弱势市场的突围思路暨常德市场解决之道.doc

1、弱势市场的突围思路暨常德市场解决之道 在常德市场，重庆啤酒的销量 30000 千升以上，我们的销量只有 1000 千升，相当 于对手的三十分之一；重庆啤酒在常德市场建设了两个 15 万吨的工厂，建立了良好的市场 基础，具有较大的渠道和终端掌控能力，具备良好的政府资源；而我们虽然经营多年，销 量急剧下滑，在品牌和销量上都没有很好的表现，尤其是最近两年，市场没有形成良性的 积累。这些都是说明我们在常德是典型的弱势市场。 简单地讲就是在常德区域市场上，无论是销量、品牌、渠道、还是队伍都与竞争对手相差 甚远，明显处于竞争弱势。 开发这类市场，通常会碰到对手强势打压，资金不足，经销商不信任，消费者不认可

2、，队 伍能力不够等多方面的、现实的压力与困难。公司或办事处找不到正确的突围之道，市场 长期没有起色，销量始终上不去，竞争态势得不到有效改变，更有甚者，越做越“夹生”甚 至越做越“伤心” ，越没有信心，伤了经销商、伤了终端，最后失去了市场。 以市场切割入手，从单点突破到区域突破再到多点进攻，将为常德市场提供破解之道。 同时，我们要避免的两个错误： 一、市场开发中的两个常见错误 1、跑马圈地 “多开一个市场多几万箱的销量”，这是我在做市场过程经常听到区域主管和经理讲的最多 的话。咋一听，非常有道理，市场空着还不是空着，与其让它空着，还不如先铺点货、产 点量。 因而，很多区域负责人对区域的操作就是，

3、市场的地理范围有多大，市场开发的疆土就有 多广，到处找经销商，到处铺货，不管三七二十一，能铺货的都给它铺了，不能铺的想尽 办法也要弄出点销量，总而言之，凡是有可能卖货的地方是一定要卖出一点的。这就是典 型的跑马圈地。 跑马圈地式的开发市场，经常是产品卖了多年还是新品；经销商的销量太小感觉卖不卖无 所谓，对品牌没有向心力；业务员的管理范围太大，时间差不多都是在车上度过，跑市场 也是走马观花；市场不温不火或者越来越“夹生” ，市场做了多年还是新的，常做常新，与 其说是在做市场还不如说是在“开新市场” 。跑马圈地式的做市场就像是“洒胡椒粉”，市场 投入和人力不能得到集中和有效配置，不在市场开发的深度

4、下功夫，广种薄收，做市场肯 定不会成功的。 这种做法把市场聚焦、品牌聚焦和资源聚焦等基本原则放到一边，希望东边不亮西边亮， 结果哪一边都没有亮。 一把盐放到一锅水里，还是放到一碗水，其感觉和结果是截然不同的！ 这就是做对市场和品牌没有积累的工作， 我们需要避免！ 我们在常德市场总销量只有 1000 千升，几乎每个县级市场都开户，平均用力，而销量 超过 10 万箱的客户都是屈指可数，绝大多数经销商就几千箱到几万箱，一个业务员要管 3-5 个县级市场，天天在车上晃，相当一部分市场是年年做年年找新经销商。在 2003 年的 时候与竞争品的销量基本都是差距不大，但是现在竞品的销量都上了几万吨，而它的销

5、量 下降到 1000 吨，并且差距还在进一步增大。 2、集中资源全面强突 “ 如果今年规划 3000 千升，投入费用 200 万，一举炸开这个市场，全面超越竞争对手。 ”这种豪气充天、斗志昂扬的话也是在市场上经常听到的。真的炸开了吗？大多数没有，不 但市场没有炸开，自己还成了炮灰（销量没有完成，下课了） 。我们不排除在有些市场，特 别在一些市场基础好，产品进入快速成长期的市场可以一把将竞品拿下，全面超越。但是 在弱势市场，特别是与竞争对手差距非常大的市场可能并不容易。 拿下市场的前提是策略精准，但是策略转化为行动需要经销商的信心和实际的行动与配合， 还需要队伍有强大的执行力，如此才能够将巨大的

6、市场投入转化为一个个正确的动作。 而这正是弱势市场所面临的现实问题所在，经销商队伍不强，信心不足，队伍能力与数量 都不够，建立优秀的经销商队伍和一支能征善战的营销队伍需要时间。当然还有一些其它 的市场基础工作。 弱势市场在开发的初期，在各项基础工作都没有准备就绪的情形下，盲目的投入巨额资源 可能并不能引爆市场，相反还会由于大面积的铺货伤了渠道、伤了终端、伤了消费者，使 市场处于万劫不复的境地。 市场开发和投入要做到精确制导，不能盲目，要建立在对自己和经营环境的正确分析评估 的基础之上。 二、弱势市场的发展规律 弱势市场敌强我弱，弱势市场的开发实质是一个积蓄力量，由小到大，由弱到强的过程。 市场

7、的发展大致会经历三个阶段： 1、战略防御阶段 弱势市场的开发初期或再开发期，敌强我弱，明显处于竞争劣势，市场基础不扎实， 品牌认知度不高，没有利基性市场。此时，产品在区域市场如水中浮萍，墙上的芦苇，扎 根不稳。所有的营销努力随时都有可能在竞争对手的攻势下化为乌有，甚至彻底被清除出 区域市场。有效地在区域市场活下来并咬住竞争对手，积累竞争的资本是这一阶段的主要 命题。运作重点就是单点突破，建立根据地，实现单品突破、营销模式突破和队伍突破， 为进入相峙阶段打好基础。 2、 战略相峙阶段 进入到相峙阶段，并不是说销量有多大，而是说区域市场具有自我造血功能，能依靠 利基市场在竞品的强势包围中开展“敌后

8、武装运动” 。从战略的角度看，尽管敌我实力的差 距依然悬殊，但区域市场具有未来意义。 连点成片，形成更大区域的利基市场，在较大局部形成优势是这一阶段的主要命题。运作 的重点是多点进攻，以利基市场的依据，通过采用灵活机动的竞争方式，在小区域，产品、 价格、促销等多个点对竞品展开攻击，对竞品实行有效的牵制、骚扰、打击，快速切割竞 品的市场份额，实现连点成片的战略意图。 本阶段最终要达成的是通过连点成片形成几个较大范围的利基市场，在区域上与竞品形成 犬牙交错的格局，形成相峙的态势。 建立了根据地，就是有了“ 星星之火，可以燎原”的希望。 3、 战略反攻阶段 在相峙的基础上，全面对竞品展开进攻，一举拿

9、下区域市场，彻底改变区域市场的竞争态 势。这一阶段的重点是要区域整合，将区域连片，强调一体化运作，提升品牌和经营的效 率。 有了对常德市场的正确认识和市场规律的把握，相信办法总比困难多。 如何着手呢？从有效的市场切割入手。 三、市场切割 弱者的切割策略，无非想从大池塘中区隔出一个独立的小池塘。这个小池塘即使小，只要 能成为其中的大鱼，就能够获得生存和发展的机会。切割的最终目的就是要独占。要实现 独占，就必须远离强者，分而治之，这样才有机会在最小成本下获得快速成长和充足的利 润回报。这是切割营销对中小企业的魅力所在。 也就是要再局部重点市场集中突破，而不要追求全面突破。 常德市场如何实施切割？对

10、区域、渠道进行切割，使强弱关系快速转换，聚焦有限资源，变被动为主动。 1市场分类：根据竞品在各个市场的强弱态势和我们的市场基础进行分类。 2甄别竞品的强势市场和相对弱势市场。避开敌人的主力，选择敌人薄弱市场作为我们要 重点进入和进攻的市场。 3切割点：选择竞品相对弱势的市场进行市场切割，区隔出一片小池塘，通过开展微观运 营，掌控终端和渠道，快速成长为小池塘中的大鱼。 4渠道切割：在个别市场还要进行渠道切割。抓住竞品在渠道上的弱点进行切割，进行重 点运作，建立我们的优势。 5分而治之：通过市场切割，形成根据地，做成小池塘中的大鱼，独占切割市场，与强势 竞品分而治之。 6模式推广：滚动发展，形成连

11、点成片、星火燎原的发展态势。 7区域突破：随着根据地的发展，连点成片，做到区域第一，最终带动区域整体突破。 8从而进入战略相持和多点进攻，竞争态势已经明显朝着有利的方向发展。 四、从单点突破到多点进攻 1、单点突破及操作要点 1） 、单点突破 单点突破就要集中优势资源在竞品的强势氛围中冲出一道缺口，从而实现区域市场的 突围。单点能否突破关系到整个区域市场的发展进程，它要实现如下四点的突破。 单品突破 单品突破到多品运作是中国大多数企业所走过的一条成功之路，综观中国较为成功的大多 数企业莫不如此。一开始就推广多个产品，不但分散了区域市场有限的资源，而且分散消 费者的心智，不利于迅速打开市场和建立

12、品牌。因此，区域市场必须集中精力，选好一种 产品进行重点推广，在市场形成热销，建立网络和树立品牌，为进行多品运作创造条件。事实上，很多弱势市场都是企业有多少产品就卖多少产品，总是觉得多一个产品总能多 一点销量，结果所有的产品销量都很少，不能形成一个能给消费者、渠道以信心的产品， 市场很能步入良性流转状态。 因此，常德市场要避免为了短期销量而上市缺乏长期运作动力的品牌和产品。坚决砍掉蓝 版青岛 2000，坚持不懈的做青岛纯生、青岛醇厚、青岛 2000 和山水啤酒。做到品牌架构 下的区域聚焦和产品聚焦和人员聚焦。 区域突破 区域突破就是要建立利基市场，建立根据地。 共产党为什么能在重重包围之下存活

13、下来，关键是有根据地。同样道理，企业要在弱 势市场存活下来，也必须有根据地。有了根据地，区域市场就具备了造血功能，除了能贡 献利润开发其它市场外，还能输出队伍和对周边市场起到示范作用，可以讲有了根据地就 有了与竞品展开争夺的资本。 利基市场的建立，开始的时候可以小一点和少一些，如以县级市场为单位，一个地级 市场可能只建两个或者三个。然后再以这些利基市场为基地，建立更多的根据地，形成滚 动发展，达到连片的目的。 模式突破 弱势市场要想在一个相对较短的时间内翻过来，必须有可以复制的操作模式，这样才 有可能在较短的时间完成大区域的开发。 我们不希望招到天才的业务员，从市场规划到具体的推广操作十八般武

14、艺样样精通。 但是天才可遇不可求，你不可能找到一批天才来组建一支队伍，天才业务员的想法注定是 行不通的。 出路就是营销模式的突破，通过区域市场的运作提炼出一套简单、明了、可操作性强操作 模式，形成操作手册，通过动作的规范化、流程化和标准化让平凡的人同样能做出不平凡 的业绩来。 坚持按照微观运营模式去做，落实到目标和结果，就一定能够走出光明的未来。 队伍突破 队伍的突破有两个方面，一是形成能够成长业务精英的组织氛围与机制，让业务员在组织 中不断地得到锤炼、成长、成熟;二是形成业务员的输出机制，做到成熟一个输出一个，为 其它市场的开发源源不断地输出优秀兵力。为此，一是要形成清晰合理的业务流程，二是

15、 要建立公平合理的绩效管理体系，三是形成人才培养与输出体系。 通过微观运营模式的锤炼，我相信我们的业务队伍一定能够不断成长、成熟和具有最强的 战斗力。 2)、操作要点 营销是一个系统工程，看似点上的突破，实则是一个系统良好运行的结果。因此需要 把握好这一阶段的操作要点。 适度面上张开，集中点上突破 对弱势市场进行开发必然会遭到竞品的打压，运 作面积过小很容易就被竞品剿杀在萌芽状态，特别是重点运作的市场，因此必须在一个相 对较大的地理范围内展开运作，分散竞品的火力，形成有效牵制，从而集中资源在点上实 现突破，完成利基市场的建立。 也就是“ 集中优势兵力，各个消灭敌人” ，打击竞品的软肋，建立我们

16、的优势。 根据市场切割，没有必要全面张开，而要重点选择常德的安乡县、石门县等县级市场进行 重点运作，并且要求每个县级市场必须建立利基市场（根据地） ，其销量必须达到重啤的 80%以上，甚至是超越重啤。 市场规划上，形成重点突破市场、开发性市场和跑马圈地市场的三级市场体系（基地、 腹地和辐射市场） 。 重点突破市场就是要建成利基市场，在销量上要基本与竞争品持平或超越竞品，集中优秀 的队伍，大力度的资源投入在品牌上、渠道上要形成优势，使市场具备完全盖过竞争品的 体质。 通过区域聚焦、品牌聚焦、资源聚焦，率先取得突破，建成根据地。 开发性市场就是下一年度或阶段性重点开发的市场，要在适度资源和人力投入

17、的情形下， 建立起优秀的销售主渠道，使整个渠道具有向心力，在市场方面，尽管量并不大，但要形 成良好的流转，终端和消费者对产品有较好的口碑，初步树立起品牌，具备进行大规模投 入的基础。 跑马圈地市场就是要为重点开发市场贡献资源，最大限度地减少市场投入和获得最大的销 量。采用诸如包销等多种灵活的手段与经销商合作，充分利用经销商来做市场，并将其中 一部分发展势头比较好的市场在下一年度或阶段升级为开发性市场。这种三类市场的划分 解决了市场平均投入的困境，又能使市场形成合理的梯级。 贴近消费者的线下操作为主。弱势市场你就是“弱者” ，以线下操作为主，贴近消 费者、以扎实的地面推广工作抢占市场份额。 以地

18、面的工作和渠道的推力为主，对竞争对手进行拦截，首先通过高激励激发渠道的活动， 在渠道里就对竞争形成阻击，其次是通过直接对消费者促销等手段有效承接竞争对手的高 空广告，对消费者形成有效的拉动，迅速起量，缩小与竞争对手的差距。 资源方式: 空地结合，以地面为主。适当的空中品牌传播，激发常德消费者对青岛 啤酒的品牌记忆和拉近心理距离是非常有必要的；同时，更要利用好青啤奥运营销的这个 宣传平台，开展贴近消费者和终端的地面推广活动，从市场的末端拦截竞争对手，提升我们的品牌影响力和销量。 组织方式: 要充分放权，激活队伍的活力。划小运作单位，以较小的市场，以定格 为单位进行市场开发，将地面推广的决策权充分

19、下放，使得以更加灵活手段与策略来反复 地不停地骚扰竞品的市场开发节奏。 竞争应对: 集中原则、协同原则、灵活应对原则。集中原则是指重点开发市场要集 中战略资源投入人力、资金，一举将市场拿下。协同原则是指开发性市场与跑马圈地 市场要协同重点开发市场，要对竞争对手进行不断的骚扰，分散竞争对手的精力与资源， 为市场的开发赢得时间与空间，确保利基市场的建设成功。灵活应对原则是指要在竞争对 手活跃的地方采取多种灵活手段挑起终端、渠道竞争，消耗拖垮竞争对手。 2、多点进攻及操作要点 多点进攻的实质是要从较大的范围撕破竞品的包围。 1)、多点进攻 要在第一阶段操作要点的基础上，从更多的点上对竞品展开攻击。

20、多产品进攻 充分利用单品突破带来的品牌、渠道和消费者效应，导入更多的产品 来进行多品运作。在产品的组合上，形成形象产品、利润产品、走量产品和竞争产品的良 性组合。这里面要把握一是要通过导入新的产品增加渠道的活动，增加渠道的向心力与活 动，二是要通过战斗产品的导入，对竞争对手的主销产品进行骚扰和有效拦截，打乱竞品 的布署和销售节奏。 多区域进攻，以第一阶段的利基市场为核心，形成主攻与辅攻市场，在多个区域内 同时展开竞争，使得竞品在不同的区域都受到攻击，让其有心但无力来应对。 多节奏的进攻，通过多产品导入的契机，针对竞品推产节奏采取更加灵活的方式， 不断地打断竞品的正常市场运作节奏。 2） 、操作

21、要点 以前期开发的利基市场为中心，连点成片，在更大范围上建设利基市场。此时的市场 梯级基本成形，必须根据不同的市场做出相应的调整。 推广上，从线下走向线上。从市场开发的节奏上看，初期由于市场的覆盖面、铺 货率都比较少，且市场的竞争位势也比较低，以地面推广为主，不但效率最高，而且也能 减弱竞争的激烈程度。但是当市场的范围开始变大，市场具有一定的基础时，从高空进行 投入的效率会更高，会对竞争对手形成更强有力的挑战，为此多点进攻阶段，必须随着市 场开发的进程，不断增加高空投入的比例， 渠道上，从建立主渠道向张开渠道转变。前期的市场开发更多的是建立了优秀的 分销主渠道，但是渠道的终端，特别那些销量很小

22、的终端并没有张开，这一阶段一方面是 要通过促销等营销手段让这些渠道的毛细血管张，另一方面是要谋求企业与经销商的共同 发展，要加强企业与经销商的合作深度，形成合理的利益分配机制和市场管控机制。 队伍的激励上，要注意从打市场向守市场的转变过程中，业务人员的薪酬与激励 模式的改变，还要兼顾不同的市场类型之间产生的差距，必须未雨绸缪，有充分的准备。 组织上，要注意收与放的尺度。在单点突破阶段，为了充分激活队伍的积极性和 主动性，更加有效地应对竞争，充分放权。随着市场开发的进程，为了增加资源的使用效 率，必须适当的集权，通过在更大范围内进行一体化的运作来获得效率。这里面要两点， 一是要将部分市场单位合并

23、，从而在较大范围内可以一体运作，二是集中部分权力，保持 整个区域市场的一体化。 竞争上，要坚持整合运作，集中突破，绞杀对手反扑的原则。利基市场集中资源 对竞品进行全面的打压，真正形成绝对的优势市场。重点市场与开发性市场继续坚持“集中” 、 “协同”与“ 灵活” 原则抢占市场份额，达到区域的连点成片。 单点突破到多点进攻的战略意图一旦实现，市场基本上进入一个势均力敌的状态，即 便是在最差的情形下，企业的销量与强势品牌仍有较大差距，但是从战略上看却处于均势， 或处于相对弱势的对峙状态，此时只要策略得当，毕其功于一役，弱势市场翻身必然成功。最后，总结一下常德的操作思路： 管理思路： 重视规划 强调执行 关注细节 突出重点 市场思路：做有效营销 面对市场：一手伸向消费者，一手伸向竞争者； 面对公司：一手推动分销，一手推动内部执行。 市场切割 做小池塘中的大鱼； 从单点突破到区域突破到多点进攻顺序发展； 农村包围城市； 城市市场进行渠道切割； 重点市场集中资源运作，快速突破； 密集开发 c 类，重点开发 b 类，选择开发 a 类。 模式突破，快速复制，滚动发展； 星星之火，可以燎原。 三个战略阶段的时间估计： 战略防御阶段：2007.1-2007.8 战略相持阶段：2007.8-2008.2 战略反攻阶段：2008.3-2008.10