项目方案管理目标及其激励方法草案.doc

1、-_项目管理及激励方法草案-v0.1一、 项目分类及标准 .1二、 项目立项及流程 .1三、 项目组成立 .4四、 项目启动 .6五、 项目计划 .6六、 项目资源需求（项目成员、顾问资源、以及其它各种设备） .7七、 项目阶段文档资料（必要部分） .8八、 项目文档及目录管理 .8九、 项目上线标准及计划 .11十、 系统上线传输要求 .11十一、 项目移交及支持 .12十二、 项目成果后评估暨项目结项 .13十三、 项目沟通汇报机制 .14十四、 项目激励政策 .14十五、 项目考核方案 .17十六、 扩展项目考评 .18-_经过 2007 年一年的项目管理的摸索，总结得失，同时也是为 0

2、8 年众多项目的正常开展，更合理地对项目人员分配项目激励，提高项目质量以及项目文档等的完备性等目的，需要拟定适应新组织架构下的项目管理制度及流程，并设定一定基本标准，以便对项目进行基本考核和评估，初步方法草案如下：项目立项部分一、 项目定义及分级项目必须是有基于某一个明确的目标展开的一段持续性的工作，且具有明确的开始时间、结束时间。当目标达到或由于其它原因中途终止时，此项目即结束。项目可以根据实际规模会状况，拆分成多个子项目。二、 项目立项及流程项目立项标准：原则上较大工作量的内容（需要 3 人以上参与，工作量在 30 天以上-工作日） ，包括较大系统功能优化、增强；流程梳理、组织变革；新系统

3、上线；系统整合、网络工程、硬件筹建及改造等都可以申请成立独立的项目。流程：（1） 立项申请 V0.1项目立项流程 - V 0 . 1文档文档信息委员会信息委员会信息中心信息中心项目监管项目监管项目实施中心项目实施中心业务部门业务部门申请根据意见修订或取消立项同意重大项目转委员会审批不同意 ， 根据意见修订或取消立项同意同意不同意 ， 根据意见修订或取消立项2 0 审批（ 计划 、 资源 、 优先级 、 分析充分性 、 投入产出等 ，并定位项目级别 ）是否同意项目编号分配 、 项目目录划分 、 资源分配及锁定 、 项目计划调整等是否同意是否同意立项申请报告项目计划 、 资源分配初步计划等3 0

4、立项与现有项目关系 ， 可操作性 ，资源使用情况 ， 外部资源确认和判断 ， 提出建议并提前配合准备4 0 中心审批（ 项目可行性 、 必要性 、 优先级项目级别等 ， 并确定是否立项 ）5 0 委员会审批2 1 项目立项后工作1 0 立项申请（ 内部审核 ： 可行性分析 、 初步蓝图设计 、 计划 、 资源 、 优先级等 ）业务部门：流程优化中心、软件开发中心、硬件开发中心项目实施中心、信息中心、信息委员会促发的项目，由于需要经过业务部门等的可行性分析等的论证，所以这里基本上还是可以转换为由业务部门开始进行项目的立项，然后进行项目审批。其中，在项目立项-_申请阶段，需要跟相关中心保持紧密的沟

5、通，并在项目立项时，把项目相关详细信息及时通知相关中心，并且争取相关中心意见。相关中心有责任对信息中心申请立项项目及时反馈，原则上默认反馈时间为 3 天，三天不回复时，信息中心即默认为同意，并继续后续项目环节。各审批环节审批注意要点主要列举如下：解决方案部门： 项目实施必要性分析 项目实施目标及项目实施后的效益 要求的时间节点项目实施中心： 对项目重要性、必要性（关系到项目级别）提出建议。 评估解决方案部门的时间节点要求 项目实施计划 估算项目成本 项目实施资源需求 对其他项目的影响 项目人员安排建议（经过相应资源部门的确认） 奖金大概分配情况信息中心： 批准项目（成本） 项目级别 认可对其他

6、项目影响 批准项目计划 批准项目组织及人员（确定项目经理）信息委员会： 批准项目（成本） 项目级别 认可对其他项目影响 批准项目计划 批准项目组织及人员（确定项目经理） 对于部分项目，成立项目委员会，以及人选监管部： 检查手续履行是否完善 对口跟进项目进展情况 阶段性评审项目（2） 项目变更流程 V0.1-_项目变更流程 - V 0 . 1信息中心信息中心信息委员会信息委员会文档文档项目实施中心项目实施中心项目监管项目监管业务部门业务部门1 0 立项申请（ 内部审核 ： 可行性分析 、 初步蓝图设计 、 计划 、 资源 、 优先级等 ）1 0 提出项目变更请求项目变更申请报告2 0 根据项目管

7、理标准 ， 重新审视项目项目编号分配 、 项目目录划分 、 资源分配及锁定 、 项目计划调整等1 1 项目变更后工作安排重大项目转委员会审批项目变更后计划 、资源变更计划等是否同意4 0 委员会审批同意同意3 0 中心审批是否同意项目变更流程为项目执行过程中遇到重大疑难问题或外部条件影响或统一规划等原因造成对执行中项目影响，经过协调后，仍无法解决的，必须对原项目计划做出调整时适用。项目变更流程必须由相应项目经理发起，报项目实施中心进行项目变更审批，审批要素如下：项目经理： 项目变更的申请及理由 变更后的项目计划项目监管： 核实项目变更的理由的真实性和合理性信息中心： 批准或拒绝项目计划变更 判

8、断延期处罚方案信息委员会： 交信息委员会备案 经信息委员会审核的项目到信息委员会审批 确定处理方案对于部分项目由于客观原因所引起的停止或废止，必须进行项目当时状态的总结，对于阶段性的文档必须进行详细汇总及相关说明文档的撰写。并评估此项目对现有系统可能的影响，出现影响时，必须尽快拟定可行方法进行恢复，保障其它项目的正常开展。项目立项报告模板-v0.1.doc-_三、 项目组成立为了保障项目各项工作的按计划推进，并保证相关工作的质量，规定原则上单人同时并发项目数量不允许超过 2 个。如果确实特殊需要，在项目立项时进行说明。项目指导委员会项目总监项目经理项目监管部专家小组流程优化顾问软件开发顾问硬件

9、开发顾问服务器顾问应用支持采购部门销售部门物流部门结算部门财务部门H R外部顾问S A PP O SO AP E R MP A M扫描采购部门网络终端P C 服务器小型机数据库主数据权限培训推广I B M 顾问富基顾问富鹏顾问等等其它公司顾问通讯中心人员项目经理：为保障项目实施质量，规定项目经理原则上不允许兼任 2 个以上项目的项目经理；但是可以在已经兼任项目经理的同时，可以最多兼任另外 1 个项目的项目组员。实施中心建议，报信息中心审批，或报信息委员会审批流程优化中心或实施中心人员、应用支持中心项目经理由项目实施中心根据项目情况进行指定。项目成员（顾问）：顾问人员兼顾项目最多原则不允许超过

10、3 个项目项目成员（测试人员）：测试人员不允许兼顾最多不允许超过 5 个项目 项目成员（开发人员）：开发人员原则上不设置兼顾项目上限，但需要项目经理与开发负责人沟通确认后具体安排。项目经理在组建项目组织的时候，要到项目监管部门查看人员项目一览表，并与业务部门管理人员进行沟通，根据以上指标，合理配置相关人员，如果有特殊情况的，需要与关联项目项目经理进行充分沟通，并取得认可后，在立项报告上特殊说明方可以进行项目立项申请。四、 项目启动项目立项成功以后，即可以根据项目概要计划启动项目工作。部分项目根据需要，可以申请召开项目启动大会：原则上七级以上项目可以召开项目启动大会五、 项目计划项目一旦立项并启

11、动以后，必须在一周内拟定完整的项目实施计划，并对项目各个阶段、各个项目-_角色进行人员分工项目原则必须有固定时间范围的计划，由项目经理及时收集项目所有工作进度及状态，并根据项目进度及状态进行相关部门、人员、资源的沟通与协调，并对存在的问题拟定解决方案，并进行后续相关工作的指导。项目计划内容：拟定人：项目计划原则上由项目经理牵头拟定拟定方法：必须根据项目管理标准方法的各个阶段分别拟定项目工作计划。 梳理出来项目的各个重要里程碑 根据项目的里程碑对项目内容与相应人员进行必要沟通，评估与实际相近的合理的时间需求出来 并把每一个阶段的项目输出文档确定，以及各个阶段所需要的各项资源，含设备资源、人力资源

12、、环境资源等。 另外为了保障项目能够高质量的上线和推广，降低项目风险，项目计划的项目培训及上线、推广阶段的工作安排及时间计划，必须与应用支持中心的培训推广以及信息总监办下的安全管理部进行详细计划。拟定时间：项目立项通过后，准确的项目计划必须在一周内提供审批时间：项目经理拟定项目详细计划后，需要项目实施中心审批；部分项目需要项目委员会审批下发对象：项目相关中心或各项目相关个人等;项目计划批准后 ，应该及时的下发给所有项目相关人员以及业务中心部门，以便相关人员理解其相关工作里程注意事项：项目上线时间必须避开周末以及重要节假日计划权威：准确项目计划一旦确定，项目经理必须充分调动项目成员以及协调各项资

13、源，包括相关调研对象、各种会议、专家、顾问等，每日总结项目进度及存在问题，及时对项目存在问题进行整改，并定期汇报项目进度及健康状态计划变更：项目计划容差具体标准参考“项目成果后评估暨项目结项” 。对于部分项目出现项目延迟时，发生项目计划差异时，必须及时调整工作方法及进度，无法追赶时，需要至少一周时间报项目实施中心备案批准，在容差范围外的，需要报信息中心，重大项目报信息委员会（有项目委员会的，报项目委员会）批准。2-1_项目计划参考模板 .mpp3-1_项目业务蓝图参考模板 .doc六、 项目资源需求：项目成员、顾问资源、以及其它各种设备（1）办公类为了保障项目工作的正常开展，所必须的办公环境及

14、设备：-_ 工作场地 办公桌椅 网络条件（公司内部网络、Internal 网） 内部通讯工具（RTX、MAIL 等） 电脑（2）应用系统类 需要选型的应用软件 需要的各类其它软件系统 数据库系统 中间件软件等（3）应用设备类 开发测试服务器设备 生产系统服务器设备 存储设备 终端设备（各种输入、输出、人机交互设备等）（4）人力类 公司内部人员（见项目组织架构设置） 外部顾问人员 外请专家人员 外部开发人员 实施人员 业务部门（5）后勤类 人员住宿、餐饮 培训环境 差旅七、 项目阶段文档资料（ 必要部分 ）这里列举出来的文档项目，是项目在开展期间，必须提供的文档资料：项目立项报告项目计划：项目组

15、织： 项目详细方案 ： 项目蓝图：项目会议纪要-_系统配置系统需求及开发文档系统接口相关文档：系统测试文档系统操作手册系统后台相关管理及维护手册后台相关作业程序说明文档系统上线方案系统上线相关条件具体说明：。 。 。 。 。 。详细情况见相关规范文档模板（项目资料管理系统、项目资料模板）文档分类八、 项目文档及目录管理项目名称-代码文档名称审批流程文档管理章程： 项目文档服务器归口由项目监管部门进行管理，主要负责项目文档的收集、上传、更新，并根据系统切换上线要求进行文档的核对检查。 同时监管部门负责文档服务器人员权限的策略定义以及具体权限开通及维护 项目立项通过以后，由监管部门根据项目管理规定

16、对项目经理开通相关文档目录权限。 项目立项申请批准以后，由项目监管部门建立项目文档目录的同时，建立一个项目文档编号文档。 项目文档必须进行编号管理 项目文档编号由项目经理统一按项目分配 项目组员创建文档时，向项目经理申请创建文档请求，项目经理根据文档编号顺序分配，并在文档服务器上及时更新，便于后续编码的连续性及唯一性。 项目过程文档必须在项目相当里程碑中及时按要求产出文档目录管理具体策略：（具体由监管部门进行细化）除必须签字确认的文档外，其余的文档统一上传至文档服务器进行管理权限标准：项目实施中心人员（毛立权、陈坚、徐嘉川）：可以查看全部项目文档资料，但原则上不允许对项目文档有修改、下载权限。

17、 -_项目实施中心部门负责人（徐嘉川、陈坚、贾敏、任启洲、陈晨）：可以查看本部门组织牵头的所有项目文档资料，除非本人亲自任项目经理的情况下，否则不允许修改文档。项目经理：有对自己所兼顾的项目的所有文档进行上传、修改、删除以及版本管理的权限；项目经理在本人电脑上保留一份完整的项目文档。项目完成后的文档权限设置有效期。项目组员：项目组员原则上不允许到项目文档服务器上操作项目文档，如果需要本项目相关文档，向项目经理索取；如果需要对项目文档修订，必须生成新的项目版本，并反色标注，最后由项目经理合并生效。解决方案中心：各业务部门原则上不允许有权限查看项目管理相关项目具体文档，如果需要，则以报告的形式对具

18、体文档目录开通一段时间的查看权限，杜绝修改及删除、下载权限。总监办：对于项目管理的监控文档具有查看权限，部分指定人员可以对部分文档进行修改等权限，但是对于项目具体文档不允许有修改、删除权限。通用知识：项目管理以及其它方面知识文档，视具体情况分别设定文档目录，对不同人员群体进行具体开通。文档管理工具：目前暂时采用 192.168.100.70 FTP SERVER 管理阶段文档管理标准：（1） 项目启动阶段： 项目立项报告 项目可行性分析报告 项目业务蓝图概要设计（初步设计） 项目计划及资源规划 项目管理规范及团队章程 项目风险管理规范 项目需求与问题列表（2） 项目设计阶段： 详细业务设计蓝图

19、 系统架构说明书（3） 项目实现阶段： 开发需求说明书 配置文档 单元测试报告 集成测试报告 操作手册 重要变革点详细说明等-_ 项目周报（提供模版） 项目进度计划 项目需求变更说明 项目延迟因素 项目备忘录 项目阶段性总结报告 重大会议记要 开发状况跟踪表 单元测试状况跟踪表 集成测试与接受测试 BUGS 状况跟踪表 问题清单（4） 项目切换阶段： 系统切换方案及计划 培训课件资料 考核试卷 考核成绩及分析结果 上线请求报告 上线执行进度状况及整改方案 上线后两周内每日状况跟踪表（5） 项目支持阶段： 项目一般问题及解决方案 项目结项报告 项目激励结果九、 项目上线标准及计划总结 07 年项目上线情况的总体情况，为了减少新项目上线对现有系统或者现有工作的影响，必须对项目上线的成熟度设定一定的标准。具体标准将在后期总结部分通用特性，然后对于个别项目，在项目计划中，进行特定描述项目上线要求：项目上线必须由详细明确的方案及计划，并且必须达到一定标准，经过信息中心或项目委员会批准以后方可以根据批示意见要求上线。项目上线审批流程：