以市场链为纽带的业务流程再造.doc

1、海尔基础管理案例 HR/BM0041王颖民 邹习文 李瑞友一、海尔集团概况16 年前，从一个亏损 147 万元的企业，青岛电冰箱总厂便开始了其创业之路。引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；16 年后，外国人知道在中国有家企业 Haier,产品已出口到世界 160 多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国！创立于 1984 年崛起于改革大潮之中的海尔集团，在短短 16 年的时间里创造了从无到有、从小到大、从强到弱、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有 1 万多个规格品种的家用电器进入人们的家庭

2、；在海外，海尔已销售了 400 多万台海尔家电。海尔 16 年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：2000 年当年海尔实现全球营业额406 亿元，如果以海尔现在一天的营业额与 84 年的相比，现在的一天相当于 84 年的 40 年；16 年前，工厂亏空 147 万元，濒临倒闭；1995 年以来累计上缴税收52 亿元，不仅职工发展到了 3 万人，而且直接拉动就业人数 20 多万人；1984 年只有一个型号的冰箱产品，目前拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的 69 大门类 10800 多个规格品种的产品群。在中国的大中城市里，大多数家庭都是海尔产品的用户。用户的忠诚度摘要：自 90 年代美国

3、管理学家哈默和钱皮提出业务流程再造理论后，在世界范围内掀起一场流程再造的革命，虽然理论界和企业界对其的研究倾注了大量的人力和财力，但再造更多的还是停留在理论的研究上， 还缺少有说服力的成功经验和模式，海尔在这方面实现了“由理论走向现实”的飞跃；同时，在中国即将加入 WTO 之际，如何提升我国大企业在国际市场中的竞争力， 对于我国企业迎接 WTO 挑战和机遇具有重要意义。海尔 1999 年开始实施的市场链与业务流程再造模式在上述二个方面都有很好的说服力和代表性，本文是在笔者深入调查海尔管理创新系统的基础上，就海尔市场链与业务流程再造的经验进行总结和实证研究。 苏慧文海尔管理变革市场链与业务流程再

4、造海尔基础管理案例 HR/BM0042是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，16 年间，海尔的无形资产从无到有，2000 年海尔品牌价值评估为330 亿元，是 1995 年第一次评估时的7.8 倍，是中国家电行业第一名牌；在国外，海尔以建立了 38000 多个营销网点，2000 年实现出口创汇2.8 亿美元，自 1998 年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。16 年艰苦创业与拼搏就是为创出中国的世界名牌，16 年的创业之路也搭建起了一个国际化企业的发展框架；这个国际化企业发展框架就是一个有竞争力的全球设计

5、网络、制造网络、营销与服务网络。目前海尔在全球有贸易中心 56 个，设计中心 15 个（其中在海外有 8 个） ，工业园 8 个（指生产三种以上产品、占地 600 亩以上） ，工厂 46 个，服务网点 11976个，营销网点 53000 个。其中国最大的工业园在美国南卡州。目前海尔品牌在国际上已经有了很强的号召力，在全球拥有一支 3000 多名海外海尔经理人队伍，海尔产品的高质量和海尔人对市场的响应速度吸引了越来越多的优秀经理人加盟海尔。如果你在欧洲、在 b 美国、在中东、在东南亚等地看到戴着海尔领带的外国人，那或许就是海尔在海外的经理人。16 年前，海尔名不见经传；16年后，海尔美誉飘香：美

6、国家电杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；英国金融时报评选“亚太地区声望最佳企业” ，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业” 。2001 年第二期美国家电(Appliance Manufacturer)杂志对全球前十位家电制造商进行了排名，海尔集团雄居第九位，这表明海尔的综合竞争力已达世界一流水平。近年来，海尔首席执行官张瑞敏应邀先后到美国哈佛大学、瑞士洛桑国际管理学院（IMD）讲授海尔管理，海尔已经有三个管理创新的案例进入哈佛大学、IMO、INSEAD 管理学院的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。2001年 4 月，张瑞敏首席执行官

7、还应世界最权威的沃顿商学院以及哥伦比亚大学之邀前往讲课。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉1999 年 12 月 7 日，英国金融时报 ；评出“全球 30 位最受尊重的企业家” ，张瑞敏荣居第 26位。从“日事日毕、日清日高”的OEC 管理模式到建立“市场链” ，海尔已经从 16 年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。回顾海尔 16 年的发展，在管理创新上经历了从 TQM（19841991）到 OEC 管理（即日清日高、日事日毕管理法，如图 1 所示） 、 “吃休克鱼”方式的企业重组（19921998）到现在以“市场链”为纽带的海尔基础管

8、理案例 HR/BM0043业务流程再造（1999 年开始）等三个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。自 1998 年 10 月份海尔开始实施的国际化战略，在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合，在业务流程上与国际化大公司全面接轨，实现国际化海尔的效率和效益，大大提升了海尔的国际竞争力，取得了前所未有的经营效果，1999 年销售收入比 1998 年增加 100 个亿，2000 年比 1999 年增加 138 个亿，在经营规模比较大

9、的条件下，实现了倍速发展。F1 F2F 阻F1 为止动力F2 为上升力图 1：OEC 工作法海尔认为企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力（即基础管理），没有止动力肯定下滑，仅有止动力，也不一定发展，发展需要一个上升力（即创新） 。OEC 管理法就是要根据市场竞争而不断提高优化目标来不断强化基础管理。所谓的 OEC 即：O-overrall（全方位） 、C-control&clear（控制和清理） ；OEC 管理法的主要目的是“日事日毕、日清日高；人人都管事、事事有人管”，以求达到把问题控制在最小范围、解决在最短时间、把损失降低到最底程度。订单再创新全球供应网络

10、物流创新创新产 品定单住处流为中心全球用户资源网络全球计算机信息网络海尔是中国物流管理觉醒第一人海尔基础管理案例 HR/BM0044二、以“市场链”为纽带的业务流程再造提出的背景1、提出以“市场链”为纽带的业务流程再造是企业发展战略及人员素质提高的需要海尔集团自 84 年创业开始在相继成功地实现了名牌战略（19841991） 、多元化战略（19921998）之后，在 1999 年适时地提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化企业，进入世界 500 强。1999年初海尔集团 CEO 张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了话企业的三条

11、标准，即企业内部组织结构必须适应外部市场的变化、造就一个全球化的品牌和要有一个基于网络系统的营销战略。这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在 1999 年3 月提出企业必须完成三中转变，一是从职能结构向流程网络型结构转变、由主要经营国内市场向国外市场转变（提出了 3 个 1/3 战略，即 1/3 国内生产国外销售，1/3 国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。企业要实施国际化，首先必须是每个人的国际化，而目前与世界 500强企业的差距是比较大的，表现在员工素质、创新能力、品牌价值、经营规模、市场份额、全球化程度等多个方面，如果要追上，必须保持高增长速度，而保持高增长速度

12、最重要的一条是怎样使员工的素质不断提高。因为随着企业规模的速度提高，员工队伍将不断扩大，经营领域将不断扩展，使员工整体素质保持与企业发展的同步增长，就成为海尔创世界名牌的一个最难题，所以海尔集团认为：海尔的国际化首先要求员工具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心。企业对内外有两个方面：企业对内是怎样满足员工个人价值的实现及潜能的最大发挥，对外就是怎样满足用户要求及潜在需求。把顾客满意、真诚到永远的责任心和积极性无差异的在每一个员工身上建立并持续体现出来，这就需要从机制上寻找动力源，从源头上找活力。尤其是在今天以个性化需求为主旋律的新经济环境下，要及时满足顾客的个性化要求，谋求倍速发展，提升企

13、业的竞争力，一个必然的选择就是把这种外部市场压力传递给每一个员工，使每一个员工把这种压力变成动力，最大限度地把每一个员工的创新力发挥出来，追求顾客满意度最大化，同时把企业发展的重任和市场生存的压力由过去的仅仅由企业领导人来承担转变成全员分担，使每一个人都动起来，聚集出企业的整体活力， “市场链”就是基于这种管理背景提出来的。 “市场链”的核心是解决员工的工作责任心和创新的动力问题。由被动执行任务的工作责任心转变为主动的创造责任心。2、是保持企业持续创新的发展海尔基础管理案例 HR/BM0045速度的需要海尔经营国际化面临的第二个问题就是如何回避“大企业病”的发生和流程效率与国际化企业接轨。发生

14、“大企业病”的根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势已开始被过多过细的分工而造成的分工之间的边界协调所替代，不可能根除的“小集团利益”使这种协调更为困难，因此这种由于分工和专业化带来的业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各大型企业的通病，由于其自身的结构上缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地。许多大企业不同程度地患上了“大企业病” ，在中国就有所谓的“200 亿现象” ，就是说原地踏步或者反而逐步走向衰退，很难在往前发展， “大企业病”的产生大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市

15、场的速度是竞争力的关键。那么海尔在 1998 年销售收入已达到 168亿元，按照海尔过去的发展速度，很快就接近 200 亿元，所以为了克服和回避海尔患上“大企业病” ，同时整合新经济带来的电子商务的优势，就必须在管理上事先设计，谋定而后动。按照大企业的规模和小企业的速度的要求进行管理创新，在企业的进一步发展迫切要求提高组织的管理效率的背景下提出了在整个集团范围内的业务流程再造。业务流程再造的核心是从根本上解决大企业管理效率和适应市场需求的灵活性问题，预防和避免“大企业病”的发生。综上所述，21 世纪是新经济时代，是个性化需求为主导的时代。因此要成为国际化企业，客观上要求组织结构必须适应国际市场

16、的个性化需求。个性化不是一句空话，没有企业业务流程的改造，没有与个性化需求相适应的员工创新力和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，特别是对于中国企业参与国际竞争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这些问题的根本在于提升业务流程响应市场的速度，提升员工责任心和创新能力。0EC 平台 市场链平台台本土化平台 500 强目标海尔基础管理案例 HR/BM0046三、以“市场链”为纽带的业务流程再造的定义与作用（一）以“市场链”为纽带的业务流程再造的定义与作用海尔以“市场链”为纽带的企业业务流程再造主要是指

17、以海尔文化和OEC 管理模式（即日事日毕，日清日高管理法）为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通

18、过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部市场定单，形成以“定单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链。 ”“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计，把直线职能型结构转变成平行的流程网络结构，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效指标取得了显著的改善。（二）以“市场链”为纽带的业务流

19、程再造的主要特征具体特征有以下几个方面：1、以“定单流”为中心：商流本部从外部客户获得定单开始，以完成客户定单为目标，根据业务流程顺序分解成一系列内部流程“定单” ，通过内部“定单”的履行达到完成终端客户的定单目标，流程之间以定单为凭据，形成市场契约关系。2、以流程再造为核心：流程再造从根本上对原来的组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。3、以 SST 为手段：SST 是指索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的集成，其中跳闸是指在定单履行的过程当中出现

20、问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。再造后形成的海尔基础管理案例 HR/BM0047业务流程体系通过索酬、索赔和跳闸手段，形成业务流程“市场链” ，在每一流程内的上道工序岗位与下道工序岗位通过索酬、索赔和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链” 。4、以企业文化和 OEC 管理为基础：OEC 管理贯穿企业整个内部市场链，流程之间的内部“定单”履行以OEC 管理为保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点、和条件下迅速完成“定单”的各项内容。5、以追求顾客满意度最大化为目标：通过“市场链” ，把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客” ，每一

21、个流程都与“市场”零距离，每一个都能感受到市场的压力。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做” ，而不是“等待向上级请示后再做” ，从而快速满足顾客的个性化要求。6、价值分配市场化：再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭，而是全部由自己服务的“顾客”来支付。海尔基础管理案例 HR/BM0048四、以“市场链”为纽带的业务流程再造的主要内容与做法主要过程与做法依次包括理论依据和创新观念的确立、构建内部业务流程及其经营关系、支付流程与核心流程的市场链整合等三部分。（一）理论依据和创新观念的确立1、海尔企业源头论和 SST 观念的确立海尔“企业源头论”认为：员工是企业的源头，源头的活力是企

22、业活力之源。过去在计划经济下有一种观念叫“大河水小河满” 。这种观念在市场经济下却助长了员工吃大锅饭的思想，员工会认为企业就是一条大河，取之不尽，用之不竭，所以产生一种依赖，反而压抑了员工的积极性。海尔集团结合海尔的实际情况将这种观念进行了创新，海尔认为企业还是大河，员工不是小河了，而是大河的源头，源头喷涌大河就有水，小河应该是用户。如果员工对企业有忠诚度和责任心，就会不断喷涌，这条大河的水和别的企业相比就会特别多，就有竞争力；小河是用户，哪条大河里的水好喝，它就会到哪条大河，同时它也给大河源头以回报，这种回报是对市场份额的一种肯定和扩大，这种肯定反过来又给予员工，使员工喷涌有新的动力。因此最

23、关键的是源头，也就是员工的责任心和积极性，要把他们的积极性充分调动起来，这条河才能保证永不枯竭。这就是海尔集团提出的“源头论” 。既然源头是关键是员工的责任心和积极性，因此必须建立起一种用户与源头相互咬合的机制，才能使源头、大河、小河之间形成一种闭环的良性循环，所以“源头论”的提出为“市场链”机制的产生奠定了思想基础。同时在全体员工确立索酬、索赔和跳闸观念。过去人们都这样认为，只要正常出工，不管工作的质量如何，企业都应该发工资，而依据海尔的源头论，认为员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作被市场认可和接受，才能获得报酬，如果用户不满意，不但拿不到报酬，而且还要被用户索赔，无论是岗位也好，流程也

24、好，如果即没有达到索酬，也没有被用户索赔，那么有利益相关的地三放就出来闸出并解决问题，这就是跳闸，即形成一种观念，每一个人都有一个市场，每一个人都有与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。在这种经营的主体，形象的讲，就是“人人都是老板” 。在冰箱生产线上有一返修线是用来发现并修理在线不良品的，我们未实施市场链之前，由于生产线上的人对质量负的责任小，从而造成返修线的操作工工作负荷很高，工资很高，而生产线上的不良品仍源源不断流入SBU 小组活动现场。 。 。 。 。 。 。哈,看咱们的SBU 小组威力有多大海尔基础管理案例 HR/BM0049返修线，后来我们实施了 SST 市场链，即返修线上的

25、人员现岗位没有工资，他的工资就是向造成不良品的人员索赔而来，后来我们的返修线几乎一直是闲置，且不再设专职的返修工了。尚素贞是海尔山庄的一名普通的管理人员，自实施 SST 市场链后，她能将山庄内的每一名人员链起来，建立起与个人工作目标、绩效相挂钩的市场链，能有效地经营自我。去年 10 月的一天一名英国夫妇带一个孩子吃饭时不小心将茶水洒在孩子的身上，由于这一对夫妇专心照顾孩子忘记了吃饭，尚素贞她们主动将做好可口的面条送到这对夫妇的房间，并带去了烫伤药，这对英国夫妇感动不已，一再表示下次到青岛还要住海尔山庄，而按以往她们完全没有必要这样做。2、业务流程再造理论和新流程观念的确立传统的职能型结构是依据

26、专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中，每一个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责， “对上”遵照上级的指示执行，没有人也没有资格对整个工作过程的开展负责，没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”的状态，并导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本负担，降低了应变市场的能力，显然传统的职能型结构已不能适应新经济下企业发展的要求，而流程型结构他强调以首尾相连的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎性流程，没一个流程都有直接的“顾客” （是指内部顾客和外部顾客） ，为顾客提供最直接的服务，流程的行为“直接做

27、” ，而不是等待向上级请示后在做。业务流程再造主要解决提高企业经营效率和响应市场速度，使企业获得倍速发展。依据业务流程再造理论的思想确立新流程观念，即它是直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程。这种观念的确立经历了三个阶段，从传统的职能管理下的业务流程发展到矩阵结构的项目流程，然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程运作过程中所存在的问题而发展到新流程的确立和业务流程再造。如下图 3 所示：海尔基础管理案例 HR/BM00410纵向一体化直线职能式：初期易于控制强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端。矩阵结构以项目小组为主，易于攻关，但与职能矛盾太大。横向网络化使每个部门、每个员工都面对市场变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客至上。海尔文化、OEC 管理是实施市场链的基础项目（产品）管理 总裁职能经理研发 营销 财务 采购图 2：纵向一体化结构及矩阵结构示意图