企业战略管理.ppt

1、第四章 竞争优势的战略分析,编著：王方华、吕巍,学习目标,学习本章后，你应能够：定义竞争优势，并明白它的重要性，了解竞争优势种类，形成以及保持手段。描述有关竞争优势来源理论发展过程。理解核心竞争力是建立持续竞争优势的源泉。理解超级竞争的意义。解释如何用博弈论分析现实中企业经常的竞争行为。,本章框架,4.1竞争优势的种类4.2竞争优势的来源4.3竞争优势的形成4.4竞争优势的保持企业竞争的博弈分析案例：IBM公司-抓住机会，发挥优势进入中国市场的蓝色巨人,竞争优势：创造与保持优异业绩,Competitive Advantage,Competitive Advantage,【作者】（美）迈克尔.波

2、特（Michael E. Porter） 【译者】陈小悦 【出版社】华夏出版社 【出版日期】2005-8-1 【版次】1-1 英文版：1985年,Michael E. Porter,Michael E. Porter于1947年出生在美国密歇根州的安阿博尔。作为一名职业军官的儿子，他游遍了全世界。他热爱体育运动，曾是密歇根州高中足球队和棒球队的一员。在普林斯顿读大学时，他开始打高尔夫球，并于1968年进入NCAA全面高尔夫队，毕业后，他在美国军队预备军中服役，任上尉。此外，波特教授还对审美、音乐和艺术具有浓厚的兴趣，并长期致力于艺术组织的战略研究。 Porter教授是当今竞争战略和竞争力方面公

3、认的权威。他于：1969年获普林斯顿大学航空机械工程学士，1971年获哈佛商学院工商管理硕士，1973年获哈佛商学院企业经济学博士学位。同年开始在哈佛商学院任教，现为该学院的“毕肖普威廉姆劳伦斯大学教授”（Bishop William Lawrence University Professor) 。“大学教授”是对哈佛教师的最高专业认可的职称。波特教授是哈佛商学院历史上获此殊荣的第四人，同时也是哈佛现任15位“大学教授”之一。他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。,Michael E. Porter学术成就简介,Michael E. Porter教授的学术成果颇丰，至今己出版了17

4、本书及70多篇文章。其中最为重要的是他的“竞争三部曲”，即：竞争战略：产业与竞争者分析技巧，自1980出版以来，己再版53次，被译为17种语言；竞争优势：创造与保持优异业绩，1985年出版，至今已经再版32次；国家竞争优势，出版于1990年，其影响范围则超越了商业和学术领域，直至政府和公共政策。虽然Porter教授不是研究竞争优势理论的第一人，但他却从企业、产业和国家三个层次上，对竞争优势理论做出了最为系统的阐述。由于在学术上的杰出贡献，波特教授先后获得过威尔兹经济学奖、格雷厄姆都德奖、亚当.斯密奖、查尔斯.库利奇奖和许多其他奖项，并4次获得麦肯锡奖。,竞争优势：创造与保持优异业绩,这是美国哈

5、佛商学院名牌教授迈克尔波特的著名三部曲之一，是本领域的又一圣经。他的每一部书都成为国内企业中、高层管理人员，及在读研究生的必读书目。他的所有理论都建立在全面细致的科学调研的基础之上，极富操作性。本书阐述企业在实践中将这些普遍理论付诸实施的问题。本书研究的是一个企业如何才能创造和保持竞争优势。这些成果源于作者在过去十年中在竞争战略方面的深入研究和实践。本书反映了作者日益深化的信念，即许多公司战略的失败是由于不能将广泛的竞争战略转化成为获取竞争优势的具体实施步骤。本书的这种思想旨在将战略的制定和实施沟通起来，而不是像该领域中许多著作那样将二者割裂开来。. .,竞争优势概要,竞争优势阐述了企业可以选

6、择和推行一种基本战略以创造和保持竞争优势的方法。论述了竞争优势的不同类型成本领先和差异化与企业活动空间之间的相互作用。用于判定和分析竞争优势的基本工具是价值链，企业活动的空间（竞争景框），通过其对价值链的影响而对竞争优势发挥强有力的作用。竞争优势全书分为四个部分：第一部分论述了竞争优势的类型和企业如何能够获取它们；第二部分讨论了产业内的竞争景框及其对竞争优势的影响；第三部分论述了相关产业的竞争景框或者公司战略如何对业务单元的竞争优势做出贡献；第四部分拓展了竞争战略全面的含义，包括处理不确定性和改善或保护竞争地位的方法。,4.1 竞争优势的种类,竞争优势是指一个企业的利润率能获得高于产业平均水平

7、的态势即称具有竞争优势。竞争优势是相对于竞争对手而言1 成本和质量方面的竞争优势时间和专有知识方面的竞争优势设置防止别人进入的障碍4. 实力优势,4.1.1 成本和质量方面的竞争优势,争取成为行业中的低成本提供者，由此获得相对于竞争对手的成本领先竞争优势。企业的各项成本直接地影响到企业市场的竞争力，同时如果价格相近，或价格对市场供求影响不大的时候，质的量又成为市场成败的关键。西南航空公司和沃尔玛超市,4.1.2 时间和专有知识方面的竞争优势,哪个企业善于捕捉市场的机遇，率先进入或领先改变原有的竞争模式，哪个企业就可以形成第一行动者的时间优势。在市场先行的过程中，企业可能建立起自己的某些专有知识

8、，从而形成专有知识的竞争优势。,4.1.3 设置防止别人进入的障碍,（1）经济规模的障碍（2）深层的产品差异化的障碍（3）投资量的障碍 （4）转移成本的障碍（5）接近销售渠道的障碍 （6）其他成本障碍（7）政府政策的障碍,4.1.4 实力优势,企业终结意义上的竞争优势是实力优势，即主要依靠企业的资金优势。实力相对较弱的企业同样拥有获胜的机会，因为：（1）越来越细分的市场本身蕴育着各种潜在的机会；（2）实力较弱的企业可以通过战略联盟更有效地利用伙伴的资源和能力，从而提高综合实力。取得纵向一体化的低成本和差异化的手段。独立的企业为了共同的利益和目标而相互合作，共担风险，是竞争性的合作组织。,超级表

9、现-优势的表现,领导力,使命,愿景,卓越的信念,集体智慧,优秀的战略,设计优秀的组织,发展优秀的组织,激励良好的绩效,沟通愿景,改变文化的持续冲力,超级表现,超级表现-优势的表现,福特汽车公司积极地采用电视会议和计算机辅助设计和制造技术其新型的“全球车”就是由福特公司全球各地的设计师开发出来的，他们利用在线计算机网络来共同探讨和分享各人的创意，设计出实际的模型，统一各种零配件的设计（底盘、发动机、变速器、车身以及车内的一些装置），并且利用计算机模拟生产和检验原型车。戴尔计算机公司直接把产品销售给客户，顾客一发出定单，公司就生产定单上的产品，并在接到定单之后的几天之内将产品装运给客户。,超级表现

10、-优势的表现,可口可乐：独特的口味；诺基亚：以人为本的技术和产品开发； 交通银行：便捷可靠的服务；奔驰：优异的工程设计和性能； 麦当劳和沃尔玛：物超所值的产品和服务； 劳力士手表：名望和特异性； 本田发动机：出色的核心技术；海尔：高品质的制造与星级服务,4.2竞争优势的来源,4.2.1 企业竞争优势的外生论及内生论4.2.2 核心竞争力建立持续竞争优势,4.2.1 企业竞争优势的外生论及内生论,1企业竞争优势的外生论2企业竞争优势的内生论3. 动态竞争优势,1企业竞争优势的外生论,企业竞争优势的外生论主要包含两个方面：其一是指经济学中的竞争优势外生论：相信不同的市场结构是个别企业获得超额利润的

11、原因。哈佛大学的E.S.Masson,J.S.Bain在此基础上，通过考察某一产业市场的结构、行为，同时研究企业间绩效差异问题，认为这种差异是由市场结构和市场行为所引起的，因此推论出企业绩效(竞争优势)是外生的。其二是指，战略管理学中的竞争优势外生论：作为构建竞争战略的最有效和最常用的工具，Porter的竞争结构理论(定位观点)(1980竞争战略)，研究的是企业在所在行业中的相对位置，以及保持和改变这种定位的各种力量。它着眼于企业如何创建竞争优势,2企业竞争优势的内生论,企业竞争优势的内生论的主要观点强调企业的竞争优势来源于企业自身拥有的资源和能力，相应地其研究视野也局限于企业的内部。 同样是

12、构建竞争战略的最有效和最常用的工具， Prahalad and Hamel的能力理论（1990）着重于考察企业的资源和能力，以及这些内部力量如何为企业提供竞争优势，它着眼于建立什么样的优势。企业据以成功的竞争优势，最终来源于企业拥有的核心竞争力。而核心竞争力是在正确评估企业自身所拥有的基本资源和能力之后，结合竞争环境所确定的战略能力。,3.动态竞争优势,在一个特定的竞争领域中，企业问题希望能对其竞争对手建立并保持竞争优势。优势之所以能得以建立，是因为企业拥有一些优秀的资产和能力，而这些资产和能力可以为企业带来卓越的竞争地位。在动态的环境中企业应将注意力更多地集中在更新优势的战略之上。动态能力理

13、论(Dynamic Capabilities Perspective) 告诉我们,在进行纵向一体化或纵向分解的决策时, 一定要考虑到外部行动者所拥有的竞争资源和竞争能力,4.2.2 核心竞争力建立持续竞争优势,注意只有当能力是有价值的、稀有的、难于模仿的、不可替代的情况下，它才能形成核心竞争力并进而形成竞争优势。企业要保持的竞争优势，实际上就是保持企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。波特利用价值链作为竞争优势分析的基本工具。他认为将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。价值链可以将一个企业分解为战略性相

14、关的许多活动。企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。,价值链与竞争优势,在某一个产业里，企业的价值链千差万别，这反映了它们各自的历史、战略和实施的成功。在竞争景框里一个企业与其竞争对手的价值链有所差别，代表着竞争优势的一种潜在资源。竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。与竞争对手的价值链的比较揭示了决定竞争优势的差异所在。就竞争角度而言，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。,运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行

15、业内的竞争优势。核心竞争力是企业持续竞争优势的来源，但是其本身不会自动地转化为竞争优势，需要构建相关机制与条件，对核心竞争力加以支持。企业的核心竞争力需要与企业的竞争战略相结合才能给企业带来长久的竞争优势。,4.3竞争优势的形成,4.3.1 适应外界环境的变化形成的竞争优势4.3.2 内部系统的创新形成的竞争优势,4.3.1 适应外界环境的变化形成的竞争优势,变化环境中的竞争优势的形成依赖于人们对外在环境变化的反应，外部环境的变化经常意味着创造出新的机会。企业的反应速度能否跟上变化，关键在于对外界环境变化的预测能力。企业必须能灵活地应用自己的资源和能力去适应形式的变化。许多成功的企业决不消极地

16、等待事物的变化，他们更侧重于自我创新，努力创造新事物来影响外部环境，为自身的发展提供良好的机遇。因此，战略的成功有赖于它对竞争性环境下的法规、技术等其他资源变化情况预见的有效性,4.3.2 内部系统的创新形成的竞争优势,内部系统的创新，包括对内部资源的重新组合成功的企业创新，以下三方面的工作至关重要：（1）集中投资建立自己的特殊能力；（2）尽量避免竞争对手的注意；（3）设立障碍保护自己的优势。正是企业不断的创新能力迅速地改变着各行各业的发展变化，也导致整个世界范围内的战略模式的变化。业务流程再造，ERP技术，组织创新等。,4.4 竞争优势的保持,4.4.1 竞争优势丧失4.4.2 竞争优势的保

17、持,4.4.1 竞争优势丧失,竞争优势丧失从大类上面讲基本上是三类：（1）由于时间的推移，企业原有的竞争优势被对手所模仿；（2）行业环境的动态变化，导致原有优势被淘汰；（3）企业成长之后引起的大企业病，丧失创业者精神。因此，我们必须对症下药才能找到维持优势的正确道路。,可能导致竞争优势丧失的因素,（1）时间因素。 （2）核心能力携带者因素。 （3）企业合作与技术转移因素。 （4）经营战略的放弃因素。 （5）管理因素。,4.4.2 竞争优势的保持,长寿公司长寿的重要原因之一就是拥有核心能力。企业核心能力属于无形资产，它不象有形资产那样会因为使用而磨损，相反它在应用中可以得到发展和增强。但这并不意

18、味着核心能力是永恒的，它会因为时间而老化，它更需保护和培育。1、 防止模仿2、 保持创业者精神3、 追求超级竞争,1、 防止模仿,为了保持竞争优势，防止模仿始终是企业的核心内容之一：（1）适当地隐蔽由于竞争优势所带来的超凡表现，从而避免让人过早地注意或过快地跟踪。（2）降低对手的模仿动力。（3）使形成竞争优势的原因模糊化。（4）使模仿者的资源重组的困难程度增加。,2、 保持创业者精神,企业战略的制定和执行要求战略制定者善于捕捉那些关键性的市场机会，并能将已有的企业核心能力及优势在新的形式下或面对新的市场机会不断地加以充实和提高。优势拥有者要有勇气自己打破优势，才能不断保持领先。在此过程中创业者

19、精神能否长期保持是至关重要的。企业在创业精神指导之下对企业资源的再投入，再重组，从而形成新的企业能力和竞争优势。只有保持创业者精神，企业才能有不懈的追求，有新的目标。面对动态变化的竞争环境，企业必须有严格的制度和灵活的机制来执行各项工作，从而最终取得胜利。,3、 追求超级竞争,超级竞争是一种动态竞争，这种竞争以高强度和高速度的竞争为特点,其中的每一个竞争对手都不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势在超级竞争状态下，企业以顾客价值作为战略的取向，以价值创新为已任，以价值来维系顾客和满足顾客需求。这对整个行业而言是一种非零和的战略这种竞争状态要求企业能快速理解和把握顾客的需求及需求变化，有足够的柔

20、性来调整自身各种资源的组合，并以顾客能接受的成本向顾客提供产品和服务,案例: 波音，威尔森制胜之道,4.6 竞争战略的基本类型,现代企业竞争的特征：1、企业必须寻求市场竞争中的优势地位。2、企业必须构建长期竞争优势。3、企业必须在更大市场范围内提高竞争力。4、企业外部环境对企业的影响重大产品竞争 价格竞争 战略竞争,4.6.1 竞争对手的选择,波特五力要素模型“好”竞争者的特征：1、有信用和活力。2、有明显的自知性。3、通晓规则。4、有现实的假定。5、有改善产业结构的战略。6、有可协调的目标,4.6.2 三种基本竞争战略,成本领先战略差异化战略集中一点战略,4.6.3 竞争战略风险的产生,选择

21、竞争对手的风险：强大和弱小的竞争者，紧密和松散的竞争者，“好”和“坏”的竞争者。基本战略的风险：成本领先战略的风险，差异化战略的风险，集中一点战略的风险。选择基本竞争战略组合的风险。,4.6.4 竞争战略的竞争导向,竞争战略必须强调竞争导向，研究竞争者，提高战略决策的有效性，规避风险。分析竞争对手时要注意3个变量：1、市场份额2、意识份额3、倾向份额,4.6.5 竞争者的响应模式,冷漠型竞争者选择型竞争者强硬型竞争者随即型竞争者,4.6.6 竞争战略形式的扩展,最优竞争战略快速反应战略（途径、注意的问题）定点超越战略（核心思路、实施技术）战略钟（综合比较八种竞争战略）,4.7企业竞争的博弈分析

22、,4.7.1 博弈基本原理简介4.7.2 从对抗性竞争走向合作竞争4.7.3 竞争战略的博弈分析,4.7.1 博弈基本原理简介(不讲),1博弈的要素和纳什均衡的概念2博弈的分类广泛地应用于竞争战略的分析和筹划能让管理者系统地分析自己和对手的利益与代价。,1博弈的要素和纳什均衡的概念,一般而言，一个博弈包括以下五个要素：（1）博弈的参加者(Players)：（2）各博弈方各自可选择的全部策略或行为的集合。（3）进行博弈的次序(Orders)：（4）博弈信息(Information)：（5）博弈方的得益(Playoffs)。纳什均衡：考虑一个博弈，如果由各个博弈方的某一个策略所组成的某个策略组合中

23、，任一博弈方的那个策略都是其余博弈方策略组合的最佳对策，那么这个策略组合就是一个纳什均衡。,2博弈的分类,首先分为非合作博弈和合作博弈两大类，主要是根据博弈方是否合作来划分。其次在非合作博弈的范围内，可分为完全理性博弈和有限理性博弈两大类。第三个层次分为静态博弈和动态博弈，主要是根据各博弈方进行博弈次序的不同以及是否了解其他博弈方的策略。第四个层次是根据信息是否完全和完美分类，共分为完全信息静态博弈和不完全信息静态博弈、完全且完美信息动态博弈、完全但不完美信息动态博弈、不完全信息动态博弈。最后根据各博弈方的总得益是否为零，还可分为零和博弈和非零和博弈。,4.7.2 从对抗性竞争走向合作竞争,A

24、dam M.Burndenburger和Barry J.Nalebuff更是利用了博弈论观点引入企业战略管理(正确的举措：运用博弈论构筑战略)。博弈论作为一种研究主体行为的相互作用及均衡状态的方法，可以帮助企业在极具风险的开放竞争环境下，更透彻地分析竞争者、顾客、供应商的决策行为，以指导企业的决策。他们提出了“竞合”的学说，强调游戏规则的可变性以及竞争与合作在企业战略中占有同等重要的地位，在理论上引起了很大的反响。 1非合作博弈下的策略选择 2合作博弈下的策略选择,1非合作博弈下的策略选择,（1）单次博弈的情形图中L代表利润，Y和N代表降价和不降价，利润矩阵中的值满足如下关系：LAYN LAN

25、N 0 LANY；LBNY LBNN 0 LBYN；,1非合作博弈下的策略选择,（2）多次重复博弈的情形由于图4-5-2利润矩阵中的利润是图4-5-1原博弈利润矩阵的所有得益上普遍加0得到的，不可能改变博弈的均衡，因此该等价博弈仍然有唯一的纳什均衡（降价，降价）,图4-5-2 对抗性竞争重复博弈,2合作博弈下的策略选择,利润矩阵的值满足如下关系：Y-合作，N不合作WAYY 0 WAYN；WBYY 0 WBNY；,图4-5-3 合作竞争博弈,4.7.3 竞争战略的博弈分析,1市场导入期价格竞争策略营销策略组合异质化竞争战略以技术提升网络质量的歧异化竞争策略,1市场导入期价格竞争策略,第一轮价格博

26、弈：,营销策略组合异质化竞争战略,图4-5-6 质量歧异化的竞争,以技术提升网络质量的歧异化竞争策略,本章小结,在现实世界中， 任一赢取对手获得成功的企业，一定是自身拥有某些具有决定意义的竞争优势，应从四个方面认识竞争优势。判断核心竞争力一般有两种工具，一种是按照四种标准来进行判断；一种是采用价值链的分析方法来进行判断。竞争优势的形成往往伴随着企业外部环境的变化，在这种情况下，竞争优势的形成依赖于人们对外部环境变化的反应。,本章小结,形成竞争优势的另一重要途径是企业内部环境的变化，这主要是指企业内部系统的创新。企业在创业精神指导之下对企业资源的再投入，再重组，从而形成新的企业能力和竞争优势。竞争优势的战略性运用也包括与竞争对手进行战略合作，实施优势互补。当全球化的思维将以往企业间单纯竞争的关系改变为竞争与合作相结合的关系时，在竞争中寻求合作成为企业竞争战略的新追求。,复习思考,核心竞争力为什么是企业竞争优势的最终来源？如何理解竞争优势的外生性与内生性，其理论基础是什么？在企业外部环境或内部环境发生变化时，如何形成企业的竞争优势？企业在确立起竞争优势后应该如何保持这种优势？在超级竞争中，如何获取和保持竞争优势？如何用博弈论分析现代企业经常的竞争与合作行为？案例：IBM公司-抓住机会，发挥优势进入中国市场的蓝色巨人,