人力资源管理 本科毕业论文.doc

1、 内容摘要：“绩效管理”是一种提高组织员工的绩效和开发团队，个人的潜能，使组织长久成功的管理思想和具有战略意义的综合管理办法。绩效管理的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金、职务升降等诸多切身利益，其最终目的是为了提高员工的工作能力，在实现企业业务目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。本文，通过研究 泰康人寿保险股份有限公司上海分公司绩效管理中存在的绩效考核体系不健全，绩效考核指标设置不合理，绩效考核人员素质不合格，绩效管理结果没有有效利用等一系列问题，探究其具体有效的解决办法，从而为中小企业绩效管理的改进提出建议。关键词：绩效管理 考核评估Abstract：P

2、erformance management, is a way to improve employee performance and development team, individual potential, getting management thinking and strategic significance, an integrated management approach. Performance management results can directly affect the salary, bonuses and payment of duties and othe

3、r movements of the vital interests of the employees, the ultimate aim is to improve the performance of their staff, in achieving business objectives, improve employee satisfaction and future achievement, the ultimate development of enterprises and individuals to achieve a win-win situation. In this

4、thesis, through the study of microorganisms in TAIKANG LIFE INSURANCE CO., LTD. exists in performance management performance evaluation system is not perfect, performance evaluation index is unreasonable, performance appraisal personnel quality is not qualified, performance management results is not

5、 effectively utilized a series of problems, to explore the specific effective solutions, so as to small and medium-sized enterprise performance management improvement suggestions.Keywords: Performance management Examination and evaluation随着市场经济的不断发展与扩大，中国的所有企业都同样面临着严峻的挑战和机遇，各企业的高层都已经纷纷采取了各种措施，推动组织的变

6、革与发展，而员工却没有很大的激情去协助领导，究其原因是员工感受不到公司的改变能为自身带来哪些利益，这就说明了公司在绩效管理过程中有不足之处。绩效管理是企业发展的源动力，有效的绩效管理可以更好的激发员工的潜能，使得组织运转顺畅，促进组织的长期和短期目标的达成;无效的绩效管理反而可能会带来一些问题：比如，缺乏绩效沟通与反馈的绩效管理也许会使考核者与被考核者同时产生对立情绪，从而影响到团队合作的积极性，并使组织绩效下滑;与企业发展阶段及管理现状不适应的考核方法不但不能提升组织的绩效，反而可能会成为管理者的负担，很大程度上的浪费了宝贵的时间和资源;不公平的评估结果可能将会影响到管理者的信任度，使员工的

7、积极性下降。有效的绩效管理不但能解决问题，并且可以促进绩效的提升，而无效的绩效管理不但会产生很多问题，并且还会降低组织绩效。因此，企业要发展壮大，必须全面的去了解和掌握企业绩效管理。1基础理论综述（一）绩效管理的概念所谓绩效管理，是指各层级管理者和员工为了完成组织目标共同参与的绩效计划拟定 、绩效辅导沟通、绩效考核评估、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提高个人、部门和组织的绩效。绩效管理循环中绩效计划制定是绩效管理的基础，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通在绩效管理中是一个重要的组成部分，这个部分工作如果不到位，那么绩效管理将付诸实施；绩效考核是

8、绩效管理的核心部分，这个部分工作如果出现问题，那么绩效管理将会产生许多严重的负面影响；绩效管理取得成功的关键是绩效结果的应用，如果企业对员工的激励和约束的机制存在某些问题，那么绩效管理取得成功的可能性就越小。绩效管理强调的是组织、个人目标的一致性，注重组织和个人的成长，形成“双赢”局面；绩效管理参透着“以人为本”的思想，管理者和员工在绩效管理的各部分中都需要共同参与。（2）绩效管理的作用无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对提高企业的竞争力都有着巨大的推动作用，进行进绩效管理是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期的企业至关重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效就得不到持续的提升，组织和个人就不

9、能去适应残酷的市场竞争，最终将被市场淘汰。许多企业在绩效管理中投入了很多精力去尝试去发现，很多管理者认为公平公正的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩杰出的员工、督促业绩不佳的员工是绩效管理的主要目的。当然，上述观点，并没有任何错误，可是如果说绩效考核就是绩效管理，那么这种认识只能说是片面的，真正的绩效管理不仅可以推动组织与个人绩效的提升，并且还能使管理流程和业务流程进一步的优化，并最终确保该组织实现其战略目标。1，绩效管理促进组织与个人绩效的提高科学并且合理的组织、部门和个人目标、能使企业员工的目标与方向更加的明朗。管理者通过对下属的工作绩效辅导沟通，发现其存在的问题，并提供

10、必要的指导和资源支持，下属经由工作态度和工作方法的改进，确保绩效目标的实现。在绩效考核评估环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公平公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过各种各样的方式来激励高绩效的部门和员工，从而进一步提高绩效，督促低绩效的部门和员工找出工作的不足，并改进工作方法，从而提高绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，以帮助被考核者分析工作中的长处和短处，鼓励下属，促进个人发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措;绩效反馈阶段，考核者和被考核者应该对下一阶段工作的新绩效目标达成共识，并承诺目标的完成。在企业

11、正常运营情况下，企业，部门或个人新的绩效目标应超出前一阶段的绩效目标，激励组织和个人，以进一步提高其绩效，经过这样绩效管理的不断循环，从而使组织和个人的绩效不断稳定提升。另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，以确保优秀的人才，而不合适的员工将被淘汰。通过绩效管理，不但能提高内部人员的成长与提高，同时能够吸引外部人才，以满足组织发展的需要，并促进组织绩效与个人绩效提升。2，绩效管理促进管理流程和业务流程优化企业管理主要就是对人和对事的组织与协调，管人主要体现在人力资源管理方面，比如招聘、任用、晋升、辞退、调岗、 、培训、职涯规划、EAP、激励管理、薪酬管理、劳动关系、绩效考核和人力资源规划

12、等诸多方面，这些方面的管理直接影响着业务的发展，是非常重要的管理方面；除了管理人就是管理事情了，企业里的事情就是和业务相关的价值链条上的事情，从计划、采购、生产、市场到服务都是管理的范畴，如何管理好这部分事情需要清晰的制度和合理的流程；所谓流程，就是一件事情或者一个业务怎么去运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等多个方面的问题，不同的安排与分配都会对结果产生极大的影响，同时也与企业的绩效紧密相连。在绩效管理过程中，管理者都应当从公司整体利益出发，最大限度地强化业务处理的效率，使组织运行效率逐步提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。3，绩效管理保证

13、组织战略目标的实现企业通常有一个明确的发展思路和战略，有长期的发展目标和短期的发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定每年企业的经营目标。企业管理者把公司年度的经营目标进行系统并合理的分解，并分配至各个部门，然后各部门再分配至每个岗位或个人。年度目标制定的过程中各级管理者都需参与，各级管理和初级员工可充分表达自己的观点和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，以及完成目标的过程中也有了群众基础，只有大家都认为这是可行的，才会努力去克服困难，从而很好的去实现组织目标。对于绩效管理而言，企业年度经营目

14、标的制定与分解是一个重要组成部分，这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的，绩效管理可以促进和协调各部门以及员工能更好的跟着企业预期的目标不断努力，最终完成经营目标并作出贡献，从而保证了企业的近期发展目标和长远目标的实现。（3）泰康人寿上海分公司简介泰康人寿保险股份有限公司于 1996 年 8 月 22 日由中国人民银行批准成立，公司总部设在北京。 自成立以来，泰康人寿一直重视公司治理结构的不断完善。2000 年，建立了国际化的公司治理结构。 在以董事长兼首席执行官陈东升为核心的专业化、国际化的管理团队领导下，泰康人寿发展迅速。截至 2009 年底，泰康人寿在全国设立了北京、上海、

15、湖北、山东、广东等 32 家分公司，265 家中心支公司，形成了完整的业务体系，累计服务的个人和机构客户达 1800 余万。 2006 年至 2007 年，经保监会批准，泰康人寿先后设立了泰康资产管理有限责任公司和泰康养老保险股份有限公司两家子公司。截至 2009年底，泰康资产管理的资产规模超过 2000 亿元，资金运用收益率在近几年一直名列行业前茅，是国内资本市场大型机构投资者之一。泰康养老与泰康资产拥有企业年金受托人、账户管理人、投资管理人三项资格，形成了“三位一体”的企业年金服务体系。2009 年，泰康养老获批筹建北京、上海两家分公司。2010 年 4 月，泰康养老上海分公司开业。 20

16、09 年 11 月 19 日，经保监会批准，泰康人寿获得中国保险行业第一个养老社区投资试点资格。2010 年 3 月，泰康之家投资有限公司正式成立。 2009 年，泰康人寿克服金融危机影响，主动防范风险，调整结构，坚持专业化方向和价值管理，实现业务稳健成长。全年保费收入 670.11 亿元，税后利润 24.82 亿元，偿付能力充足率 208%，资产总额1995.14 亿元。2010 年 1-6 月，泰康人寿实现原保费收入 514.9 亿元，同比增长 49%，新增客户超过 200 万。2009 年 2010 年，泰康人寿连续两年荣列“中国企业 500 强”百强企业。 未来，泰康人寿将坚持深耕寿险

17、产业，建立人寿保险、健康保险、企业年金、资产管理和养老社区五大核心业务板块，为广大客户提供“从摇篮到天堂”持续一生的全方位金融保险服务。 (四)泰康人寿上海分公司绩效管理的现状泰康人寿保险股份有限公司是一个主要从事人寿保险的销售企业，其公司的一切资源都为销售服务，在绩效管理的过程中，该公司将员工的工资，福利待遇以及职位晋升全部与员工的最终业绩挂钩。公司视普通员工的月度业绩是否完成既定任务来发给员工不同额度的基本工资，然后根据员工实际业绩乘以一定的百分比发放提成，实现业绩与收入的正相关；对于管理层员工的工资以及提成也是依照部门业绩的实现情况来发放，经理是否能够拿到团队提成要看团队成员是否所有人都

18、完成了个人计划。因为公司是一个完全的销售公司，员工的流失率大，因此公司对外勤员工的培训投入特别小，公司的规模较小，可供员工上升的岗位较少，绩效管理的结果在员工的晋升方面体现较少。三泰康人寿上海分公司绩效管理存在的问题（一）绩效管理体系不健全绩效管理分为组织绩效、部门绩效和员工绩效。三者共同构建了企业的绩效管理，使企业更民主更和谐。推动了企业和员工的共同发展。但是在泰康人寿保险股份有限公司其体系并非完美，在组织绩效方面，无论企业盈利多少，无论企业的业绩超出了预定指标多少，最终取得回报的只是各层级领导，而企业员工个人所获得的回报远远小于各层级领导，可是在大型企业中员工和部门密切相关，部门获利将意味

19、着员工也会有一定的回报；通过与泰康外勤业务员工的交流，发现其业务员的绩效奖非常少，但领导为销售人员所制定的销售目标却是很不容易才能达成的。每个月员工无论在如何努力，结果是只能拿到二千块钱左右的工资，因此，公司的员工连最基本的生活都不能保证，更别说享受生活。绩效管理的由一个个复杂的环节系统的整合，其中包含公司发展战略的制定、企业战略目标的分解和传递、绩效计划、绩效考核和员工的激励等多个部分所结合的一个循环的过程。我国多数企业都将“绩效管理”通俗地理解为“绩效评估”。而绩效评估只是绩效管理的其中一部分，完成了绩效评估并不能说明真正做好了绩效管理。（二）对工作分析不到位工作分析是建立绩效考核体系的一

20、个重要组成部分，客观的评价员工的工作，使每个员工都知道自己的优势与不足，并明确努力的方向，从而提高员工的工作积极性，完成业绩的提升，从而帮助公司完成目标；这对他们改进自己的工作大有裨益，并且这种评估结果直接与员工的职务升降、工资调整、奖金发放等切身利益都有着密切的联系。如果能将绩效考核的结果更好的运用更好的去管理，那企业可以更好的引导和监督员工的行为，此外，人事部门和公司高管还能很好的去了解公司人力资源的现状，可以很好的区分工作能力强的员工，使下一步人力资源管理工作更加具有针对性。可以说绩效考核一直是整个人力资源规划和管理中至关重要的元素，并且是人力资源战略规划的重要依据。但在泰康里有这样一个

21、现象，公司从上到下都不是很看得起办公室文员，他们认为销售才是硬道理，才是真正给企业带来利益的源泉，而办公室文员一整天的工作包括接打客户电话、撰写公司营销议题、各种会议的策划以及会场的布置甚至还要担任音响师以及做主持。而公司给的薪酬只有 4 千左右。可是业务人员还是觉得工资给了太高，总有一些自己吃亏的感觉。而这些就是对员工工作分析的不到位，要认识到每个工作岗位都有它存在的理由，都在公司的发展中起着至关重要的作用。而且企业员工为公司做出再大的贡献，即使加班，公司也不会给他们太多的回报。此外公司各个岗位忙闲不均，同职级不同岗位间的工作难易程度与工作量都有明显的不同。结果，在大家都完成任务的情况下，往

22、往工作量大并且工作难度较高的员工就很难评为优秀。此外，还可能造成岗位职责的推卸和人员、资源的浪费。因为没有一个明确的岗位说明书去说明什么职位有哪些责任，需要做什么不需要做什么，因此导致了岗位职责的模糊，就造成了许多企业中僧多粥少、杯水车薪的现象。在泰康中工作分析没有很好的被管理者去重视，岗位说明书中每个岗位的职责模糊不清，作为一个以销售为导向的企业，对员工的工作乃至于经理都没有一个清晰的说明，从而使分工不明确。工作分析对人力资源管理来说是一个至关重要的组成部分，在没有明确的工作分析，绩效考核标准就很难科学的去设计，是考核但没有依据，考核结果的运用必定不能准确、有效，当然也就难以去发挥其应有的作

23、用.（三）绩效考核的标准设计不科学传统的人事管理系统，绩效评估是基于过去的绩效评估来对个人进行评价和奖励的。它是一种“基于现在看过去”的评估方法，绩效评估只是作为年终奖发放或工资调整的方法。这样的理解过于片面导致人们将绩效评估简单地和利益分配联系起来乃至引起矛盾冲突。绩效评估的最终目的是实现绩效的改进与提高，假设将全部注意力都集中于利益分配上，由此忽视了绩效评估的真正目的，那么无法真正的实现提高。绩效评估结果的最重要的用途是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较找出差距进一步改进工作不断提升绩效。该公司绩效考核标准十分模糊，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，这些都没有明确

24、规定有何区别。对于业务人员的考核标准，公司只是简单做了一下业绩考核，但是对于工作中的其他要素，如工作态度，客户的满意度等都没有进行考核，而企业员工的薪酬工资与岗位晋升等都与此挂钩，使公司人力资源管理的依据不科学。这些都会导致一系列问题。在绩效考核的过程中标准的设计十分不合理，有些乃至没有具体的标准，而只能得出一种主观印象或感觉；在泰康人寿保险有限公司它的绩效考核是存在的，但却是空壳子，参加他们的面试给人的第一印象非常不错，并且有很大的发展空间。但是在进入这个公司后，他所有的弊端都出现了，决策者面对任何问题所做出的决定都是零时性的，没有一套统一的规章制度。 绩效评估过于单一、容易造成不全面、不客

25、观、不公正的判断；这个公司是一个业务公司，所以他们判断一个人的能力只看他跑的业务量，而不考虑这个人的能力到底在哪个领域发挥的最好。例如，有的人适合做主持，有的更适合做公司的策划，应该对这样不同的人才进行一个正确的分类，把人才输送到他真正适合的岗位上，这样才能更好的服务与公司，促进公司的发展。工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强；传统的绩效考核采用单一的、省时省力的综合标准。于是，评先进员工变成了评“人缘”，选拔优秀干部却变成了搞平衡，存在着轮流坐庄现象；就拿泰康每个月的绩效奖来说，他们公司的员工轮流拿，形成了一种不成文的规定与模式。工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于

26、标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。四）对绩效考核的评价者选择失误、信息面过于狭窄一般对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型：1.多个评价者但分工不清有多个评价者但是分工不清，常常以最高领导的评定为标准，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感，这是一方面。另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。2.有唯一的评价者公司的评价者是上层的领导者个人，领导说哪个员工好，那么他的考核就好，但是由于一个人的决定很可能导致思考的不全面，可能在思考一些问题上过于片面，因此考核对象的信息更不可能完全被知晓，在信息不对称的情况下，单个

27、考核者很难得出客观可靠的结果。容易出现以个人印象和关系好坏作为考核标准，所以很有可能就会造成失误。在泰康人寿中，领导掌管着公司所有，因此如果要评价某企业个员工，那也只能是领导，他是该公司的绩效考核唯一评价者，他对每个企业员工的表现进行最终的评价，对于考察信息只能是员工的业绩情况以及其所观察到的，而员工在做家访中间等非公司内部表现被其忽略，其考核基本上是凭借主观映像，因此考核结果容易受其个人映像影响，不利于绩效考核的公正精确，进而妨碍了人力资源部合理的进行人事布局。（五）对于绩效考核没有反馈，结果没有合理利用 绩效考核是一个连续不断制订计划、执行和改正 PDCA 循环的过程，表现在整个绩效管理的

28、每个部分中，其中包括绩效目标的设定、绩效要求的达成、绩效实施的修正、绩效面谈与绩效改进、然后再制定目标的循环，这是一个不断发现问题、改进问题的过程。不与利益挂钩的绩效考核是没有任何意义的，企业员工的薪酬一般分为两大部分：固定工资与绩效工资。员工的绩效考核得分与绩效工资的分配密切相关，所以说起绩效考核，员工第一反应往往就是绩效工资的发放。当然，考核的最终目的不只是单纯地去进行利益分配，如何推动企业和员工的共同成长才是主要目的。首先通过考核去发现问题、然后改进问题，最后做到双赢。薪酬和绩效的结合才是绩效考核应用中的重中之重。在人力资源管理中，薪酬和绩效是两个密不可分割的部分。在制定薪酬时，多数将会

29、把薪酬分解为固定工资与绩效工资，绩效工资是通过绩效加以体现的，企业员工进行绩效考核表现在薪酬上是非常必要的，否则绩效与薪酬将失去所有激励的作用。企业对员工进行的所有考核，其目的就是为了表扬先进，找出不足，调动企业员的积极性，从而促进企业的发展。但泰康人寿保险股份有限公司对员工进行考核后却没有做出实质性的行动，也就是所谓的绩效考核没有任何结果，具体表现为考核信息没有任何能反馈的内容。考核的本应是为了提高员工能力及挖掘其潜能，但实际操作中考核却只是走形式，为了所谓的考核而去考核；在泰康中每次开会对员工要么是没有信息可考核，要么就是考核的东西只是一些类似于业务员今天出去跑了多少业务，访了几个客户，再没有实质上的考核内容了，这让员工没有任何兴奋感和成就感，然而出现“耳边风”类的考核形式。由于公司考核者主观上与客观上都不愿将考核的结果和对考核结果的解释去反馈给被考核者，所以考核行为隐约的成为了一种暗箱操作，被考核者不能清晰透明的了解考核者对自己哪些方面是感到满意和肯定的，哪些方面是有待提高的，这就丧失了考核的意义。公司单纯的把员工的业绩、工资、提成一同挂钩，对于企业员工的未来职业发展不加关心，因此绩效考核的结果就失去了意义！