企业的战略体系.doc

1、企业的战略体系企业战略体系包括以下四大内容： 一，战略指导思想 战略指导思想是企业或企业家对未来发展的一种见解或设想。 它通常要求企业领导具有： 战略眼光和远见卓识 辩证思维和识别能力 对环境变化的敏锐洞察能力 创新精神 由此才能提出不平凡，有刨见的战略指导思想。 二，战略方针目标 1战略方针 描述产品发展方向，技术发展方向，企业发展方向。 2战略目标 (1)总目标 ； 一般用几十字的篇幅高度概括企业拟达到的目标。举例： 到 2005 年，成为以高级公寓开发建设和管理为特色的托拉斯组织。 (房地产开发公司) 到 2000 年，建成具有雄厚实力，市场竞争力，以建筑为特色，产业结构纵向一体化经营，

2、有较大社会知名度和良好公共关系的全国性公司。 (建筑公司) 在 21 世纪韧成为世界知名的跨国公司，成为上海经济发展的支柱企业集团之一，成为在几个主要领域具有相当的市场占有率，以金融资本为核心，以商贸资本为依托，以房地产为支柱，以高科技为支持的现代化，多元化，国际化的跨国公司。 (房地产集团) 90 年代努力成为一个以实业为基础，以金融为后盾，重视科技先导，大力拓展内外贸易，实施多元经营的国际化，多元化，财团化的大型集团。 (化学建材公司) 在 21 世纪初形成以房地产，商贸服务，投资金融等第三产业为支柱的产业新格局，建成世界第一流的，现代化，国际化的大型跨国公司。 (浦东开发区开发公司) 力

3、争用 8 年或更短时间(到 2000 年)，基本建成有现代化水平的，在国内市场有较强调控能力，在国际市场有较强竞争力的大型跨国公司。 (部属物资集团) 到 2000 年，销售产值达到亿元，创建个亿以上的分公司和子公司，培育个年销售额达亿元的综合性大商社，出口产值达到亿元，把公司建成全国第一，远东一流，世界前 20 位的医药大集团。 (医药管理局改制为公司) 经过 2 至 3 年努力，使建材(公司)总公司成为产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学的国有经营型控股公司。销售额与净资产翻一番。在此基础上，再经过若干年的努力，把总公司培育成为以金融为背景，以贸易为龙头，以实业为基础，以房产开发为依托，

4、面向国际国内两个市场，实行一业为主，多元经营的持大型集团之一。 (建材局改制为公司) 到 2010 年，建成以钢铁业为主，多元产业共同发展的大型跨国经营的集团，实现销售额 150 亿美元，脐身于世界 500 强之列。 (宝钢集团) 依托贸易，背靠金融，兴办实业，多方位发展，立足地。面向全国，走向世界，建成现代化，国际化的大型综合商社。 (市物资公司) 企业根据现实与可能的结合，在预测宏观，中观环境变化和本企业现有基础以及优势，劣势基础上，参照其他企业目标，提出自己的发展目标。 (2)目标体系 将总目标细化为一系列定性或定量的指标，并组成公司目标体系。 1，定性目标，例如： 企业贡献目标 产量，

5、产值 销售额 销售利润或收益 劳动生产率 产品质量 成本与损耗 技术开发与进步目标 技术改造 新技术 工艺设备 性能改善 发展新产品 信息技术的影响 建设目标 扩大企业规模生产能力 扩大市场份额 固定资产投资 经营管理目标 扩大资金来源组织变革 销售网络 创立名牌 公共关系 改进服务 管理方法手段 员工福利与社会责任目标 员工培训 工资与福利 消除污染 增加就业机会 由此可见，企业目标具有多样性。追求最大利润并不是企业唯一目标，企业内外不同利益集团向企业提出各自的要求，最终企业高层要在这些目标间平衡。 2，定量目标 供选择的指标： 企业运行的总资产规模达万元，资产负债比率 。 产值（营业额)达

6、 X 万元，利润 X 万元。 企业年经济增长速度达 X(按产值，收入，产量等指标)。 科技进步贡献率达到 X。 净资产收益率达到 X，投资收益率达到 X。 劳动生产率达到人均 X 万元。 生产经营指标，例如： 到 X 年(或用 X 年)基本建成开发区 总开发面积 X 万平方米，管理物业 X 万平方米 生产能力达到 X 万(件，套，台，辆，吨，瓶，箱) 营业面积达到 X 万平方米，连锁网点达到 X 家 进出口额达到万美元。 主营业务收入万，占全公司业务的，市场占有率 产品共 大类，品种 ，规格 企业技术装备达到 年代国际水平。 企业有著名品牌或商标 件，专利 一项 涉及行业有，支柱产业为 增长值

7、为。 集团成员企业总数达家，其中控股子公司个，关联公司 个，协作层企业个。 企业员工总数达二人。其中大专以上学历占人，硕士，博士人，职工平均收入达到年元。 在全国个省市设有分支机构；国际上 个国家和地区设建机构。 企业经济实力在省市(全国或全球)排名 位 到年，企业拥有家股票上市公司；到年，成为国或世界知名公司或跨国公司。 目标体系尽可能细化，争取涵益企业各项工作，制订这些目标可采用自上而下，自下而上或上下结合的过程，须经过科学论证，测算。一经确定，一般不要频繁修改，应作为企业未来相当时期的奋斗目标。 三，战略措施 战略措施是实现战略方针，目标而采取的长期性经营政策和策略，例如： 新产品开发

8、市场选择 经营资源分配 设备投资 生产制造体系调整 组织重整 人力资源安排 四，战略规划 1战略规划主体内容 产品发展方向 生产发展规模 技术工艺发展水平 主要技术经济指标 科研计划 外协配套计划 原辅材料采购计划 营销体系 职工培训计划 生活福利计划 环保 2战略阶段划分 一般企业可根据企业生命周期理论划分为 4 个或 5 个大发展阶段，在每个阶段再划分为几个子阶段。阶段划分最好与国家，行业，地方“九五”，“十五”规划期相衔接，时间周期上合拍。 企业要制订每个阶段的阶段目标或措施体系，阶段目标应该细化。制定阶段臼如既尽 能保守，不费吹灰之力便可达到；也不能太冒进，可望不可及。应该定得适中，可

9、望并经努力是可及的。 要考虑阶段之间的平稳转换，以及阶段目标，措施的可衔接，并突出每个阶段的重点目标，措施。 3生命周期规划 (0)投入前 一一战略重点：设计，生产，销售之间协调。 竞争策略：开发适销对路的产品。 开发：可靠性试验。 生产：生产工艺设计，生产技术准备。 营销：试销，编制营销计划。 (1)投入期 战略重点：讲求质量与信誉，积极投资。 竞争策略：取得顾客对产品初步信任，按新产品原则定价。 开发：改进产品性能。 生产：生产技术，方法改进，产品，生产标准化。 营销：由性能确定商标品牌，开始与经销商联系，加强广告营销力度，扩大市场面。 (2)成长期 战略重点：放大生产能力。 竞争策略：实

10、行质量保证制度，大力宣传产品，适当调整价格。 开发：产品差别化(改进性能，式样)，开发新产品。 生产：革新生产工艺流程，扩大生产批量，内部严格质量管理。 营销：优选有利的营销渠道，注重售后服务，注意交货期和回款速度。 (3)成熟期 战略重点：确保销售能力和市场占有率。 竞争策略：参考竞争对手价格调价以廉价竞争，延长产品寿命。 开发：开发市场细分化产品，增加品种规格；扩大产品用途，更新款式，降低成本。 生产：多品种小批量生产，改进产品质量。 营销：宣传产品的美誉度，充分利用各种销售渠道。 (4)衰退期 战略重点：确保财务状况良好。 竞争策略：滞销产品停产整顿，削价。 生产：减产，整顿下马，扩大外协，新产品迅速替代。 营销：停止推销活动，集中销售渠道准备撤退。