项目实施阶段如何做到精细化管理.docx

1、弗朗明歌项目 案 例案例主题 试析项目实施阶段如何做到精细化管理案例背景随着我国严控房地产政策逐步出台，房地产企业面临的竞争越来越激烈， 使得企业不得不思考未来的战略选择，精细化管理便成为许多企业增强竞争力的共识。正是值此之际我公司提出 2011 年年号为“精细化管理年”精益求精铸就臻品，深耕细作力求卓越。案例整理部门 相关部门案例整理人 所在岗位主题关键词 严控、精管、标准化 相关部门 2011-05-28案例回放：什么是精细化管理首先项目要如何做到精细化管理，必须知道什么是精细化管理，精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（20 世纪 50 年代）的一种企业管理理念，它是社会分工

2、的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。为此现代管理学中总结精细化管理的三大原则：注意细节、立足专业、科学量化，而且精细化管理的关键工作是在于工作管理者人的执行力大小。精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来

3、指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立弗朗明歌项目 确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。 精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径

4、。一个企业在确立了建设“ 精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细” 的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。 其次项目实施阶段精细化管理的必要性，随着我国金融、土地和审批等各种政策的完善，房地产

5、业的门槛不断抬高;同时消费者日益成熟，竞争越来越激烈，这些变化使房地产企业选择开发品质更加优良、更适合不同阶层客户需求的住宅，而不只是局限于建高档别墅和写字楼。因而精细化管理是房地产企业面临的重要的战略选择。 外部环境的变化迫使开发企业实施精细化管理，现在消费者在购买商品房时变得越来越理性，市场的主导权已从开发商手中转移到消费者手中。依据波特的理论，这个时期，对市场的争夺已升级到虎口夺食，以前是三分投入，七分产出，现在则是七分投入，三分产出。市场格局的变化意味着开发企业唯有强化产品创新、强化内部管理，为市场提供性价比更高的产品才能在市场上立于不败之地。 内部环境的压力要求开发企业实施精细化管理

6、，多年来低价拿地和宽松的贷款政策降低了行业门槛，产品供不应求使得开发商不重视房产品制造与客户服务的精细化，而把土地与资本运营当作发展的重中之弗朗明歌项目 重。在此背景下，房地产业产生了许多具有雄韬伟略的战略家，但严重缺少精益求精的执行者，出现了许多营销上的新概念，但严重缺少能经受时代考验的精品。而随着项目开发成本大幅度加大、财务风险不断扩大、利润空间不断缩小，特别是消费者的成熟，内生性地要求开发企业发展战略发生转变，从外延性扩张转向内涵性发展，即以市场为导向，以产品为核心，认真、精细、标准、规范、专业地做房产品，这是提升产品价值、企业价值的唯一手段。 最后精细化管理要注重人的作用。工作中人的作

7、用主要体现在以下二个方面： 一是管理工作的主体是人。企业从传统管理向现代管理变革、从粗放 式管理向精细化管理转变的过程是观念、行为、习惯、方法、组织以至权力、利益的变革、调整、重新分配的过程，需要那些追求学习进步、坚持与时俱 进、勇于开拓创新的管理者来引领。按照著名管理学家德鲁克的说法，他们是有效的管理者，注重“做正确的事” ，追求的是成果和效益。他们要提出适应市场和企业实际的新的管理思想，调整组织结构，更新管理手段，特别是集知识、理论、技术、经验之大成，制定形成科学、合理、正确、准确的管理制度、工作流程、作业标准，在组织学习、培训的同时有力地推动贯彻、落实。二是管理工作的客体也是人。企业在从

8、传统管理向现代管理变革、从粗放式管理向精细化管理转变的过程中，需要企业员工真正转变观念，积极参与调整，特别是主动地学习、理解、掌握、执行新的工作流程、作业标准，自觉规范工作行为和操作方法，并且在实践中不断积累、总结，提出进一步改进、完善的建议。他们注重“ 正确地做事” ，追求的是效率和结果。对他们工作的结果通过市场的检验是企业管理成功与失败的惟一标准。万事之中，人的因素是最重要的。管理工作中最重要的因素当然更是人，在推行精细化管理的过程中，要充分调动主体和客体两个方面的积极性，充分发挥两个方面的作用，只有这样，精细化管理才能取得实实在在的效果，否则就有可能停留在纸上，成为“镜中花、水中月”。

9、在现代企业竞争中，越来越多的组织和个人都意识到细节的重要，都认识到把管理或工作做精做细的重要， “精细”已经成为竞争最重要的表现形式，精细化管理也成为决定未来企业竞争成败的关键。精细化管理就是企业追求完美和实现卓越的过程，精细化管理是企业实现基业常青的重要指导思想和管理理论。弗朗明歌项目 精细化管理不仅是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业成为一个基业常青的百年老店的必然选择。“精细”是一种意识，一种认真的态度，一种理念，一种精益求精的文化。案例分析：（分析出现问题的原因，总结经验教训，提出解决问题的方法措施，并最终归纳提炼出科学有效的工作方法、客观正确的工作态度，发出倡导性建议等。）项目

10、部如何做到精细化管理所谓精细化管理,就是按照系统论的观点 ,对涉及工程的各种因素实施全过程、无缝隙的管理 ,形成一环扣一环的管理链。优化各种资源配置、加强组织结构建设、完善各种制度保障、强化各目标管理。严格遵守技术规范和操作规程,优化各工序施工工艺, 克服各个细节质量缺陷 ,形成整体工程质量优良。精细化管理理念融合到工程管理中,力求“人”和“ 事”的细致、细化、有机结合管理。1、加强质量保证体系建设, 制定各项管理制度, 实行目标化管理1.1 明确目标,组建强有力的监理和施工管理团队班组, 为实现项目管理目标提供组织保证。贯彻我司“品质人居、健康主义”的开发理念 ,努力促使弗朗明哥四期项目工程

11、在交竣工验收达到优良工程,争创全优工程的品质目标。结合项目工程实际情况会同监理公司和施工单位项目部针对项目成本、质量、进度、安全目标统一组织、决策、协调、控制,配备满足合同要求的监理和施工管理人员和设备, 充实各目标控制的组织机构, 确定各自职责和目标 ,坚持选择专业素质好、工作责任心强人员充实项目各管理部门,根据各个项目特点和现场管理需要各个项目的各个标段设置建设单位总协调管理办公室、监理公司设立在项目的专职项目部、施工单位设立工程技术与试验部、质量监察部、内业资料室、安全生产和现场文明施工部、材料采购部。在项目实施过程中不断以会议方式对管理人员进行业务素质培训。1.2 根据项目工程情况建立

12、健全各项管理制度和措施 ,为实现项目管理目标提供制度保证，做到有法可弗朗明歌项目 依，有企业标准执行企业标准，无企业标准执行国家相应的规范。为了有效实施目标控制,根据公司提出的年号各个项目部应 “以过程控制为重点,精细化管理为核心”管理理念。建立健全和不断完善质量保证体系、自检体系,制定、完善岗位职责、质量控制措施及要求。对各目标实施细化、分解和动态管理,要求各管理部门对各自目标运用 PDCA 法推进工作, 要求各项工作做到痕迹化、无缝隙管理,部门员工实行自主管理 ,以绩效考核提高员工的积极性、主动性、能动性。2.优化施工组织设计、编制施工方案和工序质量控制, 促进质量与进度协调发展，加强执行

13、力的监控2.1 项目部应经常组织相关技术和管理人员对设计图纸会审，组织答疑。开展路线施工环境条件、料源调查与分析,编制并审核完善的可实施性施工组织设计, 根据项目的实际工程情况进行标段内合理的其他供方二次标段划分，且工程继续划分单位工程、分部工程、分项工程、流水段组织实施性施工组织设计或专项施工组织设计;结合总包的机械设备、施工经验、管理水平和技术规范验收标准,编制切实、经济、可行的分项工程施工技术方案;严格进行逐级技术交底, 使工艺流程和安全操作进一步具体化;编制工序质量控制措施 ,加大对施工质量巡查力度 ,降低工程质量成本。由总包筛选劳务组织能力强、施工经验丰富、质量信誉好的有高层住宅和大

14、地下室施工经验的工程队施工;坚持统筹兼顾,优化资源配置,有计划的加大人员机械设备投入, 编制横道计划图,做到工序衔接有序和均衡生产。劳务人员是确保工程质量、进度的主要力量,加强对劳务人员的专业技术培训, 作业班组中建立对成本、质量、进度、安全控制目标考核体系,即把控制目标与劳务单价严格挂钩, 采取合同、经济措施,实行奖惩制度,形成以质量促进度、以进度保效益, 安全生产与文明施工和谐统一,有效促进工程质量、进度、安全与文明施工步入良性循环。2.2 执行力监控与标准的制定，目前很多项目都在做精细化管理各种方案、标准制定完善，但是人员执行监察的力度不够和闭合性不完善，包括外部资源的管理深度，这也是目

15、前国内乃至项目部工程管理面临的普遍问题。为此需要按照我司与各个供方签订的合同完善执行力不足，让我们项目部在弗朗明歌项目 施工管理中硬起来。执行管理中要有对工程事物的事前预防性、事中可操作性、事后可闭合性、同时对不可追溯性事项说不，严控执行力。编制的二级进度计划与审核的三级施工计划的延伸深度切实可行的满足实际施工进度应用需求，避免出现各个施工工序时间先后颠倒的现象出现。在保证质量的前提下有工程进度，此两点是辨证统一相辅相成的关系。此外从外部学习标准的制定，在项目管理上应体现质量控制的方法，实施过程的质量控制应该有分项工程质量标准（如中海、万科的质量标准分析）、分项工程技术管理措施（设计、材料、工

16、艺、管理要求）、分项工程质量通病的防治（如中海、万科的质量通病的防治措施）、业主提出的工程质量问题（如龙湖客户服务） 。凡是我司各个项目在工程上的同节点标准化，项目各个标段可复制施工即可，节点标准可根据地产市场的变化进行动态管理发布使用，标准节点需考虑做为招标的技术文件之一签订在合同范围内，用来指导施工和竣工结算。编制节点工期，划分出基础、主体，装饰和屋面等关键完成时间节点，便于项目对于供方的施工工期指导与管理，签订在施工合同中。样板先行的引路管理方式同样是标准化中精细化管理的具体体现之一。3.实行施工阶段合同和成本控制管理, 降低工程成本3.1 合同是我司与各个供方签定的施工合同和材料供货合

17、同,在项目管理中必须要求主控管理人员熟读合同，树立合同意识，明了合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。建立明细的工程计算台帐和计量台帐,熟悉利用 技术规范和单价分析资料, 收集市场价格信息。3.2 现场管理3.2.1 设计变更由于工程建设的周期长、受自然条件和客观因素的影响大,加之施工图设计深度不足, 导致项目的实际情况与项目招标投标时的情况相比会发生一些变化,所以应重点加强设计变更的管理。在施工过程中,如果发生设计变更 ,将对施工进度产生很大的影响。因此 ,项目管理部根据施工设计图和现场实际情况核实。对分项工程施工方案和增减工程量的变更做到心中有数,对于施工技术方案弗朗明歌项目

18、的变更应遵循技术先进、便于操作、施工安全、缩短工期、节约成本的原则,对于工程量增减的变更应遵循先算账后变更。及时办理变更处理卡四方会签、变更设计审报和跟踪审批。3.2.2 设计变更是保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改工作，包括由建设单位、设计单位、监理单位、施工单位及其它单位提出的合理有成熟经验的设计变更。同时针对现场发生的设计变更多和管理繁冗的问题，现就设计阶段和施工阶段施工图如何做到精细化以及减少设计变更的出现。在设计阶段时设计院应按照建设单位发送的设计任务书进行设计；设计院在做工程成果设计的时间性要满足，充足的设计时间是保证施工图设计质量的

19、一个重要因素 ；施工图初步设计完成后的建筑、结构、水暖、电气四专业的沟通研讨会的召开；在施工图纸出图前组织公司内部进行图纸审核，公司设计部、成本部、工程管理部、营销部、客服部、项目部本着从自己部门工作职责为出发点针对施工图纸提出问题，真正拿出专业意见，从而解决了从公司角度提出的设计变更问题；选择专业化强的图纸审查机构对图纸进行有足够深度的审查，避免由于施工图审查深度不够而产生设计变更。施工阶段时组织项目各个相关供方进行图纸会审，要求各个供方在给其充足时间内进行有深度的审图，在进行图纸会审时提出合理的、有建设性的、有针对性的意见，在签订合同中可以规定如果其在图纸会审时未能提出问题，在施工阶段出现

20、由于供方审图不细致的原因而导致的设计变更费用增加则由供方承担；在施工过程中的设计变更更宜做好事前发现、事前控制，此时如出现设计变更是在上述过程控制中未发现问题而出现无可避免的变更，这就需要我们做好事前控制，面对问题而解决问题；2.2 中已经谈到过公司统一标准节点做法，同样也是可以减少设计变更出现的一个手段之一。正所谓：先知其策，然后行；先供其意，然后知！3.2.3 做好现场的签证工作在工程项目实施过程中,由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面原因 ,弗朗明歌项目 经常会出现工程量、地质、进度的变化,工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分, 须经双方同意,并采用书面形式予以记录。合同、预

21、算中未包括的工程项目和费用, 须及时办理现场签证,以免事后补签而造成结算困难。3.2.4 选用材料在施工管理中的精细化即材料费用的控制。施工工艺和建筑用材对产品的品质至关重要。开发商应以建造品质优良的楼盘为目标，严格把好选材关、施工管理关。以墙体材料为例，一些开发商在外墙上选用蒸压轻质砂加气，单一材料满足三步节能，省去保温，比传统做法节约成本，效果好。选材与施工管理是铸就品牌房产的重要的细节。加强材料、设备的采购供应,控制材料价格。材料费用是构成工程造价的主要因素。据测算,一般建筑工程中材料费用占 60%70%左右, 且呈上升趋势。由此可见,选用材料是否经济合理 ,对降低造价起着十分关键的作用

22、。3.2.5 竣工结算是施工单位所承包的工程按照建设工程施工合同所规定的施工内容全部完工交付使用后,向建设单位办理竣工后工程价款结算的文件。竣工结算编制的主要依据为:1)施工承包合同补充协议,开、竣工报告书;2)设计施工图及竣工图;3)设计变更令;4)现场签证记录;5)甲乙双方供料手续或有关规定;6)采用有关的工程定额、专用定额与工期相应的市场材料价差及有关预结算文件等。施工单位在完成合同规定的全部内容,经验收符合合同要求后, 根据以上原则组织专业人员编制完整的结算,并及时保送建设单位。工程完工后 ,必须对该工程的所有财产和物资进行清理 ,作为企业内部成本核算的依据。整合公司各个相关部门对四期

23、进行结算成本分析,计算节约或超支的数额并分析原因,吸取经验教训,以利于下一个工程施工造价的管理与控制。4、构建安全文明施工环境4.1 施工生产安全:建立健全安全生产管理制度, 项目成立了安全生产管理领导小组,设专职安全工程师,坚持“管生产必须管安全“的原则, 项目部与各专业施工队签定安全生产责任书和社会治安综合治理目标责任书,设立安全生产专项基金。在施工技术方案中有针对性的编制安全技术操作规程, 并在开工弗朗明歌项目 前对施工操作人员进行安全技术交底,加强事故的防范工作, 重视施工过程安全巡查,及时发现和消除每一危险源,杜绝违章作业。成立 “突发事件领导小组”,建立突发事件应急预案机制,积极与

24、地方政府、公安、消防等部门取得密切联系。4.2 安全文明施工控制:项目部认真落实，坚持月初有计划月未有总结,每月做一至二项安全文明施工施工现场清理整平,做到了现场堆置合理、规范 ,投入专项资金进行现场文明施工管理。文明施工取得市优。5、监理在施工阶段的作用及充分发挥其工作的能动性5.1 施工阶段是监理阶段的重中之重 ,这阶段的协调工作, 包括解决进度、质量、工程款支付的签证、设计变更签证等一系列关键的问题。在工程建设过程中影响进度的因素错综复杂,同时造成协调工作也十分复杂,这就要求监理工程师掌握 知识全面, 熟悉图纸 ,做事有原则,有依据,要掌握好影响工程质量、进度的第一手资料,做好原始记录

25、,在建设单位和施工单位就进度产生矛盾时 ,以自己掌握的第一手资料为根据,确定影响进度的原因 ,在这项工作中,监理方应做到独立自主,始终以事实说话,特别注意不偏袒任何一方,实践证明 ,只有这样,监理单位才能赢得建设单位和施工单位的信任,才能顺利的开展各项工作。5.2 质量问题的协调。实行监理工程师质量签字认可 ,对没有出厂证明、不符合使用要求的原材料、设备和构件,不准使用,对不合格的工程部位不予验收签证, 也不予计算工程量,不予支付进度款(在本案中,监理部要求施工单位,在初期的材料进场就把好关,站好岗,不允许一件不合格材料进场,从源头确保工程的质量;工程施工中,施工单位提出由于建设单位经费问题

26、,基础混凝土改为现场搅拌,上报建设单位,建设单位同意,从而加大了监理的工作量,针对施工单位提出的施工计划,监理方召开了针对混凝土浇筑的专项会议,认真听取各方意见 ,并请有关专家进行评定 ,综合施工单位上报施工进度计划,最终决定基础承台部分现场搅拌,而基础梁的浇筑仍然使用商品混凝土; 在混凝土的浇筑中,监理部采取同弗朗明歌项目 施工单位同时间作业的办法,对原材计量、搅拌用水、运输、振捣等每个关键点都加强监理力量。6、结束语6.1 精细化管理是一种现代化的管理新理念 ,也是现代企业管理发展的趋势,将其应用到房地产开发项目管理中,可更好地提高开发项目管理水平。开发项目严控管理是房地产企业的能量和竞争实力的体现,搞好项目管理对企业产生良好的效益。成功的管理,能促进项目和企业的发展 ,能推动建筑市场不断前进。开拓创新,总结经验 ,在项目的实践中不断摸索, 最终创造出一条开发项目管理的成功之路。本案例在整理过程中受到项目部全体员工的支持及帮助，在此深表感谢。