供应链管理作业.doc

1、大润发供应链管理的调研一、定义 供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。二、大润发简介大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于 1997 年创立的超市品牌， 具体由大润发流通股份有限公司负责经营。截至 2008 年，大润发在中国大陆开设有 10 家店，年实现销售额335.67 亿元，在 2008 年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 经营理念 “新鲜、便宜、舒适、便利”“专业服务，领导商圈

2、，成为值得信赖的大卖场”中国连锁经营协会的年度统计数据显示：2008 年，大润发 101 家门店共实现销售收入 335.67 亿元，店均年销售额 3.32 亿元；家乐福 134 家店共销售 338.19亿元，店均年销售额 2.52 亿元。大润发以 8000 万元的优势，正式取代家乐福，零售企业的核心是供应链管理大润发为何能成单店销售额冠军?-价格形象：大卖场的杀手锏大润发是如何树立低价格形象的？商品的采购价内部整体成本控制得更好供应链管理、集团采购等方面做得更加优秀成为单店销售额冠军。T： A、大润发的供应链管理1、管理理念 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成

3、，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。2、发展轨迹仓储超市量贩店式超市迅速开店扩张，大型化是竞争主轴实现信息化供应链管理（图 1）供应链发展轨迹3、大润发供应链运作流程一、大润发自建 DC（Distribution Center） ，合理利用第三方物流；二、建立共用的信息平台，实现链上成员的协同与合作1、建立大润发供应商 B2

4、B 系统，负责管理供应商及信息共享；2、为了提高整个供应链的运作水平，大润发建立了基于 WEB 的信息互动平台，此信息平台和大润发的 POS 系统相连，供应商可实时监控商品库存，顾客需策略求等，很好地与大润发达成了协同合作，真正做到高效运营的无缝管理隙供应链。1订单管理（1）POS（Point of sales）管理系统（单品管理）将各种山品销售状况、及时回报库存、明列每位顾客的消费明细、发票管理、查询订进退货明细、完整的盘点清查单品库存，大润发使用这种系统极大地方便了终端作业，并在单品管理、销售管理、市场调查分析、物流管理等环节上提升了工作效率与有效监管，同时极大节省了相关工作的成本。 （图

5、 1）（2）订单种类订单种类设置全面细致，涵盖了大润发日常经营中所需的各类情况下的订单，将其订单管理标准化，并不失灵活性。具体种类如下：联合采购中心订单：适用于新产品、印花商品、物流 DC华中地区分店华北地区分店东北大润发分店华东地区分店利用第三方物流（图 2）大润发内地物流系统（图 3）POS 管理系统商品基本资料页面高单价商品等由联合采购中心负责下单。OPL（Order Proposal List）订单：为降低人为操作疏忽致使工作效率下降等问题，由电脑根据原先所设定安全库存量及厂商送货行程参数设定，当库存量达到安全库存量时由电脑自动产生订单提醒主管，待审核后发出。日配订单（永续订单）：针对

6、冷藏每天配送销售商品所使用的订单。人工订单：用于弥补 OPL 订单不足情况发生。紧急订单：商品销售超出预期，临时缺货或大宗销售情况发生时，所产生的加急订单，下单后将立即配货。转入订单：同一系统不同分店之间调货转入产生的订单。转出订单：与转入订单相反。2.库存管理（1）控制库存成本，且不影响卖场销售有配货中心，库存天数控制在 15 天以内。无配送中心，仓库与卖场在同一地点其库存天数约为 22 天至 25 天（2）将仓库视为第二个卖场、分门别类予以管理，做到高效的实现找货、提货、补货上架等工作。3异常管理对于缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓产品、损耗管理等异常管理项目，大润发均将其归入管理系统，并

7、制定了相应完备的应对解决方案。实现其在日常工作中准确管理高效运作。大润发发生的所有业务数据，包括定货、配送、验收、销售以及周边数据都自动通过大润发本身的 POS 系统回传到大润发供应链管理中心，通过统一处理后形成有价值的信息再反馈到各部门，对工作进行指导。由于信息技术的支持，系统能够及时高效地统计出供应商在相应时间段内的销售、库存、进货及退货等情况；另外，考虑到准确高效的需求预测是驱动整个供应链的重要因素，为了有效改进和供应商的协作，大润发供应链运作部向供应商提供预测订单的合作，提前一个星期向供应商提供商品需求预测量，供应商将及时回复供货情况，提前预报缺货，并由此安排好排产计划，以此实现了供应

8、商和大润发之间的“双赢” 。三、强调细节管理（Detail management ） ，实现作业流程标准化、最优化。信息系统在供应链的实物流程上也是十分重要的，大润发供应链管理中心通过自动化的信息系统POS 仓库管理系统，减少了人工操作，提高了整个物流的速度和准确度。运用信息技术，优化了仓库内的物流作业，使其流程标准化，大润发大大降低了运作成本。因为仓储管理作为物流各环节的接合部，涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面，流通的信息量非常大，包括物品种类数量用途，储存位置，库存状况等等。因此，POS 系统，并在公司内部统一商品编码、统一进货渠道，当供货商将货物运到大润发物流之后，就贴上唯

9、一识别的标签，通过射频技术，数据通信技术、条形码技术、扫描技术实现产品的入库，使采集的数据自动导入标准化数据库。仓储信息网络化，已经成为大润发提高企业物流运转效率的非常必要的手段。采用的条形码技术（BarCode）和射频识别技术(RFID)，提高了信息采集效率和准确性。大润发常用条码列表：1. 店内码（8 码）条码组成：2+货号+效验位长度：1+6+1=82. 顾客卡（11 码）条码组成：2（1：华东；2：华北）+店号+卡号+校验位长度：1+2+6+2=113.磅秤标签（18 码）条码组成：2+货号+售价+重量+校验位长度：1+6+5+5+1=18秘籍标签4.特殊标签折扣标签四、实时监控物流业

10、务，降低供应链成员的整体库存除了流程的优化，大润发利用信息系统收集和处理数据，协助制定订货计划。大润发供应链管理中心借助信息系统记录的销售资料，利用数据挖掘（Data Mining）的技巧，分析顾客需求的第一手资料。通过各个连锁门店的 POS 系统，大润发供应链管理中心可以对各个连锁门店的销售、库存、进价等信息系统进行控制，从而实现整个物流业务的统一管理。经过中央信息处理中心，将各个物流节点的信息数据汇总，实现了统一订货。这也就从整体上降低了供应链的运作成本，并有效地发挥了规模化效应。而且这种宏观订货使以前靠经验来做的事情，变成使用统计数据来对订货进行分析批导，完成了定性到定量管理的转变，从而

11、有效地优化了库存。五、通过集中配送、逆向物流方式，大大降低营运成本供应商/进口商/仓储物流MIS/Intranet/OA零售通路/经销商/ 量贩店/超市/CVS采购系统 盘点对账系统 订单处理系统业务服务系统进货入库退货处理系统仓储管理系统账务处理系统流通加工系统理货分货系统输送系统资讯服务系统统计指标系统客户/大润发/大买家/ 亚太（H/Q ）进货通知 进货验收 入库上架 库存管理 应收付账款进货作业流程图拉单 订单处理排车 理货 装载运输流通加工签回单处理应收账款拉单/订单检验附件排车 理货 不贴标配送/贴标回单作业/贴标配送单/贴标回单I15:00 18:00I+107:00 I+2 I

12、+3运输作业 退货作业出货作业流程图（图 5）仓储进/出货作业程序图B、存在问题及对策与沃尔玛的物流系统比较及未来发展注意的问题1.沃尔玛利用已有的卫星通讯系统，建立了运输迅速高效率地配送网络，同时利用其这点优势成功控制企业货物流通仓储成本，采用独到的交叉装卸法（图 6）与 E 化库存法，使其整个物流过程更为高效。2.大润发的优势，我们认为在其快速扩张的圈地运动中，建立起来的市场覆盖率，同时以本土化程度高的管理团队，使其经营货物更为新鲜、购物环境便宜、便利。独自建立 DC 所具备的强采购力与低成本控制更是其在中国零售业市场竞争的一大优势。但仍然不能否认沃尔玛成为世界第一零售商在库存管理与卫星网

13、络上远胜于大润发。目前沃尔玛正在开发 RFID 领域，大润发也积极与 HP 合作争取早日导入 RFID 进入卖场系统，若成功的话，也许在中国大润发将成为零售行业的头把交椅。3.大润发未来发展，虽然我们可以从大润发的资料中得知他们很强调顾客价值，但大卫星通讯系统供应商 配送中心 分店车队表示信息流通表示物流的流动（图 6）交叉装卸法量的调查资料与我们自身走访，或以顾客身份光顾本地大润发超市的感受是，大润发在其客户服务上需要加大投入，需要不断提高其服务质量。虽然大润发透过供应链管理及相关的软件完成供应链信息化增加其竞争力，但仍必须经常保持与供应链各环节成员的面对面的沟通，毕竟商业合作关系维系与增进并非计算机软件技术应用或流程整合所能取代的。