗措施 是建立一种使外部营销沟通

16、活动的计划和执行与服务生产统一起来的制度。例如，至少每个重大活动应该与服务生产行为协调起来，达到两个目标：第 一 ，市场沟通中的承诺要更加准确和符合实际；第二，外部营销活动中做出的承诺能够做到言出必行，避免夸夸其谈所产生的副作用。在第二种情况下，由于营销沟通存在滥用 “ 最高级的毛病 ” ，所以只能通过完善营销沟通的计划加以解决。治疗措施可能是更加完善的 计划 程序，不过管理上严密监督也很有帮助。 （ 5）（差距 5） 感知服务质量差距 这一差距指感知或经历的服务与期望的服务不一样，它会导致以下后果： A、 消极 的质量评价（劣质）和质量问题； B、口碑不佳； C、对公司形象的消极影响； D、丧失业务。