家族企业管理模式的探究.doc

1、 1 目录 一、 家族制企业 . 2 （一）家族制企业的概念 . 2 （二）我国家族企业发展现状： . 2 （三）家族企业的特征 . 3 二、家族制企业管理模式的优劣分析 . 4 三、改善家族企业管 理的对策 . 5 （一）建立现代企业产权制度 . 6 （二）重视人才，重视教育，健全用人制度 . 6 （三）重构家族企业文化，塑造和谐向上的现代企业文化 . 6 （四）引入以高效为目的的现代化管理战略，建立新型的现代企业管理模式 . 7 四、家族制企业健康发展的制度选择 . 7 2 家族性企业管理模式的探究 一、 家族制 企业 （一）家族制企业的概念 家族企业在现代经济生活中已经成了最有活力的因素

2、，特别是在中国这个基本国情条件下。关于家族企业的定义，在学术界从来就没有一个统一的概念，各位学者都有着自己的见解。 美国著名企业史学家 钱德勒认为，传统的个人企业即两权合一的企业是家族企业，既使是合伙关系，只要资本股权为少数个人或家族掌握，这种企业还是归于家族企业的范围。此外，“企业创始 者及其最亲密合伙人和家族一直掌有大部分股权。他们与 经理人员维护最紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权。 现代工商企业可称之为企业家式的或家族式的企业。”就是说，家族企业不光存在于两权合一的古典企业之中，就是在一些两权分离的“现代企业”里，只要个人或家族掌握企业的财务政策、资源分配与经理选拔权等最高决

3、策权，与经理人员保持亲密的私人关系，也算是家族企业。盖尔西克 (1997)等认为，不论企业是以家庭命名还是有好几位亲属在企业的高层领导机构里，都不能由此确定某一企业是家族企业。能确定家族企业的，是家庭拥有企业 所有权。也就是说，所有权是否掌握在创办企业的家庭成员手上，是划分家族企业与非家族企业的分水岭。学者潘必胜认为，当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。 从上面可以看出，家族企业的定义在学术上是很难界定的，综合上面的各种观点，我认为家族企业即：掌握着企业所有权的企业所有人如果存在血缘关系或者是控制着企业所有权的企业所

4、有人有着血缘关系，并且在雇佣高级经理时掌握着绝对话语权，存在着这种现象的企业就是家族企业，与这个企业的大小、与家族人是否拥 有多少经营权没有太大的关系。家族中的人往往占有有些经营权是由于家族领导者不信任外来经理人造成的一种假象，经营权与一个企业是否是家族企业没有本质的联系。美国的许多大公司如杜邦、福特都没有将家族企业的经营权集中在家族成员中，但是他们依然是家族企业。 （二） 我国家族企业发展现状： 在世界经济中，家族企业无论是在数量还是规模上，都占有较大份额。据统计，全世界约 70% 80%的企业是家族企业，世界 500 强企业中，大约有 40%是典型的家族企业，在我国，以家族企业为主体的私营

5、企业在整个国民经济中具有重要的作用。中国的民营 企业中，绝大多数为家族企业，绝大部分实行家族式管理。随着我国改革开放的不断深入，家族企业的发展相当迅猛。 340 多万家私营民营企业中 90%以上是家族企业， 2006 年底，民营经济在 GDP 中所占比重为 50%，他们提供的就业岗位占全社会的 80%以上。 到 2011 年，全部民营经济占全国 GDP的比重 达 到 3/4，私营企业数量 占全国企业总数的 70%以上。中共中央统战部、中华全国工商业联合会、国家工商行政管理总局、中国民 (私 )营经济研究会组成的“中国私营企业研究”课题组分别在 1993、 1995、 1997、 2000、 2

6、002、 2004、2006 年进行了 7 次全国性的私营企业抽样调查，取得了大量数据。在 2006 年上半年进行的第七次全国私营企业抽样调查中发现：“私营企业从 2004 年 12 月的365.06 万户增加到 464.83 户，一年半净增近 100 万户；投资者人数从 2004 年的约 948 万人增加到约 1184 万人，一年半净增 236 万人；注册资本金从 20043 年底的 47936 亿元增加到 68613 万元，一年半净增 20677 亿元；雇工人数从 2004年底的 4069 万人增加到 4969 万人，一年半净增 900 万人。与个体工商户相比，私营企业增幅较大，各省区市都

7、 普遍增长，私营企业超过 10 万户的省市，已从2004 年的 12 个增加为 14 个”。家族企业不仅在数量上有较大增长，在质量上也有很大提升。在 2007 年的中国企业 500 强中，私营及私营控股企业有 89 家，较上年增加两家，占企业总数的 7.8%，然而，这只是家族企业繁荣兴旺的一面，一直以来，可持续发展问题困扰着家族企业，家族企业的平均寿命普遍较低是家族企业的一个重要特点。 据统计，全国每年新生 15 万家民营企业，同时每年又有近 10 万家民营企业退出市场，有 60%的民营企业在 5 年内破产，有 85%的在10 年内消亡，其平均寿命只有 2.9 年。我国家族企业无论从规模、效益

8、和企业寿命等角度来衡量，均远远落后于国外。据美国一所家族企业学院的研究显示，约有 70%的家族企业未能传到下一代， 88%未能传到第 3 代，只有 3%的家族企业在第 4 代及以后还在经营。一些甚至曾经是“发展明星”的家族企业也在短时间内经历了从如日中天到迅速衰退的蜕变。无论是“方太”、“安踏”、“格兰仕”、“新希望”还是“大中电器”的蜕变，都凸显家族企业管理方面的严重问题。 （三） 家族企业的特征 家族企业的特征主要通过对比上市公司中的公众企业和中国的国有企业从而得到了下列几个明显的特征 ： 1、 家族企业所有者：为同一个家族的人，是靠血缘关系和亲情关系维系在一起的，这是家族企业的本质特征；

9、 2、 产权制度：产权分离不明晰，大多是企业所有者就是企业的日常经营者；所谓产权，简言之：就是财产的 权利 ，亦即对财产的广义的所有权 -包括归属权、占有权、支配权和使用权；它是人们（主体）围绕或通过财产（客体）而形成的经济权利关系；其直观形式是人们对物的关系，实质上都是产权主体（包括公有主体和私有主体）之间的关系 3、 家长权威制度：家族企业就像一个大家庭。一国有君，一家有长。在这种家长权威的影响下，企业的所 有者（也有占有经营权的所有者）往往表现出专权与教诲相结合的家长集权式领导作风，公司大权一般集中在少数几个家庭成员中。他们作出的决策无须经过民主讨论，要求下属对上司绝对服从。传统中国是一

10、个宗法社会，一个家庭或家族就是一个小的组织机构。 4、 亲情规则：家族企业的内部管理运作不是依靠明确的规章制度以及合理、完善的机制，而是凭借企业所有者和管理者与企业内部其他成员之间存在的“亲情关系”。家族企业的管理人员主要是由家族成员构成，这与中国的传统家族制度有关。家族是由同一个祖先的后代所构成的群体，他们有共同的姓氏，具有血 缘关系，作为一种社会制度，家族还需要一整套制度的保证，这包括家族的组织、家族的祠堂、家族成员间制度化的行为模式，以及作为家族关系记载的族谱等。家族制度对企业的影响是巨大的，在企业开办之初，他们往往把自己的亲属、朋友等作为自己的合作伙伴，企业的管理人员大多与企业主有亲情

11、关系； 5、 继承制度：大多是子承父业，外人不可能取得家族企业的继承权，也许有一些上市公司淡化了这方面的色彩，但是在上市公司体现为控股权在家庭成员的继承； 4 6、 所有权与经营权重合。在家族企业中，所有权被家族牢牢控制并在家族内代代相传。随着所有权在 家族中的传递，控制权也相应地在家族内传袭。家族企业的所有者对公司的控制权和管理权非常看重，所以，在美国企业制度的发展中，出现的“经理革命”在家庭企业中是较少发生的。 20 世纪 70 年代以后，有些华人家族企业出于企业本身发展的需要将其公司在海内外资本市场上市，将其部分股权转让给大众，但是，家族本身还是确保对公司的最大股权以及对董事会的控制权。

12、 二、 家族制企业管理模式的优劣分析 （一） 家族制企业的长处 面对经济衰退和打击恐怖主义的战争，工业化国家中规模最大的公司匆忙调整经营活动，而家族制企业似乎能经受住考验。美 国伊利诺伊州凯洛格管理学院研究生院研究家族制企业的专家约翰 沃德说： “ 家族制企业天生就能在危机中顽强地生存，因为它们的本性使之可以适应外部环境。 ” 具体而言，家族制企业的长处主要体现在以下几个方面： 1.家族制企业有着作出最优决策的产权制度 要使决策者减少决策失误和作出最优的决策，一个重要的保证来自产权制度对决策者的约束，这就是决策者必须对决策的后果负责任。家族制企业产权制度的特征是家族成员拥有企业财产的所有权，企

13、业的所有者就是决策者，这迫使家族制企业的决策者谨慎决策，不存在经理制公司常见的偷懒、疏忽 和作弊等行为，因此，这种有着切身利益关系的产权制度是家族制企业作出最优决策的重要保证。不仅如此，家族制企业的产权制度还可能对企业的决策带来其他好处：一是有利于决策者更重视公司的长远利益而不被眼前利益所左右；二是面对瞬息万变的市场能够当机立断，迅速作出反应；三是减少决策中不同利益者的矛盾和摩擦。 2.家族制企业的产权制度有利于降低代理成本 当家族制企业的所有权与经营权都集中于创业者一人时，就不存在代理成本的问题：当企业家族成员拥有更多股份而把经营管理的一般职能交给非所有者或者非家族成员时，代理成本也是 很低

14、的。因为这些经营管理者不拥有重要的决策权，同时家族的控股者可以直接通过董事会决定这些经营管理者的去留。 3.家族制企业的血缘关系造就的利益共享、风险共担的共同奋斗精神使企业具有强大的生命力 家族制企业的特征是其主要成员有着血缘关系，企业的存在与发展与他们的家庭利益紧密相连，他们视企业为自己的生命，为了家族共同的利益而不惜自我牺牲，这种精神或者说这种企业文化所产生的生命力是一般的非家族制企业难以具备的。 同一家族成员组成的企业，彼此间有高度的认同感和一体感，继而产生一种神圣的道德责任，愿意诚心 诚意地服从企业领导，在企业内部产生了向心力。企业员工相对稳定，企业很少有人力资源开发投资会遭受损失的顾

15、虑，容易建立比较正常的劳资关系与和谐的内部人际关系，减少了人事上的纠纷，有效地防止了企业机密和技术情报的外泄。管理者与被管理者的距离比较近，企业内部员工的个人目标与企业整体目标比较容易达成一致。因此，以家庭管理为特点的中小企业在初创或处于危难之时，家族成员之间具有无可比拟的凝聚力和信任度，从而使企业具有快速应变能力。 （二） 家族制企业的缺陷 5 事物总有两面性，家族制企业管理模式的优点，在某种程度上也成为其 进一步发展的羁绊。主要表现在以下几个方面： 1、 家长式的集权管理 家长式的集权管理是我国社会文化传统和特殊国情所蔓延下来的，呈现出以“血缘”为纽带的管理模式，而这种模式使得“家长制”在

16、我国家族企业中占据主导地位。不可否认，在创业初期和企业规模较小时，家族企业发展前期，所有权和经营权高度合一 ,大大增强了企业对市场和外部环境变化的反应应变能力 , “家长制”的确能起到十分重要的作用，但当家族企业发展到一定规模后，仍依靠一个人的权威和经验来下达决策，就容易产生独裁和专断。企业发展若过于依赖某个人的意志则有相当大 的风险，同时也打击了其他成员工作的积极主动性。 2、 家族企业用家族管理理念代替企业文化 家族企业成长过程中企业主往往从“家和万事兴”的原则出发，提倡家族成员互相关心照顾，这种特殊关系通常也会转移到非家族成员身上。由于许多家族企业都是源于夫妻店或小家庭经营，他们的经营模

17、式受限于家庭的集体力量，他们的利益出发点也是以家庭为中心，以对公司的控制及资本的积累为主要追求目标。注重“拥有”，而不是经济学中所说的企业家要追求“利益最大化”。如果企业刚起步，例如家庭作坊，他们就会注重“糊口”；企业壮大后，他们会注重“守业”，而不是“乘胜追击”、“更上一层楼”；当企业再进一步扩大时，他们会以“赚钱”为目标，而不 是“上市”。当公司利益与家族利益发生矛盾时，家族企业往往会把家族利益放在第一位，把企业利益放在第二位，企业利益服从家族利益，哪怕企业利益大于家族利益。逐渐把这种“家族理念”演变成企业准则和文化。另外，不少家族企业员工与企业主之间血缘关系的亲疏远近，决定了其在企业中的

18、地位和报酬，而甚至与能力高低没有根本关联。 3、 企业家素质比较低 近些年来，私营业主的素质有不断提高的趋势，很多受过高等教育的年轻人加入，为家族企业注入了新鲜血液，但从中国的普遍情况来看，家族制企业主的素质状况还不容乐观，初中以下学历的占 42.3，大学以上学历的仅占 14.4。据全国工商联调查显示， 70左右的民营企业主不懂财务报表， 90以上不懂英语和计算机。目前的私营企业主很多“十年前是泥腿子，五年前是个体户，三年前是小工业者”，今天是勉强具有萌芽意识的企业家。从另一个角度看，我国家族企业长期以来的高度集权，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略思考，考虑和判断问题简单、偏激、随意性

19、大和不尊重人才等等，都与家族企业管理者的素质有关。文化素质较低的企业主在企业规模较小的时候尚能驾驭，但当企业做大以后，对管理的高要求就使得他们这些企业主无法掌控 ，往往在企业发展的重大决策问题上频频失误。 4、 家族企业缺乏有效监督 家族管理缺乏有效的监督机制，经营者权力无约束，影响决策的民主化、科学化。由于家族企业是所有权和经营权的紧密结合，无论决策者的决策正确与否，都没有人去监督他们，因为“我的公司我说了算”，别人没有这个权利。这样一来，企业的命运完全掌握在家族企业的最高决策人那里。即使是在同一家族中，决策者之间也会碍于“面子”而拒绝监督。家族企业的管理缺乏有效监督也是许多决策主观专制、一

20、意孤行、迷信落后的重要根源。 三、 改善家族企业管理的对策 6 （一）建立现代企业 产权制度 产权制度是指企业所有权的归属问题，也是制约企业利益分配关系的基础与核心。现代企业产权制度的要求有两个方面：一是产权界定是否清晰；二是产权结构是否合理。企业产权界定不清晰，也就是企业内权利与责任划分不明确，从而在人与人之间的利益关系中，出现一个模糊的、共享的、实际上必然以某种方式加以分配但分配方式又不确定的区间。产权制度创新也是家族企业制度创新的核心内容，血缘使家族企业“家企不分”、亲缘使家族企业“族企不分”，地缘使家族企业“地企不分”，“三缘”的产权界定具有天然封闭性，是阻碍治理结构合理化的重要因 素

21、，也是阻碍家族企业融资的重要障碍。引进现代企业制度，将家族企业优势与现代企业优势结合起来，为家族企业的可持续发展提供制度保障。现代家族企业制度的基本特征是所有权和控制权合一，股权相对分散，引入了外部管理人员，具有合理的企业治理结构。在向现代家族企业制度转变的过程中，需要做到职位开放、股权开放和财务开放，使家族企业从“人治”走向“法制”，实现管理上的革命。同时，企业必须建立起完善的财务制度、监督制度、法人治理结构等。 （二）重视人才，重视教育，健全用人制度 由于家族企业具有“血缘”的特点，加上传统“家长制” 的影响，家族企业用人遵循任人唯亲的原则，严重排外。无可否认，在家族企业较小时，这种用人制

22、度的确能起到凝聚家族力量，使人同心同力建设家族企业的作用。但是，当企业发展壮大时，人员比较多，而且关系复杂，单凭家族成员的力量，很难全部兼顾。所以，需要从社会招聘一批水平较高的专业化人士进行管理以提高企业的整体素质。企业面向全社会招聘、吸纳良才，由非家族成员管理和经营企业已成为事实和必然。只有如此，才能更有效地利用企业的有限资源，去获得更多的收益。大力加强人力资源开发，将内部提升与外部招聘并举，既要加强内部人才的培养，又 要注意对外来人员的扶持，要唯才是用、不避亲疏，大胆放权、做到人尽其才、才尽其用。所以应该根据家族企业在不同发展阶段对人力资源的管理采用不同的具体内容，如表 1： （三）重构家

23、族企业文化，塑造和谐向上的现代企业文化 企业文化是指一个公司的文化由其传统和风气构成，是企业成员共享的价值观念以及大家共同遵守，并不用写在纸上的行为准则，而且有各种各样用来宣传、强化这些观念的仪式。一代管理大师哈罗德孔茨也认为文化与组织联系在一起时是指成员所共有的总的行为方式、共同信仰及价值观。由此可见，企业价值观作为企业员工所拥有的共 同信仰、判断是非的标准以及调节企业及内外关系的规范，构成企业文化的基石与核心。目前，我国大多数家族企业都没有自己的企业文化，企业价值观不统一，依然靠一种比较传统的约束力来实施管理。如果能够吸取“家长制”及我国传统文化的精华建造自己的企业文化，充分发挥传统文化的

24、优势，加强企业的凝聚力，家族企业将会有更大的发展。加强企业文化管理，提高文化对企业的创新价值家族企业文化管理制度创新有两部分，一是家族企业经营理念的创新，二是家族企业文化管理制度的创新。要树立现代“双赢”理念、重构企业经营理念、提倡人本管理理念、注重灵 魂塑造理念、注重长期培育理念、强化氛围培育理念。要把管理方式由现象管理深入到灵魂管理，着眼于建构企业经营管理的灵魂和深层架构，树立企业经营的核心理念与基本价值观，努力形成行之有效的文化管理机制。日本、美国等国家族企业的企业文化经验显示，企业7 文化建设能够增强企业的凝聚力，团结企业员工的力量，增强企业的活力；同时，企业文化也是家族企业走向国际的

25、重要保证。 （四）引入以高效为目的的现代化管理战略，建立新型的现代企业管理模式 管理的重要性，归根到底是以现代化、市场化手段来提高企业战斗力、竞争力，优化企业运行机制。因 此，一方面要充分吸取“家长制”管理模式灵活高效的优势，并注意不断改进、总结和提高；另一方面又要果断地抛弃旧的管理模式，借鉴国内外先进的管理经验，并结合自身的实际，大胆尝试创新，建立起适应企业发展的新型的现代企业科学管理模式。第一由“一言堂”向制度型管理转变。制度的建立不仅约束了家庭成员内部干扰，更有利于在公平严肃的的体系上做出科学、民主的决策。第二用人机制内外兼收。人力资本是企业创造价值的根本来源。一个令人尊重的家族企业会缔

26、造出一个令人尊重的家族。这里面不乏家族成员对后代的培养和选拔，也有很多外来高级人才的 参与。尽量淡化企业中的“家族色彩”，而转化为不以血缘而论的企业品牌意义上的家族，提高家族企业的竞争力。第三是职业经理人的引入。管理大师德鲁克在大变革时代的管理一书中曾提出忠告：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子”。家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员”。职业经理人懂得企业自身特点、市场和行业的基本知识， .然后再运用财务的手段对日常的运作进行控制，并不断改进企业内部的管理制度，这能大大提高经营的效益。 四、

27、 家族制企业健康发展的制度选择 从以上分析可以看出，家族制企业管理模式中有着自身的历史背景及其优越性，也创造了企业的辉煌。同样，由于家族制企业管理模式所固有的弊端，这种模式在一定程度上也制约着企业的进一步发展。现在我们需要考虑的是：在企业发展到一定阶段之后，家族制企业如何选择适宜企业发展的管理制度呢 ?是继续保持家族式管理还是向现代企业制度转换 ?如果向现代企业制度转换，那么又该如何操作呢 ? 1.家族制企业与现代企业制度的比较 家族制企业与现代企业制度在某些方面可以互为补充。在两者的比较过程中， 企业应从以下四个方面考虑采用何种制度： （ 1）企业规模。如果企业的规模不是很大，凭家族的能力和

28、经验完全可以驾驭，就没有必要实行两权分离，否则会增加代理成本。 （ 2）产业特点。如果企业的产业集中，就完全可以采用家族式管理。 （ 3）产业性质。如果企业的科技含量较低，从生产到销售的可控性比较强，就可以采用家族式管理。 （ 4）外部环境。如果一个地区（如乡镇）几百家企业同时生产一种产晶，且分工很细，这样的外部环境使每个企业的经营活动都很单纯，管理起来相当简单，则家族式管理模式足矣。 2.家族制企业向 现代公司制度转换的路径建立现代产权制度 （ 1）通过产权稀释，实现产权多元化。企业的产权结构应该是多元而不是一元的。科学而合理的产权结构和层级将把企业引向良性发展之路，消除对个人8 和家族的依

29、赖性，降低企业决策和经营风险，使企业成为公众型企业。 （ 2）明晰内部产权，避免内在风险。只有企业内部产权明晰，家族制企业成员才能成为直接的、人格化的股东，其权益才有明确的人格化代表加以保障，才会减少内部摩擦，降低内在风险，提高经营效率。 （ 3）推行流量股份，提高要素效益。在一些已具规模的家族制企业中，要推行流 量股份，采取生产要素股份化方式，通过技术入股、年功入股、绩效奖励投资入股、经营管理者股权期权等多种形式，形成利益共同体。 （ 4）通过产权开放，建立公众企业。具有一定规模的家族制企业可按照公司法及有关法律法规和政策的要求进行运作，通过向社会募股、向企业员工转让部分股权以及企业兼并、联

30、合、互相参股等形式，向建立有限责任公司、股份有限公司的现代企业制度发展。 （ 5）开展资本运营，促进产权流动。家族制企业要利用合作、合并、控股等形式进行资本运营，有条件的可以通过资产重组方式积极争取上市，充分利用资本市场进行 融资和投资。 3.家族制企业由业主制向现代企业制度转化的关键是建立家族成员退出机制 （ 1）家族制企业的业主应强化企业家素质。退出机制能否成功建立和运行，关键取决于家族制企业的业主。能够以企业的可持续发展为目标，能够清楚地认识到家族成员的积极作用和局限性，能够明了现代企业制度与传统企业制度之间的异同，能够正确把握和处理核心竞争力与优化资源配置之问的关系，是一个有远见的企业

31、家必须具备的基本素质。 （ 2）建立科学的资格评价体系。家族成员在家族制企业中所发挥的作用必须与企业所处的发展阶段与经济环境结合起 来分析。对家族成员的资格评价不能简单地以能力作为考核指标，因为局部最佳次优于总体最优，因此应该以家族成员的内在特质作为重点。 （ 3）尽早对家族成员进行股权划分。 （ 4）辩证看待家族成员的退出。从现代企业理论来看，家族成员作为企业的所有者和经营者，如果能完全胜任工作是现代企业理论认为的最佳状态，所以，建立家族成员的退出机制应把握的基本原则是，当家族成员的积极作用大于消极作用时，应坚决选择家族成员，而不是选择退出，毕竟家族成员较非家族成员天然地能够减少监督和协调成本。 家族企业是最活跃的经济组织形式， 对我国的经济发展有着重要的作用。家族企业在许多国家和地区的经济发展中占有重要地位。 改革开放以来，我国的家族企业日益增多，这些资本已经进入社会生活的各个方面，他们的投资和资本积累已经成为中国经济快速增长的重要力量。 中国家族企业的发展，还开阔了就业新渠道，有效的缓解了政府的压力，增加了人民收入，为促进市场的繁荣，起到了积极的作用。 随着私营经济的发展，来自家族企业的税收也有较大的增长，家族企业的发展为国家和地方的财政收入作出了重要的贡献。这些都充分说明了家族企业对我国经济的发展起着至关重要的作用。这就更体现了完善 家族企业管理体制的迫在眉睫。