精细化管理的理论渊源.docx

1、精细化管理的理论渊源精细化管理的理论渊源作者:徐建、陶永进 来源:本站原创 录入:bsd 一、西方先进管理理论对中国企业的适用性19 世纪中期至 20 世纪中期，是西方国家的经济实力和科技发展水平全面超越中国的时期，这个阶段也是西方管理蓬勃发展和系统成型的阶段；而在这段时间，由于战争和中国传统的重农轻商意识等多种因素的影响，中国的企业数量少、规模小，更缺乏科学的管理方法。全国解放后至改革开放之前，中国的企业接受的是前苏联企业的管理方式，而且当时实行的是计划经济管理体制，缺乏有效市场竞争的推动，企业管理水平并没有实质性提高；改革开放之后，随着市场竞争的日趋激烈和西方管理思想在中国的迅速传播，中国

2、企业和学术界才开始关注真正意义上的企业管理问题。当然，这个过程也比较缓慢，例如，直到 1997 年，我国颁布的学科学位目录中，才首次将管理学科从经济学科中独立出来，成为一个独立的学科门类，也是从 1997 年开始，中国的管理教育才开始全面起步发展。随后，中国的管理学术界将大量的西方管理思想和管理方法传播到中国，这股热潮至今依然红红火火。但是，很多企业逐渐发现，这些先进的管理方法不一定适合自己，最起码不适合企业目前的发展阶段。原因何在呢？我认为主要有两个方面的原因：一方面，一些先进的管理理念和管理方法是从优秀企业的实践中总结出来的，但我们的管理基础与这些优秀企业的管理基础可能存在很大的差异，即我

3、们实行这些先进管理理论和管理方法的基础条件并不成熟，例如，基础管理的完善程度、员工的职业化水平以及管理制度的完备性等。另一方面，任何先进管理理论和管理方法的引入，对企业而言无疑都是一场变革，需要企业的管理系统进行相应的调整，而采取“头痛治头、脚痛医脚” 的方法无疑只会陷入 “盲人摸象”的困境。例如，信息化并不等于计算机硬件加上信息系统。二、 西方管理理论的主题与发展脉络西方管理理论发展到今天，绝非空中楼阁，而是有坚实的理论和实践基础，也有着明确而清晰的理论发展脉络。早在西方工业革命初期，亚当斯密就提出了劳动分工理论，认为劳动分工可以提高生产效率，这就为资本主义大生产和企业规模的扩大化提供了初步

4、的理论指导。19 世纪末、20 世纪初，泰罗等人提出了科学管理理论。科学管理理论的核心问题是如何提高劳动生产效率，强调工作步骤和工作方法的标准化、定量化，强调对工人的培训和训练。尽管泰罗的科学管理理论最初受到了大量的质疑和批判，甚至今天还有人批评泰罗的科学管理理论忽略了人性的因素，但是，科学管理理论确确实实对当时企业生产效率的提高发挥了很大的作用，也为企业的管理科学化奠定了坚实的基础。此外，泰罗并非真正忽略了人的因素，他强调“精神革命” ，认为员工应该努力工作，通过提高企业的生产效率来获得更高的报酬，这实际上也是一种人本的思想，只有企业发展了，才能为员工提供更高的待遇。与泰罗同一时期，法约尔、

5、韦伯等人也提出了自己的理论观点，当然侧重点各有不同。泰罗侧重的是通过标准化、定量化和对工人的培训直接提高生产过程的效率；法约尔侧重的是提高整个企业的管理水平；韦伯侧重的是通过合理的组织结构设计和安排保证企业运营的精确性、稳定性和纪律性。二战之后，管理科学理论迅速发展，将战争时期的一些管理方法（如运筹学）应用到管理实践中，希望利用数学模型的方法来辅助管理决策。从提高效率的角度来看，管理科学与科学管理理论一脉相承，都是设法找到最优的工作方法，不同的是，管理科学理论更强调系统思想，充分、吸收数学和计算机科学的最新成就，也更符合现代管理的要求。20 世纪 90 年代，过分强调劳动分工和局部最优化的局限

6、性日渐显现，而业务流程重组强调从根本上重新思考设计工作流程，追求和保持流程简化，让多项作业活动整合为一体，让工作在最适当的地方完成，从而提高工作效率。随着西方企业间竞争的日趋激烈，生产效率问题已经不是企业之间竞争的唯一要素了，企业还需要考虑如何获得独特的竞争优势。20 世纪 60 年代，战略管理理论开始发展，早期的战略管理理论是强调通过战略规划的方法系统规划企业的竞争行动；到 20 世纪 80 年代，战略管理理论开始关注具体的竞争战略，波特提出了企业可以采用的一般竞争战略（成本领先和差异化），并利用价值链的分析工具对如何实施成本领先和差异化进行了系统的论述；从 20 世纪 90 年代开始，战略

7、管理理论开始关注企业内部独特的资源与能力状况，认为企业之间资源与能力的差异是企业绩效差异的根本原因，强调企业应该积蓄具有顾客价值性、稀缺性和独特性的资源，并培养自己的核心竞争力。此外，随着西方社会发展水平的提高和知识经济的发展（当然，还有人权的压力和来自工会组织的努力），人的因素逐渐成为企业关注的重要问题，企业必须不断思考如何吸引优秀的人才、如何充分发挥员工的积极性和创造性，人性假设理论、激励理论、企业文化理论以及人力资源管理理论都因此产生。从上面的分析可以看出，西方管理思想和管理理论的发展不仅有明确的主题，还有清晰的脉络。效率、效果和人是管理理论与实践领域长期研究的三大主题，效率与效果是管理

8、工作的主要目的，而效率的提高和效果的改善必然要借助人来实现。基于以上的分析，可以勾勒出西方管理理论的三大主题，以及各个主题下相关理论的发展脉络，如图 1 所示。三、 精细化管理：中国企业管理困境的标本兼治之道按照图 1 所描述的西方管理理论的主题与发展脉络，可以发现，中国企业接受的西方管理理论都是 20 世纪 80 年代及以后的理论观点，换言之，中国企业没有接受过“科学管理理论” 的洗礼。从这个意义上来说，中国企业在接受管理理论上可谓实现了“ 跨越式发展”，但问题是，真的能够跨越吗？时间主题19 世纪末至20 世纪初20 世纪 20至 40 年代20 世 50至 70 年代20 世纪50 年代

9、20 世纪90 年代新世纪效率 科学管理 管理科学 业务流程重组 电子化企业效果 战略规划 波特竞争战略理论 资源与能力理论 动态能力、创新与创 业人 行为科学 企业文化理论 人力资源管理理论 战略人力资源管理中国企业在学习和吸收西方管理理论方面无法实现跨越式发展。中国企业没有经历“科学管理”时代，自然就不具备实施更为先进的管理理论和方法的基础，或者即使勉强实施，也是宛如空中楼阁，自然无法达到预期目的。总而言之，中国企业缺乏科学管理理论的实践，让中国企业失去了实践当代先进管理方法的基础，也是中西方企业管理水平差异的根本原因所在。我们在深入分析中国企业面临的现实挑战的基础上，系统整合西方的科学管

10、理理论以及现代管理理论，提出了精细化管理的思想和理论。精细化管理致力于解决大量中国企业共同面临的突出问题，希望能系统提升中国企业的基础管理水平，将当代先进管理方法与科学管理理论融合在一起，为中国企业管理水平的迅速提高、实现管理工作的规范化和科学化提供系统指导。从这个意义上来说，精细化管理是当前大多数中国企业的必然选择，必经之路，也是唯一选择！四、 精细化管理的理论渊源在发展精细化管理理论的过程中，我们秉持的一个原则是：不追求基础性的理论创新，追求的是系统性创新，即在充分吸收科学管理理论和当代先进管理理论的基础上，充分考虑中国现阶段社会文化、经济发展水平和管理水平的独特性，以中国大多数企业共同面

11、临的突出问题为导向，致力于为提高中国企业的基础管理水平提供系统的指导。在精细化理论发展中，有三大理论为我们提供了很好的指导，权且作为精细化管理的三大理论来源：（一）泰勒的科学管理理论1.泰勒其人以及科学管理理论的背景泰勒出身于律师家庭，本来打算继承父业，但受到视力严重下降的影响，不得不放弃在哈佛大学法学院学习的机会，进入米德维尔工厂当学徒工。他的一生大部分时间都是在米德维尔工厂和伯利恒钢铁公司度过的，从一名普通工人到领班、工长，最后成为总工程师。在当时，如何提高劳动效率是绝大多数企业面临的主要问题，但各个企业的做法更多是凭经验的方式，并无科学的依据。此外，劳资矛盾的激化也造成了工人的对立情绪，

12、出现了普遍怠工的现象。在泰勒看来，缺乏有效的管理手段是提高生产效率的严重障碍，为此，他开始探索科学的管理方法和理论。泰勒从“车床前的工人 ”开始，重点研究企业内部具体工作的效率。在他的管理生涯中，他不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系科学管理理论。泰勒在他的主要著作科学管理原理中阐述了科学管理理论，使人们认识到了管理是一门建立在明确的规则和原则之上的科学。泰勒的科学管理理论主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工

13、作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。2.泰勒科学管理理论的主要观点泰勒对科学管理作了这样的定义，他说：“诸种要素不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括如下：科学，不是单凭经验的方法。协调，不是不和别人合作，不是个人主义。最高的产量，取代有限的产量。发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。”这个定义，既阐明了科学管理的真正内涵，又综合反映了泰勒的科学管理思想。泰勒科学管理理论中提出的主要方法包括：(1)工作定额原理：泰勒提出要制定出有科学依据的工人的“合理日工作量” ，其方法是选择合适且技术熟练的工人；研究这些人在工作中使用的基本操作或动作的精确序列，以及每个人所使

14、用的工具；用秒表记录每一基本动作所需时间，加上必要的休息时间和延误时间，找出做每一步工作的最快方法；消除所有错误动作、缓慢动作和无效动作；将最快最好的动作和最佳工具组合在一起，成为一个序列，从而确定工人“合理的日工作量 ”，即劳动定额；最后，根据定额完成情况，实行差别计件工资制，使工人的贡献大小与工资高低紧密挂钩。(2)挑选头等工人：泰勒指出，健全的人事管理的基本原则是使工人的能力同工作相适应，企业管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他们成为第一流的工人，激励他们尽最大的力量来工作。为了挖掘人的最大潜力，还必须做到人尽其才。因为每个人都具有不同的才能，不是每个人都适合于做任何一项工作

15、的，这和人的性格特点、个人特长有着密切的关系。为了最大限度地提高生产率，对某一项工作，必须找出最适宜干这项工作的人，同时还要最大限度地挖掘最适宜于这项工作的人的最大潜力，才有可能达到最高效率。因此对任何一项工作必须要挑选出“第一流的工人” 即头等工人。然后再对第一流的人利用作业原理和时间原理进行动作优化，以使其达到最高效率。(3)标准化原理：在经验管理的情况下，对工人在劳动中使用什么样的工具、怎样操作机器，缺乏科学研究，没有统一标准，而只是凭师傅教徒弟的传授或个人在实际中摸索。泰勒认为，在科学管理的情况下，要想用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准

16、化、劳动环境标准化等标准化管理。这是因为，只有实行标准化，才能使工人使用更有效的工具，采用更有效的工作方法，从而达到提高劳动生产率的目的；只有实现标准化，才能使工人在标准设备、标准条件下工作，才能对其工作成绩进行公正合理的衡量。(4)计件工资制：即按照工人是否完成定额而采用不同的工资率。如果工人能够保质保量地完成定额，就按高的工资率付酬，以资鼓励；如果工人的生产没有达到定额就将全部工作量按低的工资率付给，并给以警告，如不改进，就要被解雇。(5)劳资双方的密切合作：要使劳资双方进行密切合作，关键不在于制定什么制度和方法，而是要实行劳资双方在思想和观念上的根本转变。如果劳资双方都把注意力放在提高劳

17、动生产率上。劳动生产率提高了，不仅工人可以多拿工资，而且资本家也可以多拿利润，从而可以实现双方“最大限度的富裕 ”。(6)建立专门计划层：泰勒把计划的职能和执行的职能分开，改变了凭经验工作的方法，而代之以科学的工作方法，即找出标准，制定标准，然后按标准办事。要确保管理任务的完成，就应该有专门的计划部门来承担找出和制定标准的工作。具体说来，计划部门要从事全部的计划工作并对工人发布命令，其主要任务是：首先，进行调查研究并以此作为确定定额和操作方法的依据；其次，制定有科学依据的定额和标准化的操作方法和工具；再次，拟订计划并发布指令和命令；最后，把标准和实际情况进行比较，以便进行有效的控制等工作。在现

18、场，工人或工头则从事执行的职能，按照计划部门制定的操作方法的指示，使用规定的标准工具，从事实际操作，不能作主张、自行其是。泰勒的这种管理方法使得管理思想的发展向前迈出了一大步，将分工理论进一步拓展到管理领域。3. 科学管理理论对精细化管理理论的贡献科学管理理论很明显是一个综合概念。它不仅仅是一种思想，一、观念，也是一种具体的操作规程，是对具体操作的指导。它们是：首先，以工作的每个元素的科学划分方法代替陈旧的经验管理工作法；其次，员工选拔、培训和开发的科学方法代替先前实行的那种自己选择工作和想怎样就怎样的训练做法；再次，与工人经常沟通以保证其所做的全部工作与科学管理原理相一致；最后，管理者与工人

19、应有基本平等的工作和责任范围，管理者将担负起其恰当的责任，而过去，几乎所有的工作和大部分责任都压在了工人身上。科学管理理论对精细化管理理论的主要贡献在于：(1) 强调运用科学而非经验的方法来研究企业管理活动。(2)强调建立明确的、量化的工作规范，并且将这种规范标准化。(3) 强调根据工作的标准化规范，对工人进行挑选和培训，提高工人的工作技能，以获得更好的工作业绩。(4) 强调管理者应该为下属的工作业绩负责，要求管理者做好预先的计划，建立明确的工作规范，并且为下属提供相对应的培训。（二）戴明的质量管理理论1.戴明其人及其质量管理理论提出的背景戴明博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发

20、展做出的卓越贡献而享誉全球。以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响，在理解戴明质量管理理论的重大贡献之前，不妨先回顾一下质量管理理论的发展历程。质量管理理论的发展可以分为几个阶段：第一个阶段是传统质量检验阶段，即产品生产出来之后进行质量检验。这种方法有很大的缺陷：首先，属于事后检验，一旦发现产品质量存在问题，只能作为废品处理或者重新加工，成本较高；其次，要对生产出来的每一个产品实施质量检验，工作量大，检验成本高；最后，适用范围存在一定的局限性，有些产品检验后就会报废，不适合这种检验方法，例如，灯

21、泡的使用寿命检验，如果生产一个、检验一个，就报废一个，那企业卖什么呢？第二个阶段是统计质量检验阶段，即运用抽样统计方法来进行质量检验，根据样本的质量水平来估计总体产品的质量水平，这种方法无疑减少了质量检验活动的工作量，降低了质量检验活动的成本。但是，这种方法仍然存在很大的局限性：一方面，统计质量检验仍然属于事后检验；另一方面，统计质量检验需要使用比较复杂的统计方法，对有关人员提出了较高的要求，在使用范围上存在一定的局限性。第三个阶段是全面质量管理阶段，它是以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种质量管理方法。全面质量管理的本质是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研

22、究、设计、制造和售后服务，企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。全面质量管理的特点在于：一方面，强调产品的最终质量取决于从产品构思、原材料采购、产品生产到产品销售等各个环节的质量标准，而非最后的产品质量检验环节，产品质量的提高有赖于对各个环节工作质量的控制；另一方面，强调质量管理工作并非只是质量管理部门的事情，而是所有部门、全体员工的事情，每个部门、每个员工都对产品质量有着直接或者间接的影响。简单而言，全面质量管理强调的是全过程、全员的质量管理。戴明强调运用系统设计（体系）的方法来进行质量管理，这就为全面质量管理理论的形成奠定了最为核心的理论基础。2. 戴

23、明质量管理理论的主要观点戴明的质量管理理论集中体现在其领导职责的十四条中，具体内容包括：第一条：要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。第二条：要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。第三条：要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。第四条：要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。第五条：要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。第六条：要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培

24、训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。第七条：要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。第八条：要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。第九条：要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。第十条：要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。第十一条：要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。第十二条：要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。第十三条：要有一个强而有效

25、的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。第十四条：要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。3.戴明质量管理理论对精细化管理理论的贡献戴明的理论主要是有关质量管理的，但其很多观点实际上对其他管理工作也具有很强的借鉴意义。戴明质量管理理论对精细化管理理论的主要贡献在于：(1) 强调事先的流程和程序设计，只有流程和程序设计正确、精细，才能为员工行为提供精确的指导，才能保证最终工作的质量。而且，戴明还强调要不断对这些工作流程和程序进行检查和优化。(2)强调区分体系原因和非体系原因，并且指出 85%的问题通常是体系原因所致，这就要求我们运用系统分

26、析的方法来分析问题，对于点（通常是岗位）的问题，我们不能就事论事，要寻求面（即系统或体系）的解决。(3) 强调管理者应该不只是管，更重要的是帮，这与精细化管理强调的“管理者应该多理少管 ”的观点是完全吻合的。(4)强调对员工的训练，这种训练不只是知识的培训，更重要的是基于工作岗位所需的技能培训。（三）丰田精益生产模式1. 丰田精益生产模式的产生背景二战结束不久，汽车工业中的主导生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式，这种生产方式以流水线形式少品种、大批量生产产品。在当时，大批量生产方式即代表了先进的管理思想与方法，大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本，提高生产率的主要方式。与处于绝

27、对优势的美国汽车工业相比，日本的汽车工业则处于相对幼稚的阶段，丰田汽车公司从成立到 1950 年的十几年间，总产量甚至不及福特公司 1950 年一天的产量。汽车工业作为日本经济倍增计划的重点发展产业，日本派出了大量人员前往美国考察。丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后发现，采用大批量生产方式降低成本仍有进一步改进的余地，而且日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难；加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大量的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模，因此他们认为在日本进行大批量少品种的生产方式是不可取的，而应考虑一种更能适应日本市场需求的生产组织策略。以丰田的大野耐一等人为代表的

28、精益生产的创始者们，在不断探索之后，终于找到了一套适合日本国情的汽车生产方式：及时制生产、全面质量管理、并行工程、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的精益生产方法。1973 年的石油危机，使日本的汽车工业闪亮登场。由于市场环境发生变化，大批量生产所具有的弱点日趋明显，而丰田公司的业绩却开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始为世人所瞩目。到现在，丰田的势头日隆，有一举超越通用而成为世界最大汽车公司之势。在市场竞争中遭受失败的美国汽车工业，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使其竞争失败的关键是美国汽车制造业的大批量

29、生产方式输给丰田的精益生产方式。1985 年，美国麻省理工学院的几位教授筹资 500 万美元，用了近 5 年的时间对 90 多家汽车厂进行对比分析，于 1992 年出版了改造世界的机器一书，把丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。四年之后，该书的作者出版了它的续篇精益思想，进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值。精益生产追求以越来越少的投入较少的人力、较少的设备、较短的时间和较

30、小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的产品。精益思想的核心是通过“及时适量” 、“零库存”、 “看板”等现场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。2. 丰田精益生产模式的主要内容美国学者莱克和梅尔在其丰田汽车：精益模式的实践一书中，对丰田精益生产模式进行了系统的概括，他们认为，丰田精益生产模式可以概括为 14 条原则：第一，管理决策必须以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。丰田总是以为顾客、社会和经济体创造价值这个目标为起点，例如，当日本经济形式迫使丰田喜一郎必须大举裁员时，他向自己所创办的公司辞职，以示负责。第二，建立无间断的作业

31、流程以使问题浮现。所谓“无间断流程” ，是指尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。创造无间断流程的理由并不仅仅是快速输送材料或信息，还要把流程和人员连接起来，以使问题立即浮现，它已经成为促成真正持续改进的流程和员工发展的关键。第三，使用“拉动式制度 ”以避免生产过剩。 “看板”系统往往被视为丰田生产方式的标志，即根据下游的需要决定上游的生产进度，避免生产过剩。第四，使工作负荷均衡化，工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。创造一个无间断流程的唯一方法就是让工作负荷达到一定程度的稳定性，也就是均衡化。若组织的需求剧烈波动，组织将变得被动，自然而然就会出现浪费的情形，也不可能实现作业的标准

32、化。第五，建立立即停止以解决问题、一开始就重视品质管理的文化。当发生问题时，不应该继续作业下去，把问题留到以后再解决，而应该立即停止作业，马上解决问题，这样才能提升长期的生产力。第六，标准化的任务和流程是持续改进与授权员工的基础。缺乏稳定、可重复的流程，就无法预测流程所需的时间与产出，也无法推动持续改进与员工授权。把现今的最佳实务标准化，能使员工汲取目前所学到的东西，并以此标准为基础继续改进工作，然后把改进纳入新的标准。第七，运用目视管理，使问题无处隐藏。人是视觉动物，人们只有看到他们的工作，看到零部件架，看到零部件超市，才能轻易确定他们是否处于标准状况下，状况是否发生变异。第八，使用可靠的、

33、已经过充分测试的技术以支持人员及生产流程。技术使人员能根据标准流程来执行工作，技术应该是用来支持员工的，不是取代员工的，流程的地位永远要优于技术。第九，把那些彻底理解并拥护公司理念的员工培养成领导者，使他们能教导其他员工。丰田的领导者是组织内部自行培养的，不是从外部聘请来的。第十，培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。丰田模式的精髓在于杰出的个人与团队奉行丰田生产方式的理念，从而取得杰出的成果。第十一，重视公司的事业伙伴与供货商网络，激励并帮助他们改进。丰田把自己的事业伙伴视为丰田公司的延伸。第十二，亲临现场查看以彻底了解情况。如果不充分了解实际情况，就无法解决问题并作出改进，这意味着必须追

34、溯源头、亲自观察、深入分析情况，尤其是“现地现物” 。第十三，不急于制定决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。丰田公司实行“5 次为什么”的方法，彻底分析问题的根本原因，以找出最佳的解决方案。第十四，不断反省与持续改进。在建立了稳定的流程之后，就应该立即展开持续的改进，包括使用“5 个为什么”的分析方法和PDCA 循环工具，找出造成效率缺乏或者缓慢的根本原因，然后推出有效对策。3.丰田精益生产模式对精细化管理理论的贡献丰田精益生产模式的根本方法是，通过对流程的标准化和自动化，调动员工的参与，实现流程的持续改进和精益求精，最终改进效率、减少浪费提高速度。丰田精益生产模式对精

35、细化管理的主要贡献在于：(1)强调正确的流程方能产生优异成果。只有先建立明确、稳定、无间断的流程，才能发现问题的根源，实现持续改进以及员工授权。精细化管理强调在明确员工工作流程的基础上向员工授权，这与丰田精益思想也是一致的。(2) 强调运用事先的设计来提高工作效率，只有事先对工作的每一个细节都考虑到，工作才能有条不紊。(3)强调对员工的训练，不仅是提高技能，还要改变态度，培养员工遵守规则的意识。(4)提出了一系列可操作化的管理工具和管理方法，如看板管理等。当然，以上只是简单回顾了精细化管理理论主要的理论渊源，精细化管理理论的一些理念、工具和方法还有可能借鉴其他的管理理论，只是这三个理论的主要观

36、点与精细化管理的核心理念（强调规则与训练，利用标准化、数据化和信息化的手段等，具体内容请见本刊其他论文对精细化管理的详细解释）。毕竟，我们追求的是集成创新而非基础性创新，即不追求提出全新的管理理念和管理方法，而是希望针对目前中国企业管理中的突出问题，对各种管理理论进行整合、改造或操作化研究，为中国企业提供比较系统、可操作化的指导。中国文化中的精细化管理元素漫谈中国文化中的精细化管理元素漫谈作者:汪中求 来源:中国精细化管理网 录入:bsd 日前，重新翻看梁漱溟的中国文化要义，文中提到：“中国人的心思聪明恰没有用在生产上。数千年知识学问之累积，皆在人事一方面，而缺乏自然之研究。殖产营利，尤为读书

37、人所不道。”由此是否可以认为，国人对“殖产营利” 之类的管理学是不擅长的？那么，社会的管理、国家的管理，中国人靠的又是什么呢？中国文化要义回答：“西洋走宗教法律之路，中国走道德礼俗之路。”“ 一些缺乏客观标准的要求，即难以订入法律；而凡有待于人之自勉者，都只能以风教礼俗出之。”这就是学者们认为的中国管理的特点是“以道德而不以法律”。而且，即使已有的法律也是惩罚性的补充条款为主，“ 其自古所谓法律，不过是刑律，为礼俗之补充辅佐，不得已而用之。”这样一来，就实在没有多少可圈可点的规则、条款，更不用说系统、学科。中国五千年的文化管理哲学是丰厚的，其中有很多极其宝贵的东西，需要挖掘，需要继承，需要结合

38、，需要发展。故而出此“漫谈”，以期抛砖引玉。一、关于精细化和细节在中国古代典籍中，寻找精细化的概念，首先就会想到尚书?大禹谟的一段：“人心惟危，道心惟微，惟精惟一，允执厥中。” 认为人心高深莫测，管理思想就得精微，只有精细和专注才行，执行则尺度适中。尚书还谈到，“不矜细行，终累大德。”讲做人不坚持细节的操守，最终会伤害自己根本的品德。这些是我孤陋中所知道的最早与精细化有关的言论。道德经中的“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。”和李斯谏逐客疏中的“ 海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高。”算是很流行的名句了。说的都是大事基于小事，无事不从细微处开始的道理。汉武

39、帝刘彻的名句“慎在于畏小，智在于治大” 则选的是防微杜渐的角度。的确如此，天下事做成觉得很平常，一旦失败往往是很小的问题引起的。正如宋代的王安石题张司业诗云：“看似寻常最奇崛，成如容易却艰辛。”可惜啊，这些道理虽然都存在了千年之久，却并没有多少人真正懂得，更不用说照着去做了。二、关于精细化管理中的专业化我们提出的精细化管理非常强调专业化，你看，孙子兵法也这么认为,“故形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者，约矣。”年龄小了 2000 多岁的德国名将克劳塞维茨也这么说，“在没有取得绝对优势的地方，你必须根据已有的条件灵活地在关键

40、之处创造相对优势。”商场如战场，企业经营不也如此吗！古代名士作文也很讲究这一点。清?顾文炜苦吟诗云：“ 为求一字稳，耐得半宵寒。” 同代诗人吴藻的浣溪沙则吟咏：“一卷离骚一卷经，十年心事十年灯。”同样的思想，唐代禅师黄蘗上堂开示颂的诗句便老少皆知了：“不是一番寒彻骨，怎得梅花扑鼻香。”当然，这已经不止于作文，做所有事莫不如此。因此，唐朝著名的苦吟诗人贾岛借剑客为题写出了同样的意思：“十年磨一剑，霜刃未曾试，今日把试君，谁有不平事？”离我们还不算太远的曾国藩在给弟弟们的书信中，反复提到这样的观点，“既有大志，虽不科名可也，但当守一耐字诀耳。”“ 为学譬如熬肉，先须用猛火煮，然后用慢火温。”“ 用

41、功譬若掘井，与其多掘数井而皆不及泉，何若老守一井，力求及泉而用之不竭乎？” 无论治学、修身，都是一样的道理。“穷通由天作主，予夺由人作主，业之精不精则由我作主，然吾未见业果精而终不得食者也。”（与弟书）企业能把自己一业做精了，还愁没有饭吃？三、关于精细化管理中的规则中国古代法律、法规虽不完善，不系统，但并非不讲求法规。易学的核心是 5 个字“理（法则、原理）、象（现象、表征）、数（数据、序列）、通（前后、古今）、变（变化、趋势），首先强调的就是法则、原理，而且易经也是很强调计算、测算的，如果中国一直沿着这条理、象、数、通、变的路走到今天，我们的管理学大概用不着效法西洋了。古人不仅讲法规，而且怎

42、么正确使用也很有分寸：“宽以济猛，猛以济宽，政是以和。”（左传? 子产论证宽猛）曾国藩还专门讨论对亲近者怎样使用法规：“情愈挚则望之愈殷，望之愈殷则责之愈切。”“法虽严明而情贵周通。 ”（与弟书）既有严肃的规则，又有人性化的关怀。早在孔夫子的时候，法规的制定也是很谨慎的，“为命，裨谌草创之，世叔讨论之，行人子羽修饰之，东里子产润色之。”( 论语?宪问)郑国大夫裨谌起草文件，还要有专人组织讨论，再让外交官子羽作修订，然后才是文字润色。规则的执行，很有名的故事是曹操割发代首。“（曹操）常出军，行经麦中，令 士卒无败麦，犯者死。 骑士皆下马，付麦以相持，于是太祖马腾入麦中，敕主簿议罪；主簿对以春秋之

43、义，罚不加于尊。太祖曰：制法而自犯之，何以帅下？然孤为军帅，不可自杀，请自刑。因援剑割发以置地。”【三国志?曹瞒传（裴松之注）】尽管那个时代 “罚不加于尊”，不能处罚最高统帅，但曹操还是把自己的头发割下代替砍脑袋，手下求情以免也不成，这在“发肤父母所赐” 的时代已经算非常严厉的了。四、关于营销管理中国古时候就有商人、商业，但没有营销一说，此类的系统认识也少，但有些文字还是可以从营销思想去理解它，正如孟子谈到孔子著春秋所言：“子曰：其义则丘窃取之矣。”如苏轼望江南词：“休对故人思故国，且将新火试新茶，诗酒趁年华。” 就可以看作是对市场在不断变化中的新解，我们的企业家不要老是谈论十年前生意多么好做

44、，沉浸在过去利润高、竞争弱的甜蜜回忆中，要想到再过十年 80 后的一代会说我们大学刚毕业的那阵子生意还是蛮容易做的。明代边贡的嫦娥诗“共在人间说天上，不知天上忆人间”也是异曲同工。如果总在蹉跎中过去，就一定会“流光容易把人抛，红了樱桃，绿了芭蕉。” （蒋捷一剪梅）中庸的一段关于“前定” 的说法“言前定则不夹，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷 ”，似乎颇能帮助我们理解调查研究、预测市场的重要性。因此，大家一拥而上的市场要谨慎，没人涉及的冷门也要想一想是否可以考虑，说不定是创造差异化的好时机呢，如论语?卫灵公 语： “众恶之，必察焉；众好之，必察焉。 ”当然，这一句也用来察人。“若言琴上有

45、琴声，放在匣中何不鸣，若言指上有琴声，何不于君指上听。” 这是苏轼的一首咏琴的诗，想想是不是对我们营销团队的管理很有指导意义？我们总是强调金牌业务员，实际上都是团队配合的结果。营销队伍中的前台、后台，策划、销售，客服、技术，都是琴和手指的关系，相互依存。五、关于人力资源管理关于人才，中国古代先贤先哲的研究可以说是很充分的，对人才的重要性、选人之法、用人之道等都非常有研究，只是不叫“人力资源”罢了。 孟子? 告子上 说：“水信无分于东西，无分于上下乎？人性之善也，犹水之就下也；人无有不善，水无有不下。今天水，搏而跃之，可使过颡；激而行之，可使在山。是岂水之性哉？其势则然也。人之可使为不善，其性亦

46、犹是也。”人和水是一样的，水总是往下流，但有时也飞到人的额头上，冲到山上，都不是水的问题。人也存在用得好不好的问题。怎么用？孔子论语?为政说：“为政以德，比如北辰，居其所而众星拱之。”用人者品德高尚，所用之人如众星拱月。你尊重下面的人，下面的人就忠于你。“君使臣以礼，臣事君以忠。”（论语 ?八佾）用人还须量才用之， 武帝求茂才异等诏说：“盖有非常之功，必待非常之人。 ”而唐玄宗李隆基则非常重视基层管理者的使用，“郡县者国之本，牧宰者政之先，朕每属意此官，有殊余职。”孔子对选人的标准有详细的交代：“巧言令色，鲜矣仁。” （论语?学而）可见夫子不喜欢花言巧语的人，认为这种人很少道德高尚的。老子“知

47、者不言，言者不知。 ”聪明的人不夸夸其谈，夸夸其谈的人绝不聪明。同理。那么，应该选择怎样的人呢？子曰：“刚、毅、木、讷近仁。” （论语?子路）刚强、果敢、质朴、言语谨慎，这四种品德的人接近于仁，要大胆起用。但孔子同时交代，“临之以庄，则敬。” 不要与下属交往太近，看来我提倡的“远者近之，近者远之”也是有道理的啊。我们的先人还认为，要善于听进批评，总说好话不好。孔子非常喜欢“一箪食，一瓢饮”的颜回，但不喜欢他的盲从：“ 回也非助我者也，于吾言无所不说。”论语? 先进唐人魏征在 谏太宗十思疏中就说得更明白：“ 谏能而用之，择善而从之，则智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠。”然而，批评下

48、属又当谨慎。如增广贤文言“责人之心责己，恕己之心恕人。” 与人交往，要学会换位思考。用人还要防止岗位不清或失职、越位。韩非子?二柄第七就讲了一个故事，管帽子的人加了衣服，就处罚了管衣服的失职，处罚了管帽子的越位。昔者韩昭候醉而寝，典冠者见君之寒也，故加衣于君之上，觉寝而说，问左右曰：“谁加衣者？”左右对曰：“ 典冠。”君因兼罪典衣与典冠。其罪典衣，以为失其事也；其罪典冠，以为越其职也。非不恶寒也，以为侵官之害甚于寒。领导也一样要各司其职，不可以管得太宽。民间有谚语“交了粮，自在王” 。“日出而作，日入而息；耕田而食，凿井而饮；帝力何有于我哉！”也是一个意思。还曾看到过一副楹联，据说是挂于县衙门

49、的：“ 为士为农有暇各勤尔业，或工或商无事休进此门” 。说得多好。“猛虎处深山，百兽震恐，及其在阱槛之中，摇尾而求食，积威约之渐也。故士有画地为牢势不入，削木为吏议不对，定计于鲜也。今交手足，受木索，暴肌肤，受榜箠，幽于圜墙之中，当此之时，见狱吏则头枪地，视徒隶则心惕息。何者？积威约之势也。”这是司马迁报任安书中的一段，写尽了自己的委屈，使读者不能不有亲历之感，恃才而不见用，伤心啊。报任安书我在 1983 年就背诵过，今日读来依然让人荡气回肠。六、关于管理者的自我管理前几天，看冯仑的野蛮生长，书中提出了“领袖并非善于管好别人，而是能够管理好自己的人”的观点，有道理。管理者的自我管理古代称之为“修身” 罢。 老子“知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。”论语中记述曾子的话：“吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”都是谈修身的。只是，今日的企业管理者总是很忙乱，对此，送上几句：“袈裟未著愁多事，著了袈裟事更多。”（杨万里送德轮行者）“ 世事多因忙里错，好人半自苦中来。”（曾国藩赠灵仙仁弟亲家）“ 一派青山景色幽，