1、BPR 项目规范阶段 步骤 工作任务 提交结果1.1 项目准备 了解客户情况，确定客户的关键业务，并评估不进行变革的后果。 确定关键重组过程。 确认工作内容。 由关键利益相关组成项目指导委员会。 在签订咨询合同以前，关键业务和过程一定都讨论过，在项目准备阶段只是确认以前口头商定的内容； 项目领导委员会 SCM 一般由企业高层领导和咨询公司领导组成；项目小组由双方中层组成；1.2 准备项目计划 确定项目范围。 制定可考核的目标。 制定高层面的时间表。 取得高级管理者关于项目目标和范围的一致意见。 即，准备详细的项目进度计划，并提交 SCM 批准； 项目计划书1. 项目准备和启动当项目不大时，此阶
2、段尽量简化，但关键要点必须确认；1.3 建立项目团队 选择咨询顾问和外部专家。 对团队进行培训，介绍项目目标和工作范围。 准备客户沟通计划（事先要评估沟通需求；不宜轻易提出；不要使客户期望太高） 召开项目启动会议。 即，建立项目组，并经 SCM 确认； 项目启动会议文档2.1 项目调研，明确需求 根据项目范围、目标，研究其他企业的案例。 （不要对客户做出这样的承诺，有时很难做到） 以确定客户当前和未来需求为中心内容，进行客户访谈。对员工和管理层进行访谈，了解问题，访谈要有计划，而且每一个阶段要有结果； 集体讨论转变思想。转变思想需要大量工作 了解管理层对未来业务流程的期望。 （关键！） 了解对
3、软件系统的需求。需要做需求分析，针对各个部门分别提出需求列表；以后按照列表对照软件功能打分； 查阅文献资料，了解行业趋势，寻找 最佳实践 。慎重2. 现状分析研究2.2 建立现状模型 对管理层进行访谈，了解存在的问题。 绘制高层面的现状业务过程图，收集绩效数据，确定差距。 （应该在 2.3） 绘制关键业务流程的详细过程图；叫客户来画；而且是针对关键流程； 现状业务过程2.3 现状分析 分析和确定现状业务过程中的瓶颈问题。听听客户高层的意见，拜访外部有关专家； 分析潜在风险。 （值得关注和研究；目前中国企业最可怕的问题是没有风险防范机制，很多企业转眼之间就死亡了，有时不是经营问题，而是对巨大的风
4、险和陷井没有察觉；） 召开项目指导委员会会议，提出过程改进意见。 现状业务过程分析报告 风险分析报告3.1 确定未来业务过程和组织框架 与利益相关者（管理层）进行沟通，绘制企业蓝图（什么蓝图？应该是高层的战略性蓝图） 。 分析现有组织架构。确定组织结构重组方向。设计新业务过程的方案。 “为客户创造价值” ，这是核心；但实际过程中难以操作；此过程宜小心，不要使客户期望太高；必要时寻找外援；应该在此提出重组的大的构架，此时必须体现出咨询价值，客户才会确认；企业重组没有标准答案，能够解决几个有意义的问题就可以，如库存；有时提出好的问题清单，就能够相互启发产生解决问题的思路； 召开项目指导委员会会议，
5、讨论重组方案 组织结构和业务流程重组方案报告3.2 培训项目组设计未来业务过程 向项目组明确重组方案。 培训绘制未来过程、过程操作手册及过程所涉及的主要表格和程序的方法。 （要给予必要的咨询引导，否则，画出来的东西和岗位职责及操作手册不过是现状的翻版；） 3. 业务过程重组3.3 定义未来过程模型 绘制未来过程、过程操作手册及过程所涉及的主要表格（由客户绘制，咨询顾问辅导） 。 客户绘制的未来过程以及过程操作手册及过程所涉及的主要表格4. 审核批准 SCM 对客户项目小组的工作结果进行审阅。 咨询顾问提出修改意见。 由客户进行修改。 召开项目指导委员会会议，确定未来过程、过程操作手册及过程所涉
6、及的主要表格 向高层管理者提交工作结果，并取得一致意见。 经审核的未来过程、过程操作手册及过程所涉及的主要表格5.1 确定未来组织结构 完成过程模型和组织模型的详细设计，定义新的工作任务和工作岗位。 （要能够自圆其说，使客户信服） 制定绩效考核体系。 （这是企业咨询的一个重要议题，绩效考核是企业的内部动力，建立绩效管理体现有时甚至比重组流程还重要，当经验还不充分时，不要介入和承诺太多；） 指导客户制定岗位考核标准。 组织结构。 部门和岗位职责。 部门和岗位绩效考核标准和奖惩制度。5. 实施5.2 实施培训 制定培训计划。 对员工进行全员培训。 （事先应该进行培训需求评估，培训还应该有计划，千万
7、不可以集中在最后进行；应该尽可能早开始，让客户参与，以获得拥有感 Ownership）5.3 辅导实施 制定示范性实施方案，在小范围内进行试运行。 与管理者和员工交流示范性实施方案。 制定详细的实施计划和实施方案。 辅导客户运行新的业务过程，并对问题进行修改。 具备沟通能力的项目经理是至关重要的；在重组项目中，People Skill is more critical than technical skills. 哈默博士说：要记住，最难的不是新的过程和架构的设计，而是实施；哈默还说，我当时没有那么聪明，没有考虑到人的因素。BPR 实施需要对变革过程的人进行管理，没有变革管理的 BPR 几乎没
8、有成功的，变革需要有效的沟通策略、企业文化的转变、领导能力的培训、激励机制，甚至是政治手腕。建立客户信任是所有咨询和指导的基础。）在国内只有少数人对此有经验，只要不超卖，不使之期望太高，也可以过关；因为市场和客户都不成熟，客户难以找到更好的选择，或者付不起费用； 项目实施方案。6. IT需求分析 根据未来模型，确定 IT 总体构架。 确定 IT 需求。 （应该提前， BPR 最好与 ERP 结合，分离太远，容易导致理论化脱离实际） IT 需求分析报告7. 检查和跟踪 定期进行关键业务过程的考核，考核新的业务过程的结果。（要选择关键点制定相应的 KPI） 实施新的业务过程的持续改进计划。 召开项目总结会议。 向项目指导委员会提交最终报告。 项目总结报告
