构建“双序列”岗位管理体系,拓展.doc

1、 1 集团公司人事工作会议经 验 交 流 材 料构建“双序列”岗位管理体系拓展专业技术人才成长空间勘探开发公司（2008 年 5 月）中国石油天然气勘探开发公司是集团公司从事海外油气投资业务的专业化公司。自 1993 年起走向海外，实施国际化经营。十多年来，在集团公司的正确领导和各兄弟单位的大力支持下，海外油气业务从无到有、从小到大，实现了跨越式发展。到 2007 年底，海外油气投资业务已发展到 72 个项目，分布在全球 26 个国家，初步形成了集油气勘探开发、管道运营、炼油化工、油品销售于一体的海外油气产业链，并形成了非洲、中亚、中东、美洲和亚太等五大油气合作区。2007 年公司实现原油作业

2、产量 6023 万吨，权益产量 3002 万吨；天然气作业产量 55.6 亿立方米，权益产量 37.2 亿立方米；实现权益销售收入 95 亿美元，利润 39.3 亿美元。随着海外业务的快速发展，勘探开发公司通过多年海外经营管理实践，逐步培养和锻炼了一支适应国际化经营管理需要的高素质员工队伍。为进一步加强海外员工队伍建设，全面提升队伍的整体素质，勘探开发公司围绕高素质国际化人才队伍建设，开始研究并试行了以岗位管理为基础，对员工队伍按管理和专业技术分 2 类管理的“双序列” 岗 位管理体系，拓展了 专业技术人才成长空间，为公司国际化人才队伍建设积累了经验。一、拓展专业技术人才成长空间是稳定专业技术

3、人才队伍、发挥专业技术人员作用的必然要求多年来，勘探开发公司通过完善人才引进办法，拓宽人才引进渠道，围绕“ 事业留人、感情留人、待遇留人、文化留人” 等四个方面，运用多种手段，建立起了一支 1500 人的海外员工队伍。这支员工队伍学历层次高、专业能力强，大学本科及以上人员占员工总数的 93%，其中硕士博士学历人员占 37，副高级及以上人员占59。员工队伍呈现高端化发展趋势。经预测，到 2020 年勘探开发公司围绕海外业务的员工人数将达到 4000 人，全部为管理和专业技术人员。如何最大限度地发挥现有员工队伍的潜力，如何打造好未来的海外团队，对勘探开发公司国际化人才队伍建设提出了更高的要求。尤其

4、是按照集团公司建设综合性国际能源公司的战略目标，到 2020 年海外油气作业当量规模要达到 2 亿吨，成为集团公司的“ 半壁江山 ”。实现上述目标，建 设一支与业务发展规模相适应的懂经营、善管理、擅长应对海外复杂情况的高层次经营管理人才队伍和专业理论水平高、技术业务能力强、安心本职工作的专业技术人才队伍至关重要。长期以来，相对于比较完善的管理人员职业发展序列而言，专业技术人员的职业发展空间不足，发展路径单一，薪酬待遇与个人贡献不对等，自身价值得不到应有的提升，一定程度上挫伤了专业 3 技术人员的进取心和工作积极性；专业技术工作领域缺乏足够的吸引力，影响了队伍的稳定。一方面表现在专业技术人才对专

5、业技术的学习、钻研热情下降，官员化、官本位化成为众多专业技术人员追求的目标；另一方面导致培养多年的专业技术骨干跳槽到伙伴公司和其他国际油公司，造成人才的流失。面对上述情况，我们深刻地认识到，只有通过机制创新，拓展专业技术人才的职业发展空间，提升他们的自身价值，才能进一步激发专业技术人员的工作积极性，稳定专业技术人才队伍，为公司国际化业务的发展提供可靠的人才保障。为此，按照集团公司建立技术专家队伍的总体思路，勘探开发公司在拓展专业技术人才发展空间方面进行了积极的探索和有益的尝试。二、合理设置岗位序列，明确序列之间的岗位层级关系是开展“双序列 ”岗 位管理的前提和基 础为积极应对员工队伍建设面临的

6、挑战，建设职业化的海外人才队伍，从 2006 年年初开始，勘探开发公司坚持“理念创新与机制完善相结合、继承与发展相结合、国际化与国情化相结合”的原则，充分考虑公司的发展历史和现实情况，继承和提炼公司已有的管理经验，吸收借鉴国际油公司人力资源管理的先进理念及成功经验，对管理和专业技术岗位重新进行了划分和设置。为此，勘探开发公司从员工队伍分类入手，在传统的员工分类基础上，按照国际油公司的通行做法，把员工队伍分为管理类（managerial）、专业类 （professional）、技 术类（technical）和操作类 4 （operational）四支队伍。同时，针对公司对海外操作队伍实行第三方用

7、工、成建制和生产承包用工的实际情况，以及专业人才队伍与技术人才队伍建设具有同质性的特点，把公司的全部岗位归并为“管理序列岗位” 和“专业技术序列岗位”两大类。（一）重新定义和设置管理序列岗位我们将“管理序列 岗 位” 界定为具有明确的下属管理 职责和特定的管理幅度，负责团队的领导、计划、组织、控制、协调和人员管理的岗位集合。以勘探开发公司总部机关为例，按照这一定义，将原管理岗位设置的助理主办、主办、主管、高级主管等四个层级的岗位作为专业类岗位，并入专业技术岗位序列；将原管理岗位设置的副处长、处长、总经理助理/副总师、副总经理/总师（副局长）、总经理（局长）等五个层级的岗位调整为业务经理、部门副

8、总经理、部门总经理、总裁助理/ 副总师、副总裁/ 总师 和总裁等六个层级，使管理人员的工作职责和工作任务更加明确。（二）重新设计和完善专业技术序列岗位我们将“专业 技术序列 岗位” 界定为在一个或多个 专业、技术领域内，对专业理论和知识技能有特定要求，并重点从事专业类和技术类工作的岗位集合。按照这一定义，将专业技术岗位由原来的见习人员、主办/初级 、主管/ 中级、高级 主管/ 副高级和教授级等五个层级拓展为见习人员、初级师、中级师、高级师、专家、高级专家、资深专家和首席专家等八个层级（见图 1）。将目前的专业技术职务任职资格（职称）作为管理序列岗位和专业技术序列岗位的上岗 5 条件。图 1：“

9、双序列 ”岗位发展通道注：晋级参考年限中的 A、B 具体如下：A博士毕业见习期为 3 个月，硕士毕业见习 期为 6 个月，本科毕业见习期为 1 年。B晋级年限一般为 3-5 年。专 家 系 列 岗 位 是 专 业 技 术 岗 位 序 列 建 设 的 重 点 。勘 探 开 发 公 司参 照 集 团 公 司 三 级 专 业 技 术 系 列 等 级 划 分 的 原 则 ，结 合 公 司 特 点 建立 了 专 业 技 术 系 列 分 级 分 类 管 理 体 系 ，规 定 在 一 级 专 业 设 置 首 席 专家 岗 位 ，是 公 司 的 技 术 决 策 层 ；在 二 级 专 业 设 置 资 深 专 家

10、 和 高 级 专家 岗 位 ，在 关 键 的 三 级 专 业 设 置 专 家 岗 位 ，这 三 级 专 家 系 列 岗 位 是公 司 的 技 术 核 心 管 理 层 。在 此 基 础 上 ，公 司 认 真 分 析 研 究 不 同 部 门和 单 位 的 业 务 单 元 ，综 合 考 虑 不 同 业 务 单 元 的 职 责 范 围 、业 务 复 杂 6 程 度 、管 理 幅 度 等 因 素 ，根 据 不 同 岗 位 与 公 司 战 略 及 核 心 业 务 的 关联 程 度 ，确 定 了 各 部 门 和 各 单 位 的 专 家 系 列 岗 位 的 设 置 及 职 数 ，保证 了 专 家 岗 位 设

11、置 的 合 理 性 和 规 范 性 ，使 专 家 管 理 从 原 来 的 荣 誉 称号 管 理 转 化 成 了 岗 位 管 理 。根据上述的岗位划分和岗位设置原则，以专业类的人力资源管理为例，可以设置初级、中级、高级人力资源管理师及人力资源管理专家、高级专家、资深专家和首席专家岗位；以技术类的地球物理为例，可以设置初级、中级、高级地球物理师及地球物理专家、高级专家、资深专家和首席专家岗位。上述岗位序列划分和岗位层级设置的优点是员工职业发展路径更加清晰，职责任务逐级增加，激励手段逐步多样，符合人才成长的基本规律和海外职业化人才队伍建设的基本要求，也有利于对人才成长的持续激励。（三）合理确定“双序

12、列 ”岗位间的对应关系在确立两个序列岗位的对应关系时，公司打破了以往岗位设置“ 重管理、轻技术 ”的传统观念，将专业 技术序列岗位发展通道的首席专家岗位与管理序列中的副总裁岗位横向对应，在此基础上建立了管理序列岗位和专业技术序列岗位的对应关系。这种对应关系最终体现在薪酬福利待遇上。与通常采取的发放专家津贴提高专家待遇的做法不同，我们将专业技术序列各层级人员的薪酬福利待遇与同层级管理序列人员的薪酬福利待遇完全对等，使专业技术人员的价值得到了充分的体现，践行了尊重知识、尊重技术、尊重人才的理念。 7 “双序列” 职业发 展通道的建立，从机制上保证了专业技术人才职业成长通道的顺畅，使他们职业发展的目

13、标和定位更加清晰明确，往前看知道自己未来的职业发展前景，回头看能看到自己走过的职业轨迹，横向看能找到薪酬待遇的对应点，拓展了专业技术人才的成长路径，广大专业技术人员面对广阔的发展空间，安心工作，积极进取。三、推行岗位考评，实行动态管理是“双序列” 岗位管理体系有效运行的根本保证“双序列” 岗 位的动态 管理包括在同一岗 位序列发展通道内的晋升、降级以及在不同岗位序列发展通道间的转换。岗位考评工作是岗位动态管理的客观依据。为此，勘探开发公司制定了员工考核评价管理规定。根据规定，员工的晋升、降级以及岗位转换都必须以岗位考评结果为依据。（一）岗位晋升管理对于员工在同一发展通道内的岗位晋升和降级，勘探

14、开发公司按照不同序列、不同层级岗位的特点和岗位任职资格要求，设计了考评式晋升、选拔式晋升和破格晋升三种晋升方式。考评式晋升主要适用于见习人员、初级师、中级师等岗级。在这些岗级上的人员，经考核满足晋升上一岗位任职资格要求的，即可晋升。选拔式晋升主要适用于高级师及以上岗级的人员。这些人员不仅要满足上一级岗位的任职资格要求，还要在岗位编制允许的前提下，通过择优选拔的方式晋升。破格晋升适用于工作表现优秀，在本岗位做出突出贡献并达到拟晋升岗位能力要求的员工。这类员工可不受 8 本岗位工作年限及一般岗位晋升原则的限制，晋升到更高级岗位。原则上，员工在本岗位工作满 3 年，并经考核合格，即可按照不同层级对应

15、的晋升方式晋升上一级岗位。对于连续两年考核不合格的员工，给予岗位降级，降级后考核仍不合格的，予以解除劳动关系。（二）岗位序列的转换对于不同岗位发展通道间的转换，规定在岗位考评合格的基础上，勘探开发公司可以根据员工自身条件确定适合个人特点的发展路径，员工也可根据自身的职业取向和专业特长提出适合自己的发展路径和目标。允许员工在满足岗位任职资格要求的前提下，在两大序列岗位体系的同一岗位层级进行职位转换，这不仅进一步拓宽了各类人才的发展空间，而且增强了员工职业选择的灵活性，促进了复合型人才的培养与成长，使员工的职业生涯设计更加完善。以一名大学本科毕业生进入勘探开发公司后的职业生涯设计为例，初始进入公司

16、后，他首先进入的是专业技术类岗位发展通道，由见习人员成长为高级师后，要根据工作需要及他本人的专业特长和职业取向，在岗位考评的基础上确定是继续在专业技术序列岗位发展通道内发展，还是进入管理序列岗位发展通道发展。无论进入哪个职业发展通道，在今后的发展过程中，视情况还可在两个职业发展通道内同层级岗位之间进行转换。根据“双序列”岗位层级的划分及岗位考核晋升年限，在正常情况下，他可以在进入公司 19 年后由最初的见习人员成长为管理序列的总裁助理/副总师 9 或专业技术序列的资深专家。对于硕士、博士毕业生或因工作表现优秀给予破格晋升的人员，其成长年限还将缩短。（三）专家系列岗位人员的管理为做好各级各类专家

17、的评聘和管理工作，勘探开发公司制定了专家管理办法，对专家的选拔、培养、使用以及动态管理等进行了明确的规定。专家选拔采取个人申报、单位推荐、专业组初审、评委会评审的程序；专家使用实行聘任制，通过签订年度工作任务书的形式对专家进行工作业绩考核，并实行动态管理，对经考核不胜任专家岗位工作的，及时进行调整。在“ 双序列” 岗位管理体系的建 设过程中，勘探开 发公司认识到，必须建立与之配套的人力资源管理体系，才能真正发挥作用。因此，公司以“双序列 ”岗位管理体系为 核心，构建了包括招聘选拔、职业发展、考核评价、培训开发、薪酬福利和人事管理等七大体系在内的人力资源管理体系。人力资源管理体系的全面实施为“双

18、序列” 岗 位管理体系的有效运行发挥了重要作用。四、开展试点工作， “双序列” 岗位管理初 见成效体系建设工作完成后，勘探开发公司于 2007 年 10 月份开始在中油国际海外研究中心进行了试点推广工作。中油国际海外研究中心成立于 1999 年 2 月，主要负责为勘探开发公司海外项目提供技术支持和技术服务。目前，研究中心员工总数为 255 人，其中博士硕士学历人员占 65%，副高级以上人员占 51%，是一个专业技术特色十分明显的科研管理机构，也是勘探开发公司的技术智囊部门。在海外研究中心实行“双序列” 管理 10 试点，是中心人力资源管理的迫切需要。为做好试点工作，勘探开发公司制定了关于海外研

19、究中心实施“ 双序列” 工作的指 导意见，明确了 专家岗位设置原则及职数，对专家评审工作提出了具体的要求，成立了专业技术专家评审委员会，下设勘探、开发（含地面工程）和项目评价三个专业评审组，具体负责海外研究中心专家的评聘工作。海外研究中心试行“双序列” 岗位管理的工作得到了 员工的热烈响应，按照申报条件要求，共有 105 人申报专家系列岗位，占专业技术人员总数的 55%。按照“公开、公平、公正” 以及“严格选拔、宁缺勿滥、逐步实施、有序推进” 的原则，勘探开 发公司对这 105 名申报人员进行了严格的甄选，经过人事部门的初步筛选、专业组初审和专家评审委员会评议，首批聘任了 45 名专家，占公司下达指标数的 60%，其中首席专家 2 人，资深专家 10 人，高级专家 13 人，专家 20 人。在评聘各类专家的同时，按照专家系列岗位与管理岗位同级对应的原则，落实了各级专家的薪酬待遇。全国劳动模范、中国石油科技楷模、集团公司高级技术专家、海外研究中心总地质师苏永地同志，经评审被聘任为石油地球物理首席专家，使他彻底摆脱了行政事务，全身心地投入到了他所热爱和专长的技术领域。在评聘各类专家的同时，按照“ 双序列 ”岗位体系的要求，勘探开 发公司对海外研究中心管理序列岗位进行了重新的梳理，对相关人员在考核的基础上进行了调整和重新聘任。中油国际海外研究中心的“双序列” 职业发展通道初步形成。