激励—维持理论如何应用在员工绩效.doc

1、1管理會計851212 周湘菱854636 曾源樺2001/1/8 激勵維持理論如何應用在員工績效激勵維持理論是由 Herzberg、Mausner 及 Snyderman 等三位學者所提出來的工作激勵理論。我們想去探討如何將激勵維持理論用在員工績效衡量，並藉此瞭解如何激勵員工來達成公司最終策略規劃的目標。我們建立起一個簡單的公司模式，讓激勵維持理論能適用在公司的每一個環結。公司是以高階層管理，如董事長、總裁，中階層管理，如生產經理、銷售經理和基層督導所組成。其次我們定義員工績效及激勵：員工績效：在現代的社會裡，績效作為衡量員工的考核程度已經是非常廣泛的，員工績效的衡量通常與是否能夠升遷的重要

2、考量因素之一，雖然員工在現有的職務上表現優異並不能代表能夠在更高階層的職務上能夠有效的執行任務，但績效考核仍被公司廣泛用來作為預測及與員工間某種溝通的工具。激勵：一般來說，激勵常被以外在的行為來定義，例如受到鼓勵的學生、受到激勵的員工常會花更多的時間與努力去做好自己的功課與員工績效。但這似乎忽略了人們主動去做某些事情的意願，而這些意願是否又能滿足員工的需求而決定。因此，激勵乃是因為生理或是心理的不足而使的某些成果更加有驅動人們的吸引力。接著我們可以先將所有員工採取分層樣本，藉由主管詢問或是由人力資源部門去對分層樣本裡的員工抽樣並採取廣泛的訪談，去了解員工受到公司政策高度或低度激勵時的工作態度與

3、情況及其對日後工作的影響。之後，我們分析這些員工的敘述，並將其依照好與不好的感受以二分法分為兩大類。有些因素帶給員工滿足感，如愉快的工作環境、具有挑戰性的工作、事業帶給他的成就感、對部署的責任、努力就能晉升或是員工個人成長的機會、能在這個崗位學到很多東西等等正面向而與工作本身有直接關係的稱為激勵因子，因為這些東西能對員工產生激勵的效果；而有些因素若是匱乏將帶給員工不滿足感，而這些是與工作週邊有關聯的而非工作本身，如員工的個人生活像是工作的薪水、地位、或2是工作安全的考量，員工的人際關係如與主管、部署、和同儕之間的相處，或者是工作條件如環境、福利、保障的關係等因素，這些因素即使達成了也僅能減少員

4、工不滿足的程度，但仍無法對工作本身產成滿足感的，這些被稱為維生因子。一、 激勵因子為與工作有直接關係的因子，如認可、成就感、工作本質、被賦予責任的感覺、晉升、個人成長和發展學到東西的感覺 。組織應設法提供員工們在工作上的這些感覺，將因此而產生激勵效果。我們認為企業可藉由員工投入方案將激勵維生理論與員工績效衡量作連結，讓企業組織目標與內部權責劃分與分層化的程度增加，如此一來不但能讓組織更增加彈性與行動力，也可以節省高階主管浪費時間於繁瑣的事務上。更重要的是員工投入能藉著讓員工參與決策的機會，提昇員工士氣及對工作自主權與控制權。進一步讓員工更有工作動機、生產力及工作滿意。員工投入包含了許多廣為人知

5、的管理概念，如員工參與、參與管理、授權賦能等，雖然每種管理理念都有其獨特性及不同的地方，然而他們的共通點就是員工投入。如參與管理就是藉由參與的過程，在於充分運用員工的所有潛能，鼓舞員工對組織成功的承諾。藉由增加參與決策的機會，影響員工士氣，以及工作自主權及控制權。讓員工更有工作動機、組織認同、生產力、和工作滿意。雖然說參與管理可以提昇士氣及產能，但我們認為參與管理不見得適用在每個組職和工作單位，因為參與管理若要成功，組織必須要有足夠的時間讓大家參與決策，另外員工會覺得議題與自己切身有關聯者，是否會較熱衷參與。在參與管理的過程中，員工的參與能力，如員工的溝通技巧、技能、智力等，是否會影響員工投入

6、之程度。而在授權賦能的觀念下，管理人員有信心員工能以高水準的能力完成工作，員工亦被激發對其所擔任的工作負起個人責任，因此提供員工自我提昇教育與訓練機會，員工對完成自身工作的能力充滿自信，而這將會影響組織績效。然而在可能的範圍內，若組織的結構過於龐大、複雜，在決策與行動上，是否會涉及其他工作單位，而變得窒礙難行。另外員工認股計劃是目前員工投入方案最受歡迎的模式，研究結果指出，員工認股計劃可提高員工的滿足感，也可產生更高的工作績效。二、 維生因子的存在對於員工其實是必要條件，也就是說，雖然工作的薪水、地位、公司政策與管理、工作安全感、與主管或部署之間的關係等等這些與工作環境有關的因素並不會對員工產

7、生激勵作用，但是公司常將維生因子視為預防員工喪失激勵動力的利器，因為，沒有維生因子作為誘因就不會有激勵的發生。真正的激勵作用是存3在於維生因子的誘導與伴隨。另外我們發現似乎激勵維生理論與著名的五大需求理論有某種程度的相關。在 Maslow 的層次需求層級裡，由生理安全社會自尊到自我實現，人類必須先從基本的維持生命(找到工作可以糊口 )開始，慢慢的員工才會去產生與公司裡的不公平或歧視有關的安全需求，等到生理與安全需求都穩固之後才又會去建立與團體的關係，發展有意義的長官部署之間的情感，對公司有歸屬感等等。這與激勵維持理論裡的維生因子是激勵的必要條件、只有在維生因子的伴隨下跟著而來更高層次的需求如尊

8、重或自我實現有相同的地方。需求層級發展到最後兩個階段是尊重與自我實現，這時候員工就將激勵視為績效衡量的一部分了，他們會去考慮人與人之間的發展，人跟人之間是否可以以適當而且獨立的方式與他人互動，甚至達到發揮自我實現的最高境界。在此我們認為激勵維持理論的激勵原就是應用在 Maslow 五大需求層級的最後兩個需求。即尊重與自我實現。因此，我們建立起下列關係式：維生因子=生理需求+安全需求+社會需求激勵因子=尊重需求+自我實現在將我們調查出來的數據與之結合，觀察是否之間有某種程度的關係，在分層樣本之下低階員工我們就可以以薪水、福利生理需求，允許較自由選擇工作單位安全需求，或給予某種程度的晉升社會需求作

9、為激勵員工的手段或方式，而有一定資歷或對該種激勵方式達邊際效益遞減的員工可能都是屬於中階主管，他們寧願選擇不要賺很多很多的業績只因為他們已經有一定的年紀，慢慢他們開始等待升級或成為總經理層級的機會，他們需要更多的社會肯定來滿足自己，這時我們就以社會需求來作為他們激勵的動能。而經理層級以上我們則增加他們工作本身的成長性，賦予他們與公司共存的概念，讓他們自工作本身得到成就或是經由社會的表彰讓他們有更進一步向上的動力，而這些就屬於激勵維持理論及需求層級裡的自我實現及尊重的層級了。當然我們也發現了一些缺點，是否在一個組織裡的所有人的需求都是如此由生理需求排列到自我實現，是否員工都是單純的先受到維生因子

10、影響或是否在每個分層裡的績效衡量方式就能有效的激勵員工，這些可能都跟員工的學習經驗、成長或所受的文化、人格有相關性；另外，在某些不同的情況下，維生因子與激勵因子對員工影響的強度會向上或向下調整，這些都是我們值得注意的地方。在此，我們認為可以將員工績效再跟工作豐富化方案作結合。4激勵維持理論給公司所帶來的啟示是，我們可以多提昇激勵因子，讓員工們喜愛工作，從工作中得到樂趣。而工作豐富化方案的發展係基於激勵維持理論，以解決激勵問題。1. 工作輪調 如果員工對過度例行性的工作感到厭煩，可以採行工作輪調。當某件事對員工不再具有挑戰時，員工可轉換到另一件層次相同、技能類似的工作上。而工作輪調的優點在於藉著

11、分散員工的工作內容，可以減少單調乏味、提昇工作動機。因為員工有廣泛的技能，間接地也可以為組織帶來好處，諸如安排工作進度的彈性、對變革的調適、職缺的填補等。當然工作輪調也有它的缺點，訓練費用將會上升，員工調任新職時生產力下降。工作輪調也會干擾組織的運作，團體成員必須配合新加入的員工，主管需要花較多的時間回答問題和督促工作。不過，適當的工作輪調可以激勵員工對工作產生更多的興趣或是瞭解。2. 工作擴大化 員工所需執行的工作數變多，工作也就更為複雜。工作擴大化只是賦予員工完成更多相似作業形式的工作，雖然對員工可能並沒有提供員工太多的挑戰與意義感，但員工可藉由組織認同及工作參與作為激勵的動因之一。3.

12、工作豐富化 工作豐富化可以提昇員工對自己的工作之規劃、執行、考核的掌控程度。豐富化的工作其工作組成的方式，可以讓員工的工作不會被切得支離破碎，提昇員工的獨立自主性，增加他的責任感，並可以讓員工知道自己做得如何，員工可據此評估和改進自己的工作表現。工作豐富化並不是說可以解決所有的問題。一般來說，工作豐富化可以減少員工曠職、怠工及流動率太高所帶來的成本，並且可以提高員工對工作的滿足感，但是工作豐富化對於最關鍵的生產力是否可以提昇的議題上，是否可以獲得完全一致的結論？然而運用工作豐富化，即使生產力下降，也會使大家更謹慎的使用資源，而帶來較高品質的產品和服務。工作豐富化及工作輪調有所不同，或許我們也可

13、以藉由所做的數據將某種工作擴大化賦予員工元成更多相似作業形式的工作，施行在管理階層上面，藉由分權制讓管理性員工增加更多的參與而達成他們的滿足，而中低階層就可以以工作輪調來增加生產人員的動力，於每隔一段期間指派員工輪流擔任各項職位；而工作豐富化則對工作增加一些激勵因子以提昇工作內涵。為了使工作具有意義，在設計工作時宜增加成就、表彰、5責任、上進及成長等因素，此為工作豐富化之關鍵。同時也不可忽視維生因子，應使薪水、福利、工作場所的環境都能跟得上水準。 我們的結論是，員工績效與管理學的激勵維持理論相結合，可以以適合的方式激勵員工使員工去達成組織目標，但仍需要很多層面的配合，員工的心理素質是否健全、組

14、織裡的架構是否嚴謹、是否有超然獨立的監督機構能公平公正的去衡量績效，這些都是密切相關的。同時，員工分權式的參與會不會讓員工過於接近權力核心，而導致審計風險或舞弊的情形增加。又或者，過度追求績效是否會達成各單位反功能性決策的問題；還是績效衡量太過理想化，當公司營運出現影響時，向下修正績效是否會遭致員工反彈，激勵因子向下修正是否導致公司部分管理階層或是著重於維生因子而致使公司的營運陷入惡性循環，這些都是有待進一步去做實證研究報告。因此，經營及管理不但是關係到公司的未來，不但是一門學科，更考慮到管理者進一步的智慧去選擇適合的管理方法，並針對公司的環境與現況去改進制度創造模式，為未來的管理學增加新領域。