生产运作管理.doc

1、生产与运作管理考试题型以及分值分布一、单选题（共 10 题，每题 2 分，总分 20 分）二、多选题（共 5 题，每题 2 分，总分 10 分） 三、填空题（共 20 空，每空 1 分，总分 20 分）四、判断题（共 10 题，每题 1 分，总分 10 分） 五、计算题（3 题，共 40 分） 第一章1.生产运作管理（又叫生产管理、运作管理、运营管理）：是指对生产产品和提供服务的活动和过程的直接管理。2.生产运作管理对企业的作用：（1）生产运作管理是一切企业（制造业、服务业）的 3 个主要职能之一（主要职能：营销、财产、生产） ；（2）企业在生产与运作方面的花费在销售收入中所占比例最高（做好生

2、产与运作管理是制造业与服务业提高赢利能力的最佳途径之一） ；（3）要提高生产率，必须做好生产运作管理。 （生产率=产出/投入，生产率反映出资源的有效利用程度。 ）（4）生产运作管理的水平是影响企业竞争力的主要方面。3. 生产运作管理的范围：包括制造业和服务业；从内容上来讲，运作管理包括预测、运作系统的设计、运作计划、供应链管理、库存管理以及项目管理等。4. 生产运作管理的历史发展：阶段 市场环境 主要问题 主要技术 出现时间规模经济 供不应求 解决高效率生产的问题 科学管理大量生产20C70S 以前范围经济 需求出现结构性饱和追求多品种、低成本 自动化、电子化、柔性化20C70S 初到80S

3、中期速度经济 市场饱和，产品生命周期缩短解决多元化生产以及及时满足需求的问题信息技术JIT（准时生产）20C80S 中期到20C90S 中前期合作经济 市场需求多样化，供大于求，环保意识增强解决个性化生产以及信息共享的问题知识化、网络化敏捷生产电子商务虚拟企业20C90S 后期5. 生产运作管理的发展趋势：（1）全面质量管理（TQM）的广泛应用 （2）电子商务 （3）柔性（4）流程再造 （5）绿色制造第二章 P25单要素生产率和多要素生产率的计算和分析单要素生产率：产出/能源多要素生产率：产出/（劳动力+能源）例：某自行车厂的装配车间对生产系统进行了改造。改造之前，系统中有 10 个工人，劳动

4、力成本为 10 元/人；设备成本为 80 元，每小时可以装配 200 辆自行车。改造之后，系统中的工人减少为 8 个，劳动力成本依然为 10 元/人；设备成本增加到 200 元，每小时可以装配 240 辆自行车。试分别按照单要素和多要素的方法计算改造前后的生产率，并判断改造后的系统生产率是否得到了提高，那一种方法能更客观地表示系统的生产率。解：（1）按单要素计算（劳动生产率）改造前：200（辆/小时）/10 人=20 辆/（人/小时）改造后：240（辆/小时）/8 人=30 辆/（人/小时）改造后的生产率得到了提高。（2）按多要素计算改造前：200（辆/小时）/（10*10+80）=1.111

5、 辆/（元/小时）改造后：240（辆/小时）/（8*10+200）=0.857 辆/（元/小时）改造后的生产率下降分析：单要素方法没有考虑生产系统改造后机器成本的上升，在某些情况下单要素方法是不全面的。第三章1.流程的律特法则（包含计算）平均库存=平均单位时间产出*平均流程时间例 1：一家小型机场的行李登记处，登记的信息表明从早上 9：00-10：00，有 255 个乘客登机。此外，根据排队等候的乘客数量，机场管理人员得出等待登机的乘客平均数量是 35人。那么，平均每位乘客需要排队等多久呢？解：早上 9：00-10：00，有 255 个乘客登机是指在一个小时的产出为 255 个乘客，机场管理人

6、员得出等待登机的乘客平均数量是 35 人是指平均库存为 35 人，平均每位乘客需要排队等多久是指平均流程时间。根据律特法则，得出：平均流程时间=平均库存/平均单位时间产出=35/255=0.13725（小时）=8024（分）也就是说平均每位乘客需要排队等 8.24 分。例 2：某快餐店一天服务 2400 名顾客，每位顾客在店消费平均时间为 30 分钟，餐厅中的平均顾客有 80 名，该餐厅为早上 8 点开始营业。请问，该快餐店几点打烊？解：该餐厅每天营业时间为 X 小时，则其单位时间产出为 2400/X，根据律特法则，得出：平均库存=平均单位时间产出*平均流程时间，即：80=2400/X*30/

7、60 80=1200/X X=15故餐厅营业到晚上 11 点打烊。2.瓶颈和流程能力 P35流程能力：在给定的单位时间（如一天）中能够生产多少产品或者服务多少顾客。瓶颈：整个流程能力由生产设施中最小的生产设施的能力决定。如果需求小于供应链能力（也就是有充足输入以及流程具有足够能力） ，流程就按照需求的速度生产，而与流程能力无关，我们称这种情形为需求约束。如果需求大于供应，则称流程为供应约束。取决于产品供应的不同限制，供应约束流程要么是输入约束的，要么是能力约束的。输入约束是指流程的原料输入不足，能力约束是指瓶颈的生产能力不足。3.流程分析 6 步法：（1）画出流程图； （2）确定每道工序的特征

8、；（3）确定工序间的特征； （4）确定流程的瓶颈；（5）分析流程的产能及每道工序的效率； （6）流程改善的措施及建议第四章1.预测分类（1）按时间跨度分类：短期预测、中期预测、长期预测（2）按基本方法分类：a：定性预测：主观判断，基于估计与评价b：时间序列分析：基于过往时间随时间的出现而形成的历史记录可以用于预测未来；c：因果分析：试图弄清预测对象的基础和环境系统情况；d：模拟模型：以计算机为基础的动态模拟模型2. 影响预测方法选择因素：（1）最重要的因素：成本和精度（精度越高，成本越高）（2）其他因素：历史数据的可获得性、有无计算机可供使用、决策者会不会使用所选的预测方法、需要收集和分析的数

9、据、必要的准备时间、有没有使用预测方法的经验第五章1.生命周期四阶段：投入期、成长期、成熟期、衰退期2.大规模定制生产的策略：（1）延迟差异化：指生产一种产品时，暂且不彻底完成它，延迟到知道顾客的偏好或具体要求后再去完成它；（2）模块化设计：指将一组零件组合为组件，产品由若干组件装配而成。3.制造设计的设计方法：正向工程、反向工程、并行工程、协同产品商务、计算机辅助设计第六章1.运作系统的构成要素：（1）结构化要素：是指运作系统的硬件部分。主要包括工艺流程、布局、生产能力以及运作系统的集成。（2）非结构化要素：是指构成运作系统的软件部分。主要有人力资源及组织策略、生产计划策略、库存策略、质量策

10、略。2.纵向一体化决策（P99-101）：是指运作系统沿着纵向集成的一种方式，传统上采用的策略是，或扩大自身规模，或参股上、下游企业。纵向一体化决策的内容：（1）方向决策：a：后向集成：朝原材料方向延伸b：前向集成：企业朝市场方向延伸（2）范围集成：企业在前向或后向一体化过程中走多远的问题。 （3）平衡决策：企业在方向、范围决策完成后，企业生产的各阶段能力是否完全平衡的决策。纵向一体化决策的缺陷：（1） 增加了企业的投资风险；（2） 迫使企业从事不擅长的业务活动，在各种领域直接面对众多竞争对手；（3） 不易随市场变化而调整3.构建虚拟企业（VE）P101（1）优点：a：可以防止纵向一体化带来的

11、缺陷；b：由于虚拟企业之间的共同目标也可以带来传统交易关系所没有的更多的资源承诺。（2）企业对采用此战略是否有助于解决下列问题、达到预期目标作出清醒的判断：a：增加产品的价值 b：改善营销效果 c：强化运作管理4.业务流程再造（BPR）：对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是在“成本、质量、速度等方面取得根本性的改善” 。基本思想：以业务流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确的运用及信息技术，达到适应外界环境变化的目的。前提：首先要观念重建，把面向职能的指导思想转为面向流程，并且为了保证重建后的业务流程通畅，必须对组织进行重建，即以面向流程的

12、原理划分组织。第七章1.工艺类型 P110 a 工艺专门化 b 批量加工 c 重复性加工 d 连续性加工特点 高差异化；产量低差异化一般；产量中等标准化程度较高；产量较大高度标准化；大量产出对设备和工人的要求高柔性的设备和技术工人，加工是间歇性的对设备的柔性和对技术工人的要求没有工艺专门化的高较低柔性的专门用途的设备，对工人技术要求不高不要求设备柔性，工人技术水平较低优点 高柔性，灵活性好，能处理差异很大的工作有一定的柔性和灵活性产量高、在制品库存较低、成本较易估计、单位成本低、效率高、管理是常规性的产量极高、效率极高、在制品库存低、成本易估计、单位成本极低、便于管理缺点 效率低、在制品库存高

13、、产量低、单位成本高、成本估计困难、管理复杂在制品库存高、单位成本较高、成本估计略带常规性、管理较复杂柔性低、灵活性差、固定成本高、停工成本高刚性大、固定成本极高、不易改变、停工成本极高举例 工艺专门化制造（工具模具厂） ；工艺专门化服务（美容院）制造业：报纸、杂志的印刷；服务业：客运服务制造业：传统的计算机生产；服务业：麦当劳的作业线钢材、石油等的生产Ps：e 项目方式：当出现一系列具有特定目标的非常规工作，且要求在一定时期内完成时，适宜采用项目的方式。比如一个咨询项目、一场演唱会等。2. 工艺选择的关键问题:P112(1)产品和服务需求的性质与市场需求相适应；（2）自动化程度：a：优点：可

14、以提供人工劳动所不可能提供的完全一致的生产和服务；机器排除了罢工、情绪化、疲劳、厌倦等人性化的情绪问题；减少了变动成本b：缺点：成本较高；不可轻易改变；在一定程度上对工人的心理和生产率产生负面影响c：分类：固定型（底特律型自动化） ；可编程型；柔性型第八章1.影响选址决策的因素：P133（1）区域因素：a.原材料位置（原材料的可运输性、原材料的运输成本、原材料的需求量、原材料的易损坏性）b.市场因素（销售成本、交易惯例）制造业：靠近目标市场；服务业：人口众多、交通便利的地点；政府机构：靠近需要服务的地区和民众C：劳动力因素：劳动力的年龄、工作态度、素质、薪资水平和有关法律法规等（2）社区因素：

15、社区基本情况、公共基础设施、环保法规和政府政策等社区基本情况：社区的人口密度以及教育、购物、娱乐、交通、医疗收入水平等。公共基础设施：交通的便利性、通信设施、当地的自然条件、供水电煤以及排污能力。（3）地点因素：当地的发展情况、土地情况、运输条件2.选址方案评估的方法：因素评分法、重心法、线性规划法1、因素分析法：对每个备选方案的各种相关因素进行综合评分，从而为评估提供合理的基础，有利于对备选地点进行比较和作出选择。2、重心法：主要用于选择配送中心或中转仓库。为了使分销成本降到最低，它把分销成本看成运输距离和运输数量的线性函数，求的使分销成本最低的位置，作为目的地（重心） 。3、线性规划法：帮

16、助企业找到成本最小、利润最大的选址方案，适用于从多个地点出发，运输货物到多个不同的目的地。第九章1.决定市场成败的几个关键要素：质量、成本、交货期、服务、响应速度2.全面质量管理（TQM）的 三个核心 ：（1）永无止境地推进质量改进，即持续改进；（2）全员参与 （3）追求顾客满意度，要不断满足和超出顾客的要求。3. 持续改善（CI）:是一种管理思想，它将产品和工序改进作为一种永无中止的、不断获得进步的过程，它是构成全面质量管理体系所必需的指导思想。其定义为：根据团队成员的意见或建议，对机器、材料、人力资源以及生产方式进行持续不断的改进。4.六西格玛：是一种管理业务和部门的系统方法。它把顾客放在

17、第一位，它利用事实和数据来驱动人们更好地解决问题。A：主要致力于三方面的改善：提高顾客满意；缩短工作周期；减少缺陷B：实施途径：业务变革；战略改进；解决问题C：精益求精（LP）主要特点：拉动式、准时化生产、均衡生产、一个流程等第 11 章*1、ERP 发展历程：MRP 阶段闭环 MRP 阶段MRP阶段ERP 阶段2、MRP、 MRP，ERP 的意思原理（1）MRP（物料需求计划）是按时间段来确定各种相关需求的物料（即零部件与原材料）的需求数量和需求时间，从而解决了企业“产、供、销”部门物料信息的集成管理。A：优点：实现了对企业库存及生产信息的科学管理，有助于动态反馈和适时调整；能使在制品库存水

18、平低；适应“以销定产”的市场经济环境，有助于实现按时交货。B：实施条件：生产系统及相关部门具备计算机化的软、硬件条件；能完整、准确、及时地输入数据信息，包括：主生产计划、物料清单、库存信息；有主要领导的参与和推动；向员工提供培训。（2）MRP（制造资源计划）：是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统，也是企业的物流、信息流、资金流的动态反馈系统。A：特点：是一种计划主导型的管理模式；集成了企业内部管理系统；实现了企业内部数据共享；实现了物流和资金的统一。B：局限性：a、企业面临的竞争激烈，市场对企业综合竞争实力以及响应市场的能力的要求越来

19、越高，这就要求企业有更高的信息化的集成；b、它要求对企业内部整体资源以及企业所处供应链上各节点进行集成，而不仅仅是对企业与制造相关部门的物流、资金流、信息流的集成；c、为了提高企业的竞争力，必须要将制造部门的集成扩展到企业内部所有经营活动的集成，以及供应链上各节点的集成。（1） ERP（企业资源计划）：以市场和客户需求为导向，以计划和控制为主线，以先进的现代信息技术，特别是网络技术为平台，全面集成了企业内外部的所有资源信息，包括客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务等，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位的系统化的先进管理思想和方法。A：目标：通过消除企业生产经营过程

20、中的一切浪费，实现信息流、物流和资金流、价值流和业务流的有机集成，最终提高顾客的满意度，提高企业业绩。B：特点：是对整个供应链资源进行整合；是在 MRP逐步吸收、融合其他先进管理思想的基础上发展而来的。3、计算 P202物料清单（BOM）：表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系（产品生产的顺序） ，以及每个组装件所需要的下属部件的数量。BOM 是 MRP 系统的三个主要输入之一（其他两个是主生产计划和库存记录文件）例：利用表 11-2 及图 11-6 中的信息，考虑库存量，求生产 2 个 X 对 B,C,D,E,F 的需求量。零部件 持有数B 1C 2D 40相关零部件库存信息 D

21、（4） F（5）B（2）X FF（2）C （已足够，无需考虑下面的）E（3）解：生产 2 个 X，除库存外，还需要以下数量的零部件：第一层：B:2*2-1=3； C：1*2-2=0（无需下一层次的零部件）第二层：D：4*3=12；F：1*3=3（40-3=37，即库存此时还持有 37 个 F） ；E：3*0=0第三层：F：5*12-37=23因此,根据持有库存量，2 单位的 X 需要：B=3,C=0;E=0;F=231. 能力需求计划（CRP）：全部工作重心的负荷平衡；P205两个要素：能力和负荷把关键工作中心的能力负荷平衡称为资源需求计划。第十二章1.JIT 准时生产制（准时化生产）P218

22、-224(1)基本思想：是涉及产品设计、工艺设计、设备选择、物料管理、质量管理、岗位设计等一组活动的集合。生产系统中的产品制造时间与供应商的交货时间经过科学的安排，在作业过程中的每一步，下一批都恰在前一批刚结束时到达。（2）本质：科学的安排前后环节的生产和供货，从而缩短提前期，减少浪费。（3）目的：实现原材料、在制品及产成品保持最小库存的情况下进行大批量生产。（4）JIT 消除浪费的最终目标：实现零废品、零准备时间、零库存（5）特征：“拉动式”生产；小批量生产，小批量传送；减少重置时间；具有多个制造单元；生产具有柔性；全面质量管理；零库存；密切的供应商合作关系（6）JIT 基本原理：看板管理；

23、均衡生产（7）适用企业：小批量生产类型2.大规模定制（1）作坊定制、大规模生产和大规模定制方式的比较作坊定制 大规模生产 大规模定制生产安排与采购计划按实际订单 按预测 按实际订单市场需求需求稳定，需大于供，缺乏竞争需求相对稳定，竞争加剧，主要是成本上的竞争，价格战需求多变且难以预测，竞争进一步加剧，由单一的成本竞争转变为成本和差异化的共同竞争产品 产品多样化，成本极高产品品种单一，成本低，产品生命周期长产品多样化，成本低，产品生命周期短存货 因为生产率低，所以存货少因为无法准确预测市场需求，所以持有大量的存货因为销售发生在产品之前，无需备货，并且具有大规模生产高效率的有点，所以存货水平极低信

24、息 信息闭塞，小范围交易信息不充分 市场高度透明（2）大规模定制的优势：生产者和消费者双赢；分销渠道的低存货水平大大提高了资金的使用效率；提高对市场机会的洞察能力及企业的定价能力第十四章*1. 供应链设计应考虑的因素：（1）市场覆盖范围目标：顾客购买行为、分销类型、供应链结构、控制（2）产品特性：产品价值、产品的技术性、市场接受的程度、可替代程度、产品大小、产品易变质性、市场集中程度、季节性、产品系列的宽度和深度（3）客户服务目标：产品的可供性；客户订单提前的速度和一致性；销售方和客户之间的信息沟通2. 产品类型、供应链类型（1） 产品类型：功能性产品、创新性产品（2） 供应链类型：效率型（主

25、要体现供应链的物理功能） ；反应型（主要体现供应链的市场中介功能）两者比较特征 反应型供应链 效率型供应链追求的目标 迅速的对不可预测的需求做出有效反应，使缺货、降价、废弃库存达到最小化以最低的成本供应可预测的需求管理核心 配置充分的缓冲库存 保持较高的平均利用率库存策略 部署好零部件和成品的缓冲库存，应付不稳定的需求降低整个供应链的库存提前期 大量投资于提前期的缩短 在保持稳定的条件下尽可能缩短提前期（在不增加成本的前提下）供应商的选择指标以速度、柔性、质量为核心 以成本和质量为核心产品设计策略 采用模块化设计，在模块的基础上进行变型设计采用标准化产品设计3. 自制与外购的决策 P261（1

26、）企业进行自制的原因：A：质量要求极高或者很独特，需要特殊的加工过程，目前没有供应商能够提供该产品；B：避免因对供应商的依赖而引起的制约；C：在某些情况下，自制成本更低；D：避免泄漏公司的信息，如财务实力、技术秘密等；E：有利于充分利用企业的设备与人力，避免资源闲置（2）企业选择外购的原因：A：企业缺乏管理或技术经验，无法自制产品或自行提供所需要服务；B：资源有限，市场竞争要求企业集中资源开发核心专长；C：精简组织结构，增强市场应变能力，提高效率；D：可以灵活地选择供应源与替代产品；E：缩短产品开发与生产周期；F：市场上存在能够供应所需产品或服务的供应商，并且外购的成本低于自制的成本4.牛鞭效

27、应对供应链的影响 P267通常来说，牛鞭效应在很大程度上归因于供应链各成员之间的信息沟通不畅、合作不紧密。现代市场中企业与企业之间的竞争已经转向企业供应链与供应链之间的竞争，因此供应链各成员能否相互合作，共同消除供应链中不必要的库存和浪费，提高整个供应链对于顾客需求的反应力，已经成为决定供应链竞争优势的决定性因素。牛鞭效应的负面影响：（1） 物流从供应链上游节点流向下游节点的过程中出现逐级缩小的现象，各节点储存了许多不必要的库存；（2） 由于存在牛鞭效应，制造商面临的需求波动性很大，这给生产计划带来许多问题，从而使制造商的生产平稳性差；（3） 供应链成员之间信息沟通上存在的障碍，一方面导致整个供应链成本高、效益低；另一方面导致不能有效地满足客户的需求；（4） 牛鞭效应易给人造成需求增加的错觉，使制造商设计的生产能力大于实际的需求。在平均需求保持不变的情况下，需求波动程度的大小直接影响着所需的生产能力的大小引起牛鞭效应的主要原因：需求预测、库存策略、交货提前期、流通环节、促销策略、需求方的短缺博弈行为减小牛鞭效应的措施：提高最终用户需求信息的透明度；减少供应链的流通环节；缩短提前期；减少价格的变动；建设起战略性伙伴关系。