张继辉本土化战略.docx

1、传媒品牌战略管理结课论文题目：传媒品牌的本土化战略院(系)别 文化管理学院专 业 传媒经济班 级 13 传媒经济姓 名 张继辉 学 号 20130411120指导教师 贺丽青中国传媒大学南广学院2016 年 6 月目 录1 绪论 .21.1 选题背景 .21.2 研究目的 .22 品牌本土化 .32.1 何谓品牌本土化 .32.2 品牌本土化原因 .42.3 品牌本土化策略 .43 美国新闻集团的本土化战略 .43.1 美国新闻集团 .43.2 美国新闻集团本土化战略的具体推行 .53.3 美国新闻集团的巨大挫败 .64 结论 .8参考文献 .91 绪论 1.1 选题背景如今，全球化浪潮席卷世

2、界各地的各个行业。不难看出，各国品牌面临新挑战，不仅局限于如何在本国国土进行运作，更多的在于寻求发展国际市场的道路。“与其被国际化，不如自己去国际化。”这是当今世界流行的一句名言。那么本土品牌要想走出国门，走向世界，究竟需要采用怎样的方法呢？或许对于这样的问题，已经有太多的国际知名品牌找到了答案，他们之所以能成为风靡世界的知名品牌，无一例外都归功于他们对不同的市场环境进行了深入的了解，对当地经济、政治、文化等诸多因素有着准确的把握。而这个方法，正是流行于世界各地的国际品牌营销策略品牌本土化。可口可乐公司董事长杜达夫就把可口可乐在全球取得的成功归结于本土化战略。那随着全球化的发展，传媒品牌该何去

3、何从？1.2 研究目的随着社会生产力的不断发展，全球化浪潮不可阻挡。传媒品牌如何在全球化浪潮中发展？本文的研究目的就是寻找传媒品牌本土化的正确方向。2 品牌本土化2.1 何谓品牌本土化品牌本土化是近年来随着经济全球一体化的进程而提出的一个概念。本土化与全球化并非绝然对立的两个要素。坚持本土化其实就是坚持品牌文化的一种展现，企业的品牌本土化实质上更有利于企业走进国际市场，促进全球化发展。品牌本土化是指企业开拓新的区域市场或国际市场时，迫于当地环境压力，不得已修改品牌以适应本地文化的行为。如国药第一品牌同仁堂在很多国家被抢注，所以同仁堂药业要想进军海外市场，必须得另起新名。可口可乐进入中国市场，为

4、了适应中国文化也起了一个非常中国化的名字可口可乐和原英文商标同时使用，业界认为可口可乐这一中文译名音形义俱佳，为可口可乐开拓中国市场立下了汗马功劳。2.2 品牌本土化的原因公司之所以实施本土化经营，有各种各样的原因，但最主要的在于以下几个：1.消费者需求的压力。许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不同：没有烤箱。这家公司的失败明显就

5、是没有考虑到消费者的需求。2.树起良好企业形象。公司能成功地在全球范围发展，得到当地政府的支持，很大原因在于具有良好的企业形象和知名度。政府、企业和民众往往把是否在实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，作为判断跨国公司是否有利的一个标准。跨国公司在实行经营本土化，在投资项目，利用人力资源，有利于提高企业知名度，提高企业在当地的形象。例如芬兰诺基亚大举雇用中国员工，在中国本土投资项目，迎合消费者的需求，使其在移动通讯行业中知名度极高，现在，一提起手机，人们就会想到“诺基亚”这个牌子。3.融入当地民族文化。跨国公司为实现经营全球化，势必面对不同的社会文化、企业文化以及语言等方面的差异，这些差异对

6、跨国公司融入当地社会带来很大的障碍。实行经营本土化，利用人力资源，能很好地适应环境差异，避免激烈的文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革的实施。4.降低综合性生产成本。跨国公司经营本土化，能充分利用市场生产成本、人力资源成本和制造成本低的优势，减少总成本，提高总效益，以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。5.适应企业市场环境的需要。很明显跨国公司进入其他国家后，面临的市场环境跟自己的东道国肯定不一样，消费者的人文环境和消费观，政府的法律制度和倾向、地理自然条件的差异、原材料的供应、市场替代者等很多方面存在差异。跨国企业只有适应这些不同的环境才可以更好的生存进而盈利。2.3

7、品牌本土化策略1.品牌文化的本土化。在全球化的时代，世界各个国家的商品想要与其他国家人民进行很好的沟通，就必须重视和研究传播，就必须重视和研究传播国的民族文化，采用该国特殊的理解方式和表达方式，选择最能打动该国人心灵的形式。2.人力资源的本土化。这是世界品牌实现本土化的关键所在，也是国际品牌实现真正意义上的本土化的最有力支柱。商务部研究院跨国公司研究中心的王志乐主任认为，“本土化”是指人的本土化，投资理念的本土化和运作方式、管理方式的本土化，它涵盖了跨国公司发展的方方面面。3.产品的本土化。产品需求的本土化是本土化策略的原动力，没有它的支持，本土化策略就是一纸空文。任何一种国际品牌，无论它多么

8、技术精良、设备先进，不能符合当地人的需求，它的命运只有一个，那就是在该国的市场竞争中落下马来。反之，则能获得意想不到的经营效果。3 美国新闻集团的本土化战略3.1 美国新闻集团新闻集团（News Corporation）的前身是澳大利亚新闻有限公司（新闻集团于十九世纪五十年代在澳阿德莱德市成立，现已发展成有线和卫星电视、电影、报纸、杂志及印刷业元化发展的媒体集团），目前已成为全球最大的媒体企业集团之一。它主要的股东和首席执行官是鲁伯特默多克，他的家庭控制着这个公司的 30%的股份。2004 年 11 月 12 日，在得到大部分的股东同意之后，这家公司的总部由澳大利亚的阿德莱德，搬迁到美国的特拉

9、华州，重组成为现在的新闻集团。60 年代后期，新闻有限公司开始向海外市场发展，首先收购了英国的世界新闻，然后又买下了英国的太阳报。70 年代新闻有限公司开始进入美国新闻业，先后买下了圣安东尼奥新闻和快报，纽约邮报，波士顿先驱报等多家报纸。70 年代末，新闻有限公司扩大业务范围，首先在澳大利亚的悉尼和墨尔本两地投资电视产业。公司业务逐渐遍及欧洲，美国和澳大利亚，为更好的管理和协调公司日益扩大的业务，默多克于 1979 年成立了新闻集团。80 年代是新闻集团全球业务拓展的重要奠基阶段。新闻集团在英国收购了著名的泰晤士报和星期日泰晤士报，以及世界上最大的英文图书出版公司之一的哈珀柯林斯出版社。接着新

10、闻集团进入了竞争异常激烈的美国电影电视市场。1985 年收购 20 世纪福克斯影业公司后，于 1987 年组建了全美第四大电视网 福克斯电视网，由此开始了电视市场的大规模投资。90 年代新闻集团的业务已地跨澳亚（Australasia）、欧洲、美洲、非洲，在卫星电视领域形成了霸主地位；伴随着大范围的跨媒体、跨行业，跨国并购，其娱乐产业已完全发展成熟；在媒体技术领域，新闻集团也走在了前面，开发应用数字卫星技术，建立自己的互联网传输系统，开发新的媒体内容和服务传输渠道。90 年代中后期，新闻集团的战略性投资逐渐聚焦于最有潜力的媒体市场 亚洲。STAR 成为其辐射亚洲媒体市场的重要平台，它已经成功的

11、打开了印度、日本市场，并积极在中国开展业务。新闻集团的扩张更加显示了全球攻略的趋势。3.2 美国新闻集团本土化战略的具体推行新闻集团在拓展市场中通过让“利”分“利”，较好地推动了集团的本土化战略。在本土化的实践过程中，新闻集团无论是经济利益还是政治观点都可以与人分享，但是仍然把企业的产权和控制权牢牢掌握在自己手中。本文主要从管理层的本土化和媒介产品的制作发布上来具体介绍本土化的推行。 1985 年，新闻集团以 25 亿美元买进 20 世纪福克斯公司 50%的股份后，以年薪 300 万美元聘请该公司原董事长巴西迪乐担任要职。因为新闻集团看中的是他在美国好莱坞具有的良好的人际关系和卓越的管理才能。

12、让巴西迪乐打前锋，新闻集团顺利打入了美国市场。 新闻集团控股的凤凰卫视、面向印度的娱乐频道 ZeeTV 以及面向印尼的体育频道（Star Sport）等，从节目到管理，从编辑到记者、主持人，从语言到风格都实行了“本土化”。1998 年，默多克将亲自担任多年的中国香港卫视行政主席的宝座禅让给了中国人，彻底实现了“把亚洲的天空交还给亚洲人，使卫视本土化”的目标。管理人员的本土化主要是选用既熟悉当地状况又掌握多种语言的员工担当要职，因为他们了解本地市场及受众需求，熟悉本土管理制度和适应本土实情的市场拓展技巧，能使新闻集团的传播产品更切合当地受众口味。通过此举，新闻集团在管理上实现了本土化，同时，新闻

13、集团在各地的分支机构往往具有独立的品牌，这些品牌也往往更具有进入国的特点，这一点与许多跨国公司在世界采用统一的品牌形象不同。 另外一个重要的方面是，新闻集团注重传播内容的本土化。传播内容历来是传媒吸引受众的核心所在，媒介产品是一种特殊的商品，它必须适应复杂多样的受众市场，因此必然要求媒介产品可以满足多层次、多元化的需求。要把生产的媒介产品成功地输送到各地，并为当地受众所喜爱，离不开信息的本土化。另外一种不可忽视的本土化的趋向是：“为了适合观众，媒体公司自觉地把媒体内容区域化和本土化，以防全球文化的趋同化”。默多克在开拓亚洲市场过程中认识到，在同一大陆的不同国家和地区仍然存在着很大的文化差异，因

14、此，他要求管理人员不能有泛亚洲的意识，媒体中本土化的内容要达到70%。 默多克坦言其进人中国的法宝之一便是“以国际化视野做出地地道道的本土化节目”。“据统计，默多克旗下的星空卫视自制节目占其节目总量的60%，其他引进的节目占 40%。60%的自制节目充分体现了星空卫视本土化的原则，节目往往在本地特征的内容之外，以国际化的视野看待与本地媒体共同关注的某个话题或事件，其中所包含的本地媒体所缺乏的国际信息会让本地观众感到十分新鲜。40%的引进节目一方面节省了一定成本，另一方面也彰显着国际化媒体最突出的优势，可以提供原汁原味的国外节目和资讯，媒体所做的就是按照本土化的原则对国外节目进行筛选。那些节目虽

15、然是国外的，却依然符合本土口味。” 新闻集团从管理层到节目内容，包括编辑、主持人和语言风格等方面推向本土化战略，很好地达到了推广公司业务和满足各国受众需求的目的，但是正如有关学者研究发现，在全球化的文化进程中，媒体消费主义倾向日益凸显。作为当今世界规模最大、国际化程度最高的综合性全球传媒集团之一，默多克新闻集团也出现传媒消费主义倾向，在以受众为导向的本土化战略的实施过程中，媒体消费主义的倾向必将愈演愈烈，并对进入国的受众产生较大的影响。3.3 美国新闻集团的巨大挫败由上文可以看出，美国新闻集团在默多克的带领下，本土化战略取得了相当大的成功。但是，随着时间的推移，美国新闻集团迎来了巨大的危机。1

16、.窃听丑闻的发生卫报刊登戴维斯的一篇报道，揭露世界新闻报2002 年雇人窃听 13岁失踪少女 米莉道勒的手机，甚至删除手机内部分信息，干扰警方调查。这篇报道如同一枚重磅炸弹，在英国媒体、政界、警方引起巨大反响，继而带出越来越多窃听丑闻。不仅失踪少女，恐怖袭击受害人家属、阵亡军人家属都可能已遭窃听。警方着手调查，以确认警察是否如媒体揭露那样收受贿赂，泄漏信息。截至戴维斯的报道问世前，英国公众认为，电话窃听丑闻只涉及王室、名流、体育明星和政客，而这些“受害人”似乎有一定的能力，足以对抗小报。而这次揭露的丑闻中，窃听对象是普通人，甚至受害人，恶劣程度较之以往更为严重，引起朝野上下一片震怒。由于“窃听

17、门”的雪球越滚越大，英国最畅销的周末小报世界新闻报不得不向读者告别，最后一期报纸的头版大字写着：“谢谢，再见”鲁珀特默多克今天就电话窃听一事公开发表道歉信。 随着美国联邦调查局开始就默多克的美国雇员可能窃听了 911 事件受害者的电话一事展开调查，这名 80岁高龄的媒体大亨改变了应对危机的策略。默多克今天一改之前目中无人的姿态，在英国七家全国性报纸上发表整版道歉信。他在道歉信中说： “我们为一系列严重的错误行为表示歉意。我们对受害人遭受的痛苦深表歉意。我们很后悔未能及早采取行动解决问题。”该丑闻使默多克的新闻集团身价狂跌，追使他放弃收购一家利润丰厚的卫星电视企业的宏伟计划，毁掉了他在英国的政治

18、影响力，可能还将使他叱咤全球的媒体帝国发生动荡。2.毁掉默多克的不是“窃听”默多克的新闻报道已让人人人自危，2007 年窃听王子并没有引起众怒窃听事件早在 06 年底就已陆续曝出，这一轮窃听事件涉及人物众多，英国诸多大牌影星、球星，据卫报估计，逾 2000 人涉身其中，而据推测，真实情况将会是这一数字的二到三倍。2007 年，世界新闻报记者古德曼就因窃听威廉王子和哈里王子手机而锒铛入狱。但这些事件并没有危及默多克的传媒帝国，大多数人只认为这是记者与名人间的游戏。直到近期世界新闻报被曝涉嫌侵入被谋杀女孩道勒的语音信箱，事态才急剧恶化。人们发现，除了英国王室、社会名流、政坛要员、谋杀案受害者甚至

19、2005 年伦敦“7.7”爆炸案罹难者的家属等都成为了此报纸的窃听对象，此事件终于引发了公众的愤怒。每个人都意识到有可能成为受害者，这也让英国人发出了“媒体良心今何在”的拷问。在窃听丑闻发生之后，世界新闻报被迫关闭，随后英国小报女王、被不少媒体戏称为默多克的第 5 个女儿的丽贝卡布鲁克斯，最终以辞职被捕的方式黯然离开。默多克的“日不落传媒帝国”面临瓦解之势。默多克无视商业伦理源于垄断默多克在四大洲的媒体圈呼风唤雨，一手缔造了传媒帝国。他在英国更是拥有垄断般的地位，当权利高度集中在一人手中，势必导致他在组织内部滥用权力，这也是默多克帝国出事的根源之一。事实上，默多克的权利确实巨大，几乎影响了英国

20、的每一次选举，保守党和工党因此对他竞相讨好。根据英国媒体报道，两个主要党派都讨好默多克，希望能争得他的支持只要他施以援手，他们在民调中的排名就会大幅度上升。而作为回报，默多克取得越来越多的新闻蛋糕的控制权，与此同时，他还组织政府采取可能妨碍他业务的监管措施。过去 20 年里，在英国政坛，任何有希望当上首相的政客，谁也不敢得罪默多克。从英国前任首相梅杰、布莱尔、布朗到现任首相卡梅伦，也都跟默多克保持很好关系。不过，当初从政治中得到好处的默多克也迟到了政治的苦头，此次窃听丑闻之所以“失控”，一方面是因窃听事件触碰了公众的道德底线，另一面是因为新闻集团的垄断妨害政界、商界、传媒界多方利益，各方欲借窃

21、听丑闻群起攻之，以扳倒其传媒帝国。默多克冒进的布局2002 年、2003 年是星空传媒在中国发展的高峰，而到 2005 年，事态突然发生了逆转，默多克买断了青海卫视的黄金时段，并向其输出节目，曲线上星以覆盖全国。不料，这步棋触犯了红线，广电总局迅速叫停，自此之后，星空在电视屏幕上的扩张脚步就停滞不前，再没能取得突破性进展。20062012 年，美国证监会曾多次指控默多克的新闻集团在华行贿，尽管最后都不了了之，但默多克在中国高层以及影视相关部门多年间的游说却是不争的事实，而这些努力多半是为了拯救对于星空卫视那笔糟糕的收购。尽管星空传媒的管理层多次向中国相关部门游说，希望公司的“落地权”能够扩展到

22、内地其他地区，甚至与青海卫视合作以求曲线上星，但最终都未能如愿。 2005 年，北京地方工商局对星空传媒的一家代理机构展开调查，称该公司涉嫌违规向终端用户提供卫星频道接收设备，并予以查封。同年，在新闻集团纽约的年度大会上，默多克首次承认在中国的业务发展遇到“重大挫折”。4 结论传媒品牌的本土化战略在世界全球化进程的高速发展下，是势必而行的。而美国新闻集团的本土化战略也给了我们很好的借鉴，它的本土化战略前期而言是正确的，而随着集团的发展，默多克藐视了商业伦理和道德底线，而且产生了垄断，最后导致了集团的崩塌。美国新闻集团的本土化战略的前后期都给了我们很好的借鉴意义，而且传媒品牌的本土化战略是势必而行的。5 参考文献1 凯文莱恩凯勒 (Kevin lane keller).战略品牌管理(第 3 版).北京:中国人民大学出版社,2 吴佐夫.品牌营销M.北京:中国华侨出版社,3 阿尔里斯.品牌营销M.北京:科学出版社,4 黄静.品牌营销M.北京:北京大学出版社,5 梁慧.品牌营销 8 大实战攻略M.北京:中国物资出版社,6 余明阳,杨姗姗.品牌营销管理M.武汉:武汉大学出版社,7 陈放.品牌学M.北京:时事出版社,8 网易财经.毁掉默多克的不是“窃听”9 搜狐新闻. 老默多克拆分新闻集团