要打破常规才能有所作为 做一只会拐弯的毛毛虫.doc

1、要打破常规才能有所作为 做一只会拐弯的毛毛虫 网易商业报道 http:/ 查看商业部落 2004-10-28 14:20:59 来源 : 中国经济周刊 发表评论 查看评论 毛毛虫的实验告诉我们，在一个封闭的思维模式里，很容易形成盲从和跟随。在市场营销中，当我们面对难以解 开的局面时，只有突破定式、打破常规，以超常思维来解决新问题，才能使企业不断获得新的商机。这对于企业营销的成败具有非凡意义，其功效在于出其不意，独辟蹊径，而这恰恰是现代商人所应具备的思维品质。 法国科学家法伯做过一个有名的“毛毛虫实验”。他在一只花盆的边缘上摆放了一些毛毛虫，让它们首尾相接围成一个圈，与此同时，在离花盆周围 6

2、英寸远的地方布撒了一些它们最喜欢吃的松针。由于这些虫子天生有一种 “ 跟随者 ” 的习性，因此它们一只跟着一只，绕着花盆边一圈一圈地行走。时间慢慢地过去，一分钟、一小时、一天 毛毛虫就这 样固执地兜着圈子，一走到底，后来法伯把其中一个毛毛虫拿开，使其原来的环出现一个缺口，结果是在缺口头一个的毛毛虫自动地离开花盆边缘，找到了自己最喜欢的松针。 毛毛虫的实验告诉我们，在一个封闭的思维模式里，很容易形成盲从和跟随。在市场营销中，当我们面对难以解开的局面时，只有突破定式、打破常规，以超常思维来解决新问题，才能使企业不断获得新的商机。多年以前，丰田公司发现，世界上有许多人想购买奔驰车，但由于定价太高而无

3、法实现。于是，丰田公司的工程师放手开发凌志汽车。丰田公司在美国宣传凌志时，将其图片和奔驰并列 在一起，用大标题写道：用 36000美元就可以买到价值 73000 美元的汽车，这在历史上还是第一次。经销商列出了潜在的顾客名单，并送给他们精美的礼盒，内装展现凌志汽车性能的录像带。录像带中有这样一段内容：一位工程师分别将一杯水放在奔驰和凌志的发动机盖上，当汽车发动时，奔驰车上的水晃动起来，而凌志车上的水却没有动，这说明凌志发动机行驶时更平稳。面对这一突如其来的挑战，奔驰公司不得不重新考虑定价策略。但出人意料的是，奔驰公司并没有采取跟随降价的办法，而是相反，提高了自己的价格。对此，奔驰公司的解释只有一

4、句话：奔驰是 富裕家庭的车，和凌志不在同一档次。奔驰公司认为，如果降价，就等于承认自己定价过高，虽然一时可以争取到一定的市场份额，但失去市场忠诚度，消费者会转向定价更低的公司；如果保持价格不变，其销售额也会不断下降。只有提高价格，增加更多的保证和服务，例如免费维修 6 年，才可以巩固奔驰原有的地位。就这样，奔驰公司不是跟随和盲从，而是以超常思维和手段，化被动为主动，摆脱了来自凌志的挑战。 在商业实践中，以超常思维改变定式，对于企业营销的成败具有非凡意义，其功效在于出其不意，独辟蹊径，而这恰恰是现代商人所应具备的思维品 质。上个世纪“二战”胜利初期，联合国决定将总部设在纽约市，但一直苦于找不到交

5、通便利的好地段。这时，大银行家约翰。洛克菲勒第三慷慨解囊，主动提出把曼哈顿岛上的一块土地捐赠给联合国总部。一时间，约翰。洛克菲勒第三的反常举动引来不少的议论，一块好端端的地皮为什么要白白送人呢？但是，随着联合国总部的建成，在其周围，富丽堂皇的外交家公寓、第一流的大旅馆、酒家、商场一座座围绕着这个世界组织的中心大厦拔地而起。与此同时，曼哈顿岛上洛克菲勒财团的一大片原本颓败的地皮也成倍成倍地涨价，变成了纽约最昂贵的街区。这时候，人们 才恍然大悟洛克菲勒的“慷慨”，惊叹其与众不同的谋财手段和超常的“先见之明”。 艺术大师毕加索指出：“创造之前必须先破坏”。破坏什么？传统观念和传统规则。面对瞬息万变的

6、市场环境，只有敢于挑战规则，打破常规，才能有所作为，摆脱危机，使企业立于不败之地，获得商机无限。（文 /贾怀东 孟晓光 作者均为空军航空大学社科系副教授） IBM： “ 蓝色 ” 的领袖气质 网易商业报道 http:/ 查看商业部落 2004-10-22 17:49:30 来源 : 中外管理 发表查看评论 评论 文一：只有 IBM 10 年来，全球企业都在关注是 “ 大吃小 ” ，还是 “ 快吃慢 ” 。 10 年来，中国企业都在争论是 “ 先做大 ” ，还是 “ 先做强 ” 。 但对有一家企业来说，这些问题压根儿就不是问题，或说这些抉择根本就是一回事！这就是 “ 蓝色巨人 ”IBM. 因为，

7、现在的 IBM，既大，又快，更强。 上世纪 90 年代的 “ 大象起舞 ” ，使得 IBM 迅速成为了企业管理学界的热点话题。然而不为 IT 界外人士所熟知的，是 IBM 不仅大，不仅会跳舞，而且在过去几十年里，一直在引领着全球的 IT 产业。 10 年里，能够迅速引起大家共鸣的主流经营理念： IT 服务、电子商务、管理外包，以及现在的 “ 随需应变 ” ，均出自 IBM. 于是，也就不难理解如下事实： 2004 年 8 月 11 日， 在赛迪集团举办的中国 IT服务年会的颁奖仪式上， IBM 共夺得 7 个服务奖项； 8 月 26 日，计世资讯举办的中国 IT用户满意度年会上， IBM 勇夺

8、 11 个大奖 这家世界最大的 IT 公司和咨询公司，正在中国续写着它的辉煌。 白手起家并不难，古今中外很多人都做到了。但做一个能够跨越不同时期、历久弥新的大企业，而且在这样长的时间内始终保持行业领袖的地位，则殊为不易，更何况是在一个技术发展日新月异的高科技行业。 IBM，无疑是最具典型性的领袖型企业。 那么，到底 IBM 做对了哪些事？产业领袖对于打造企业竞争 力、可持续发展能力的意义何在？中国企业如何实现 “ 又大又强又快 ” 的梦想？（王小燕 杨 光） 文二： IBM 服务：行业领袖是怎样炼成的？ 素质决定行为 “IBM 做服务了，我们也要做服务 ”“IBM 做电子商务了，我们也要做电子

9、商务 ” 虽然很少有企业公开承认自己在模仿 IBM，但其做法却让人一看便知。然而有趣的是，尽管那么多对手在后面拼命追赶，真正能威胁到 IBM 地位的尚寥寥无几。这时，一定会有人问：为什么 IBM 行，我不行？ 不错， IBM 一定有它特殊的素质。不是说有了这些素 质，就一定能当上领袖，但是没有这些素质，却绝对当不上领袖。 轻言放弃，还是坚持到底？ IBM 也不是没有低谷的时候。 1993 年 IBM 一年就亏损了 81 亿美元，创下了自从公司成立以来的最高纪录。其后，空降经理人路易斯。郭士纳力挽狂澜，率领 IBM 成功转型，走上服务之路的过程，早已被传为佳话。在此之后，不知有多少 IT 企业想

10、要重走IBM 向服务转型之路。然而，真正转型成功的寥寥无几，更不用说挑战 IBM 的地位了。这是为什么？ 变革总是痛苦的，这恐怕是那些步 IBM 后尘，在转型之路上踽踽而行的企业最深切 的感受。因为，服务其实是一个风险非常高的行业，特别是在中国这样快速增长却不太成熟的市场里面，要是启动不好或者是没有充分的论证和筹划，想要快速占领市场份额，不但很难达到目的，而且很可能一两个项目的失误就会导致整个服务体系受到重挫。这一点，转型中的企业都深有体会。 其实，当年 IBM 这条路走得也并不轻松，难怪无论是在这里工作了 36 年的 IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜，还是加入 IBM 已 28 年的

11、大中华区全球服务部策略、营销运作执行长叶启仁，一提起那段岁月就真情流露，让聆听的人都不由得为之动容。 “ 转型是个很痛苦的过程 如果可以的话，千万不要等到快死的时候再转型！ ” 周伟焜 如是感叹。 “那个阶段是非常非常艰难的。服务事业是一个很长期的事业，如果你想很快地得到回报，恐怕是很难的。但你的资金依然要能够周转，所以后面要有很坚强的资金支持，才有办法做成一个长久的事业。”叶启仁的笑容背后分明藏着辛酸。 任何一个行业都需要有投资。而服务的投资之一，是要先培养人才，因为对于一个企业来说，在你没有足够经验的时候，你在服务上面的做法是不可能非常正确的。而培养人才，如果没有让他们去真正地实际运作，他

12、 们的经验就很难累积。但反过来，这种经验累积得越多，你在业界的竞争力就越强！ 所以， IBM 的实践告诉我们：如果要进入服务领域，就一定要做好准备，一定要清楚自己的强项在什么地方。 而且，在初期阶段，大部分客户觉得这些服务的内容自己来做就能够做好，况且自己人力比较便宜。通常，他们没有要别人服务的观念，自然，“服务有价”也难以被接受。再加上对于服务的标准一开始也没有统一的共识，每个人都有自己的一套标准。另外，很多客户对自己的需求其实不是很清楚，他觉得自己的问题在这里，其实根源却另有所在。更不必说等到 服务项目开始运作以后，在内部作业时部门之间的协调时常困难重重 这些问题都不是短期能够解决的，需要

13、花时间来培育市场、来转变观念。在这个阶段，服务不仅不赚钱，反而几乎是纯粹的赔钱项目。要想挺过这一关，不是件简单的事。 郭士纳的伟大之处就在于：他不仅为 IBM 这艘大船确定了方向，而且驾驶着它走过了最艰难的一段航程。在那段痛苦的时期，他为公司制定了几个很重要的决策。 第一个决策： “ 血停止流 ” ，就是把财务上不需要的人辞掉，把不需要的厂房处理掉，把不需要的办公室处理掉。 第二个决策：做 战略性抉择。 第一个战略性抉择，是改变将 IBM 分拆成几家独立公司的决策，将其保留为一个整合的公司。 第二个战略性抉择，是“不要完全忘记我们过去的光荣”。 IBM 的硬件，特别是高端服务器与存储，一向是

14、IBM 的优势所在，所以郭士纳决定继续在这方面投资。他认为如果转型服务就等于完全放弃硬件，将是很危险的。在三五年间， IBM 在硬件开发上投进了 20 亿美元，使硬件重新回到了领先位置。 第三个战略性抉择，是全力去开拓服务市场，并把最好的领导人才放在这方面。像现任 CEO 彭明盛，就是 1993 年被从日本调 到美国做服务方面的二把手。 “ 老将 ” 周伟焜也是那时被派往澳大利亚负责那里的服务业务。 在服务方面，郭士纳决定不能光做传统的服务，还要建立一些新的服务，并且选中了外包服务作为发展的方向。 如今， IBM 的全球营业收入中，已经有一半来自服务！ 试想，如果没有坚定不移的意志、承担风险的

15、决心和丰厚殷实的家底；如果没有挺住那段艰辛的岁月而轻易放弃， IBM 又怎么会有今天的辉煌呢？ 没有做好心理、物质和战略准备的企业，最好还是慎言转型。 个人英雄，还是卓越团队？ 在长跑比赛中， 当领跑者是一件很辛苦的事，因为你总是面临着无数对手的追赶与挑战，而前面却没有榜样可以学习和跟随，你的方向与路径、你的战略与战术，都必须胜过别人，任何一个环节的疏漏都可能被对手超过，弄不好还为他人做了嫁衣 这也是为什么很多参赛者愿意采取跟随战术，快近终点时再全力冲刺，一举领先。 但是，商场是没有终点的。要做商业领袖，就要时时领先！ 可是在高科技的世界里，在几个大学生白手起家几年就能冲到世界第一的时代中，领

16、先，就必然意味着高度敏锐的市场洞见和不断加强的创新能力。而 IBM，永远是这一理 念的教科书式的经典诠释 从首先向服务转型，到开创电子商务，再到随后的 “ 随需应变 ” 大旗， IBM 的每一步新举措都不仅选对了方向，而且每一次创新出的理念都成了整个业界的趋势！ 而这，不能只靠少数天才，而要依靠一套机制；不能光有个人英雄，更要打造整个团队。如果没有优秀的团队，来自食品公司纳贝斯克的郭士纳未必懂得多少电子商务；即便是 IBM 土生土长的彭明盛，也不一定能够想到客户想要如同用水、用电一样的 IT 服务。 可以想像，在 IBM 这样大的一家超大型企业里面，要提倡团队协作有多困难，因为公司里面有太多不

17、 同的事业单位，每一个事业单位有它不同的衡量业绩的数据。但是团队协作，对于像 IBM 这样的 “ 大象 ” 来说，又是最重要的，特别是在全球多文化的环境中。那么怎样才能在这样的企业里 “ 逼迫 ” 出团队协作的气氛？据周伟焜介绍：在 IBM，高级副总裁以上级别的人，其所有薪水都是看一个数字 全公司的数字是多少，而不是光看部门。 “ 我每年拿多少奖金，大约有 50%是看我们亚太地区做得怎么样，另外 50%是看全球，看全球的客户关系好不好，看我跟其他团队的协作怎么样。 ” 团队合作，还能够避免自以为是的洞见与创新。在所有员工的共同努力 下， IBM的战略制定都是以客户为中心的，他们捕捉到的是客户真

18、正的需求，而不是 “ 我认为 ”的客户需求。正因为如此，他们的创新才能为客户所接受，才能为对手所追随。相比之下，有的企业却总是把产品销路不好的原因归结为 “ 客户的水平太低 ” 或 “ 客户的钱包太瘪 ” ，可想而知，这样 “ 高水平 ” 的企业，自己的钱包也不大可能鼓起来。 固步自封，还是与时俱进？ 当一个企业登上巅峰后，是陶醉于自己已取得的辉煌、重复自己以往的做法，还是不断改变自己，以获得新的超越？这正是“技术 IBM“与 ” 服务 IBM“ 之沉浮不同的原因所在。曾 几何时， IBM 也是一再追求技术的尖端与完美，但事实证明：在很多时候，过分的完美却未见得是客户需要的。就如时下流行的数码

19、相机，当 600 万像素已经达到了相当高的清晰度时， 1000 万像素的普及生产就会成为一种浪费。也因此，作为每年在世界上获得技术专利数最多的企业， IBM 也曾不得不面对自己有那么多专利不能转化为商品的尴尬。 而服务，却可以永无止境。 在企业经营中，成本永远有节省的空间，利润永远有提升的余地，战略永远有调整的必要，运营永远有简化的可能。不断的超越，就在于不恪守传统的东西，而是根据市场和 时代的需要不断发掘出新的领域、新的业务，而且走在别人的前面。就像周伟焜说过的一样：最好总是在成功的时候转型。 当然，做到这一切的前提，是自己先要调整和进步。而价值观与文化的调整，则必不可少。有人说：核心价值观

20、是不能变的，这话没错，但并不等于不能修订和完善。IBM 从创立之日起至今，文化的核心没有变，但文化的表述和重点都在根据自身现状和时代发展做着改变。从 20 世纪早期的强调个人到 21 世纪初的重视团队，从为客户提供最好的服务到献身于客户的成功，保持自己固有的优势、发展自己新型的能力，这样的演进正反映着从创 业公司到成熟公司的发展过程。 “ 与时俱进 ” ，是一个很有中国特色的词汇，但却具有非常全球性的意义。缺少了与时俱进的眼光、素质和行动，行业领袖是做不长久的。（杨沛霆 王小燕 杨 超 周国良） 文三：企业文化：周伟焜 破译 “ 蓝色密码 ” 在媒体眼中，“ IBM 功臣 ” 周伟焜给人的印象

21、永远都是和蔼平易，猜想他在家一定是一位慈父，而不是严父。通过面对面的近距离接触，更加深了我们这种印象。当他说起在澳洲工作被迫亲手裁员一半时，虽努力克制，却仍然流露出了隐痛。 然而，如果你仅仅看到了他灿烂 的笑，那意味着你犯了一个错误。在他的对手看来，他似乎有些高深莫测，很难猜到他的下一步棋。他 22 岁便进入 IBM，长期的职业生涯造就了其张驰有度的风格，也使得他成为一个思路异常清晰、意志坚强的人。 9 年，在周伟焜任职 IBM 大中华区董事长兼首席执行总裁期间， IBM 中国公司的业务每年保持了高速的增长， “ 服务的 IBM” 已经成为整个中国 IT 行业仿效的对象。 行业领袖的特质 “

22、一是在 1994 年把 PC 的生产带进中国；二是把电子商务这个概念带进中国；三是把 IT 服务的概念带进中国 1996 年提出这个 概念时连许多专业记者都弄不清楚，但是到现在国内已经有六七十家企业开始涉足 IT 服务。 ” 周伟焜说这是他最满意的三件事情。 当然周伟焜和 IBM 带给中国的，还远不止这些。 在诸多的启示中，我们非常关注的是： IBM 这个一直贴着 “ 蓝色巨人 ” 标签的行业领袖，到底具有哪些特质呢？ “洞察力，是一个行业的领袖企业必备的第一种特质。” IBM 具备的这种洞察力不仅体现在对行业发展趋势的准确把握，以及对竞争对手动态的及时捕捉上，更体现在对客户需求的洞察和理解上

23、。企业不仅要了解客户的过去，还要考虑到其未来的需 求，真正做到从客户的角度出发，为客户着想。 在周伟焜看来，也正是这样的洞察力才保证了 10 年前郭士纳领导的 IBM 转型成功；也正是靠着这种洞察力，才使得 IBM 前瞻性的理念可以层出不迭，带领整个 IT 行业不断进入新的领域。在很多时候，这个行业的领袖企业，不一定是最大的，但它的身后肯定有众多的跟随者，关键是看其有没有力量带动整个行业前进。 当然，只是认识到要关注客户是远远不够的。作为产业领袖，还必须要有出色的响应速度，这也是 IBM 现任 CEO 彭明盛所提倡的 “ 随需应变 ” 理念的一部分。 在 IBM， “ 随需应变 ” 理念已经渗

24、透到这个庞大机构的各个角落，各级领导人物和全球 30 多万雇员在服务客户的时候，都应该随时以 “ 随需应变 ” 为原则，设身处地地为客户量身定做解决方案，并帮助客户培养企业在激烈的市场竞争中随需应变的素质，引导客户的业务转型。 要成为产业领袖，还要不断巩固在市场中的胜利地位，并具有发动企业内所有人员往这个方向努力的能力，培养一支持续追求胜利的队伍。“创新”是 IBM 的 DNA，在现今这样激烈的竞争环境里，要想长久立于不败之地，一定要保证整个企业上下都具有对公司、对这个事业的 “ 创新 ” 热情。 “蓝色”精神密码 IBM 业务咨询服务部的一份对世界 500 强企业的调查表明：这些企业出类拔萃

25、的关键，在于具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。 IBM 也不例外， “ 无论你进 IBM 时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色 ” 。蓝色文化是其闻名于世的根本原因。 “ 在这近一百年里面，我们的企业文化是跟着企业的发展在不断调整的。 ” 周伟焜还记得他刚加入 IBM 公司时，就经历了企业文化的三个基本训练。 这三个基本价值理念是老托马斯。沃森在 1914 年创办 IBM 公司时就设下的行为准则： “ 尊重个人、追求卓越、服务顾客 ” 。这些准则一直牢记在公司几代员工的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响。 “尊重个人”

26、是指 IBM 最重要的资产是员工。管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待。公司的行为准则规定，任何一位 IBM 的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。 “追求卓越”是指 IBM 是一个具有高度竞争环境的公司。在公司里，每个人都不可以自满，都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得 到。 “服务顾客”则强调 IBM 是一个 “ 顾客至上 ” 的公司。也就是说， IBM 的任何一举一动都以顾客需要为前提。为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有任何问题，一定要在 24 小时之内解决。如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复。如果顾客打电话要求服务，通常都会在一小时之内就会派人去服务。 当郭士纳 1993年临危受命来拯救 IBM时，公司当年的损失就达到了 80多亿美元。在他看来，救亡图存才是最主要的。因此他首先看重的是在市场取得的胜利，而不只是一天到晚谈经论道；其次是强调执行；再次是团队合作的精神。 当时，这三个方面放到每一个人每年的考核标准里面，但是他并没有改变老沃森留下的文化。