第04章 雇主.docx

1、第四章 雇主一、 雇主相关概念1、 雇主的概念雇主也称用人单位，是指一个组织中，使用雇员进行有组织、有目的的活动，且向雇员支付工资报酬的法人或自然人。我国雇主的含义有三个方面：雇主是经营者。在我国，雇主应认为是企业经营者，而远远不是资本家的概念。雇主所属的单位是企业，包括企业化管理的事业单位，这种界定是以我国有关法律、法规为依据的。雇主范围包括各种所有制企业2、 雇主组织雇主组织是指由雇主依法组成的，旨在代表、维护雇主利益，并努力调整雇主与雇员以及雇主与工会之间关系的团体组织。我国的雇主组织-中国企联（中国企业联合会、中国企业家协会合署）3、 雇主组织的角色和作用雇主组织的主要作用是在集体谈判

2、中支持会员组织，维护雇主利益，并积极游说政府和议会。具体讲，雇主组织主要从事四种活动：参与谈判 解决纠纷 提供帮助和建议 代表和维护二、 雇主的角色理论1、 新古典经济理论（1）主要内容：认为管理方作为企业所有者的代理人，通过提高企业的生产率和竞争力，实现企业利润与 所有者财富最大化。要达到这一目标，管理者必须投入劳动力、资金、设备、原材料等生产要素并进行优化组合，使单位产品的成本最小化，从而在市场竞争中赢得成本优势。在劳动关系上，管理者以苛刻的就业条件招聘工人，并努力提高他们的生产率（2） 评价：新古典经济理论主要强调企业效率以及生产率在管理决策中的重要性新古典经济理论没有指出使企业效率最大

3、化的内部工作模式新古典经济理论将生产效率等同于盈利，从而忽略了劳动关系中的“政治”方面新古典经济理论建立在把管理人员视为所有者利益的代理人这样一种过于简单的管理思想之上新古典经济理论没有意识到管理者理性的局限性新古典经济理论没有解释管理者自身价值观在决策过程的作用2、 权变管理理论1) 主要内容：理论核心是力图研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。权变管理理论的最大特点是：强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制；把一个组织看作社会系统的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的要求。2)

4、 评价：权变管理理论的价值在于，它为解释企业职权结构以及雇主的劳动关系政策与实践提供了理论支持。该理论主要关注管理过程的技术方面，强调在设计最有效的企业组织形式过程中各种权变因素的重要性，但没有指出雇主的政策如何导致劳资冲突公开化。3、 劳动过程理论1) 主要内容：关注组织的政治运作，该理论假定企业的利润通过以最小成本榨取工人的最大产出获得。工人的反抗引发管理控制问题。1974 年哈里布雷弗曼在其论文劳动与垄断资本指出，20 世纪初产生并逐渐普及的工业管理与科学管理思想反映了雇主的政策与实践：分割工作任务，使传统上由熟练工人掌握的技能外部化。这一实践带来两个后果： 降低生产过程所需的技能，从而

5、降低资方对熟练工人的依赖程度 管理者对工人的生产方式与生产进度的控制程度更强，从而防止工人抵制生产，保证产出水平。2) 评价：科学管理旨在降低生产所需的技能，增强对工人的控制。对该理论的批评主要如下：降低生产所需技能受到普遍质疑。布雷弗曼的理论只考虑管理方对工人的直接控制，而忽视管理方对工人的间接控制。4、 利益相关者理论1) 主要内容：根据利益相关者理论，企业组织被看作是利益相关者的结合体，各利益相关者为企业提供资源并获取相应回报。因此，管理方应该提高企业的盈利能力、生产更优质的产品、提供更合理的报酬和更好的工作条件，保证各利益相关者向企业持续提供所需的各种资源，维持企业的生存与发展。2)

6、评价：利益相关者理论指出，为了代表企业各利益相关者的利益，管理方应该保持中立。批评者指出，这不符合现实。因为他们认为，利润最大化是管理方政策与实践的首要目的，管理方受到投资者、消费者、工人等不同利益相关群体施加的压力，他们对不同压力做出的反应程度取决于这些压力是否符合利润最大化目标。5、 决策过程理论 又称为“有限理性”理论1) 决策过程理论对假定管理者是理性人这一点提出质疑，他认为： 在管理过程中，管理者将面临各种难题，他们没有足够精力去搜寻所有信息并对各种可行方案进行权衡，最终找到最优的解决方案。而且，即使能够发现最优方案，由于信息不完备，管理者仍然无法预测该方案的实施后果。因此，管理方的

7、所谓理性行为具有很大的局限性。 企业管理人员具有不同的文化背景、价值观和评价标准，他们总是支持符合自身利益的所谓最佳方案。 管理方容易受当前流行的管理模式的影响2) 评价：决策过程理论 有助于认清管理实践的复杂性，使我们从那种过于简单地、机械地认为管理方是理性人的观念中解脱出来。但另一方面，管理方的行为并非完全非理性的，原因有三： 从管理者自身素质看，通过正式教育和培训以及非正式的“干学校“，管理积累了经验，逐渐形成自己的决策程序。虽然这种程序是非正式的，但可以在某种程度上规范他们的行为 从组织内部的权利关系看，高层管理人员通过制定规章制度来控制中下层管理人员的行为，并通过建立考核评价体系监督

8、中下层管理人员的行为 从决策的重要性看，虽然大量的日常决策在某种程度上存在许多非理性因素，但重大决定通常是由高层管理人员经过更改规划和审核后做出的。6、 战略选择理论1) 主要内容：科可恩教授指出，在任何时刻，管理人员的决策受到以下限制： 企业过去做出的决策，企业现有的权力分配，以及企业、工会与政府之间的力量对比； 主要决策者的价值观、信仰与世界观，以及企业理念和企业文化。2) 评价：批评者指出，选择高绩效范式不仅受管理者价值观、信仰与世界观的影响，而且还受企业规模、技术水平与市场条件等环境变量的制约。三、 管理模式和实践1、 管理模式概念：管理模式作为一套成文或不成文的指导原则，是雇主对待雇

9、员和处理特殊问题的一种参考原则，是管理方的行动指南。从职权结构和管理理念两个维度把管理模式分为以下两种：职权结构职权结构是工作场所管理权力的构成、组织的主要管理形式以及对工作的监控方式，具体体现为分配工作任务的方式、监督工人行为的方法以及奖惩办法。根据这三个标准，可以把管理模式分为三类：独裁型、权威型、自主型管理理念管理理念是管理者的价值观与目标在管理实践中的体现。根据管理理念，可以把管理模式分为以下三类：剥削型、宽容型、合作型2、 三种管理模式中雇主的政策和实践1) 独裁/剥削管理模式概念：起源于 19 世纪晚期的“压迫运动”，体现新古典主义主张的成本最小化思想，管理者以最低的报酬换取工人最

10、大量的劳动。主要特征：强制性、专断性、独裁性、有限的忠诚性对待工会的措施：具有强烈的反工会思想，管理方总是不遗余力地将工会排除在本企业组织外，通过规避甚至违反法律来阻止工会的建立。管理方想方设法削弱或暗中破坏工会组织的主要手段有技术变革、灵活的就业安排、在集体谈判中采取强硬立场和破坏罢工、停工和迁厂。2) 权威/宽容管理模式主要特征： 专业化：强调管理过程中职能的专业化，要求设置独立的人事与劳动关系部门负责处理原先由直线管理人员承担的相关职责。职位阶梯 忠诚感：源于员工对企业的认同对待工会的措施：承认工会参加工会组织的合法权利：工会的存在使企业成本增加，这是指雇主必须支付更高的工资与福利待遇，

11、并将这部分成本转嫁给消费者。工会要求建立绩效考核的程序和规则，虽然这种制度安排会限制管理职权，便有助于强化权威型管理模式。因此，只要这些程序与规则不至于严重限制管理职权或损害企业效率，管理方通常愿意考虑工会提出的要求。3) 自主/合作管理模式概念：又称人力资源管理模式，起源于福利资本主义与家长制管理，管理方通过加强与雇员的沟通，给他们更多自主权，以提高企业凝聚力，达到劳资双嬴。主要特征：自主型组织设计：主张给予雇员更多决定权，提供富于变化的而不是高度专业化的工作，使员工具有广泛的技能。管理方普通采用工作生活质量计划，它的理论核心是工作再设计，包括工作扩大化、工作轮换、工作丰富化、自主性工作团队

12、。雇员参与计划：雇员参与计划这一术语首次出现1979 年福特公司与汽车工人联合会签订的一份协议中，标志着管理思想发展到一个新的阶段。它的指导思想是，如果劳资双方不再是两个对立的实体，那么工人的工作会更有效。因为如果雇员能够进行一定程度的自我管理，那么，监督者与雇员之间的界限会变得模糊，这样，雇员在工作中参与得越多，工作就完成得越好。人事与就业政策：旨在满足雇员的外在需求，以提高他们的忠诚感和献身精神，使雇员比以往任何时候都能得到更公平的待遇。对待工会的措施：改变了劳资双方的“你我对立”关系，通过雇员广泛参与管理实践，融洽了劳资双方的关系，双方更积极地看待集体谈判，为共同订立集体协议而互相合作。

13、四、 雇员参与管理 1) 含义：雇员参与通常是管理者发起，用来增加传达给雇员的信息并提高他们对企业的责任心的一个过程。参与过程将雇员视为不同个体，管理者直接面对面地与雇员打交道，而非通过雇员代表。相反，雇员参加指的是集体，而非个人参与的过程，集体参加的过程使得雇员能够通过他们的代表来影响决策。所谓员工参与和参加管理，是指组织内部雇员有权参与与其工作有关的决策，即由员工或其代表与资方代表在某一共同之利害关系领域内，来共同决定企业策略的制度的行为，其目的是促进劳资和谐和企业发展。2) 雇员参与 的目的：增进员工的独立创造性和思考能力，使所有雇员对企业及其成功有强烈的责任心。提供员工自我训练的机会，

14、为所有雇员提供参与可能影响他们利益的决策的机会。协助管理者集思广益，作出明智决策，帮助企业提高绩效和生产力，采纳新的工作方法来适应新技术的发展、利用所有雇员的知识和实际技能。促进劳资关系的沟通，使企业更好地满足顾客的需要，更好地适应市场的需求，并使企业前景以及为之工作的人获得最好的发展。提高员工忠诚度，提高雇员对工作的满意度。3) 雇员参与的形式：员工持股计划 ESOP质量圈：也叫质量改善小组，是指从事相关工作的志愿人员组成的小组，在训练有素的领导者（如直线经理）领导下定时聚会讨论和提出改善工作方法和安排。计划实施检查行动计划 这被称为“戴明圈”或“戴明环”共同磋商所谓共同协商，是指资方为协调

15、与员工的关系而在制定决策之前，先征求员工的意见或态度，但不需要征得员工或其代表同意的决策程序。它的作用主要体现为： 共同协商使双方在思想上和行动上寻求更大一致。 共同协商是一种合作的表现形式，也是冲突的一条转化渠道。 共同协商能够部分地协调劳动关系。 共同协商具体作用的多样性。工人董事：是指由雇员民主选举一定数量的员工代表进入公司董事会，代表员工参与决策、监督的制度。工作理事会建议方案：成功的建议方案的基础是，企业制定有提交和评估各种点子并奖励有功人员的正式程序，以及有效地向雇员解释任人唯贤而不使他们感到挫折的体系。4) 职工代表大会制度：是建立以职代会制度为主体的员工参与民主选举、民主决策、

16、民主管理、民主监督，维护员工权益，协调企业内部劳动关系的维权机制。职工代表大会的工作机构是企业工会。五、 劳资合作策略1、 劳资合作的含义含义：劳资合作，是指任何为提升劳资双方的期望，所采取的协商或参与决策的模式。特征：企业组织经营的整体责任属于资方与劳方共同承担劳资合作须借助员工参与才能实现劳资双方将对抗的相对力量，转化为组织的总力量劳资合作所带来的成果应公平分享2、 劳资合作的条件劳资合作计划能否顺利推行以及能否获得预期效果，取决于以下必要条件： 建立互助互信，具有荣辱与共的观念，重视企业长期营运目标 人性的相互尊重 建立良好的沟通管道 利润分享及符合国家劳动法律劳资合作是劳动关系的最高级

17、形态。3、 促进劳资合作的方法促进劳资合作策略根据雇员是否直接分享生产率收益可分为收益分享计划和非收益分享计划收益分享计划有：斯坎隆计划、拉克计划与集体收益分享计划非收益分享计划有：质量圈、共同磋商、工作再设计、自我管理的工作团队收益分享计划有四个特征：组织有明确的生产率目标 奖励分配以团休为单位，这个团体可以是某个独立小组，也可以是整个组织。 鼓励员工提建议，削减生产成本，提高生产率 奖金计发公式直接与生产率的提高挂钩。1) 斯坎隆计划包括工资总额与销售总额的比例、与降低成本相联系的奖金、生产委员会和审查委员会四个方面。将企业的薪酬激励和员工的建议系统结合在一起，鼓励员工向企业提出提高生产力

18、的建议。斯坎隆计划的宗旨是降低企业的劳动成本而不影响员工的积极性，该计划按月向所有雇员发放奖金。奖金计发方法：产品销售值斯坎隆比率预期劳动成本实际劳动成本公积金（25%）可分配的奖金总额公司份额（25%）雇员份额（75%）斯坎隆比率：以基期劳动成本在产品销售值中所占比例表示目标生产率水平有效的员工参与是该计划最突出的特征。适用于人数较少的企业（通常少于 1000 人） 适用于产量与成本稳定的企业 管理方积极参与该计划，尤其在计划的实施阶段。2) 拉克计划与斯坎隆计划类似，都是通过雇员提供合理化建议来消减生产成本，并与雇员共同分享由此产生的财务收益。区别主要体现在雇员参与程度和奖金计发方法两个方面：雇员参与程度低；拉克计划的奖金是根据雇员收入的一定比例分配，而不是平均分配奖金。3) 集体收益分享计划即通过利益分享来提高企业生产率。与以上两种相比，雇员参与程度更低，没有建立建议机制。企业只是建立奖金委员会，根据企业生产率是否改进来分配奖金。集体收益分享计划的要点是减少制造单位产品所需的时间，而不是节约生产成本来提高生产率。