1.项目体系组织.机构.职责(送审稿).doc

1、1第一篇 项目管理体系及项目经理部的组织机构、职责第一章 一般规定1 本篇内容根据中国建筑工程总公司工程项目管理规范制订。2 项目管理体系主要由局各级法人单位的行政组织体系、责任体系及实行标准化管理的质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系综合形成。3 项目经理部组织机构设置遵循目的性原则、精干高效原则、管理幅度和分层统一原则、业务系统化管理原则、弹性和流动性原则、项目组织与企业组织一体化原则。4 项目经理部各专业岗位职责，在各专业管理篇中进行描述。5 名词解释：5.1 目的性原则：为了实现施工项目管理的总目标而设置施工项目组织机构。从而因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员

2、，以职责定制度授权力。5.2 精干高效原则：人员设置以能实现施工项目所要求的工作任务( 事）为原则，尽量简化机构。人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。5.3 管理幅度和分层统一原则：施工项目管理层来说，项目经理的管理幅度更应尽量小些，以集中精力于施工管理。管理层次根据项目的规模大小确定。项目经理在组建组织机构时，必须认真设计切实可行的幅度和管理层次。5.4 业务系统化管理原则：通过周密考虑层间关系、分层与幅度关系、部门2划分、授权范围、人员配备及信息沟通等，恰当分层和设置专业部门，以便在各业务系统结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息

3、沟通上相互矛盾或重叠。使组织机构自身能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。5.5 弹性和流动性原则：管理工作和组织机构可随着生产对象数量、质量和地点的变化，及资源配置的品种和数量变化而随之进行调整，以使其适应施工任务的变化。5.6 项目组织与企业组织一体化原则：项目人员与企业的人员互动进出、交流，是非固化的。第二章 工程项目类型划分的规定1 符合下列条件之一的，为特大型工程项目：（1）建筑面积为 10 万平方米以上；（2）合同造价为 10000 万元以上；（3）安装、装饰单项工程合同造价在 5000 万元以上；（4）其它性质的工程合同造价在 8000 万元以上。2 符合下列条件之一的，

4、为大型工程项目：（1）建筑面积为 50000100000 平方米；（2）合同造价为 500010000 万元；（3）安装单项工程合同造价为 20005000 万元；（4）装饰单项工程合同造价为 10005000 万元。3 符合下列条件之一的，为中型工程项目：（1）建筑面积为 600050000 平方米；3（2）合同造价为 80005000 万元；（3）安装单项工程合同造价为 5002000 万元；（4）装饰单项工程合同造价为 2001000 万元。4 低于中型项目条件的，为小型工程项目。第三章 组建项目经理部方法和途径1 组建项目经理部的准备工作1.1 由(公司或分公司)工程部门牵头拟定项目管

5、理责任状 ，征求质量、安全、技术、材料、机械、经营、财务、行政、人事、政工部门的意见，由主管领导阅定。工程部门组织进行签订项目管理责任状 ，并负责对项目进行项目管理手册交底。成本管理部门负责测算确定项目成本基数。1.2 行政部门负责办理项目印章和准备必要的办公用品。新进入的施工地区，经营、财务部门要先行办理出省施工的手续、工商登记手续、税务登记等工作； 1.3 人力资源部门负责组织符合资质的项目经理竟标答辩；不进行项目经理竟标答辩时，由主管生产领导和人力资源部门对项目经理人选进行确认。1.4 经营部门负责对项目进行工程承包合同交底，包括与合同有关的投标文件、分部分项工程量计算书、合同谈判的有关

6、约定、合约项目划分和应注意事项等。1.5 政工部门负责项目经理部党组织建立的准备工作。2 项目经理部正常运行条件2.1 项目管理模式已确定，项目经理签订项目经理目标责任书 ；42.2 项目成本的基数已测算完成；项目风险抵押已确认或交付。2.3 下达项目经理任命文件并送达业主、监理等相关方。2.4 项目运行所需主要管理人员基本就位，项目管理层已经成型。2.5 项目外部施工条件基本形成；企业为施工所提供的资源进入现场。3 项目管理层的建立3.1 项目管理层包括：项目经理；项目副经理、技术负责人、财务负责人、项目支部书记；综合办公室主任及技术员、质量员、安全员、材料员、成本员、预算员、工长等各专业部

7、门管理人员。3.2 项目管理层的人员必须具备相应的素质，由项目经理会同人力资源部门提出初步岗位人选，人力资源部门征求业务部门负责人的意见后，根据项目的情况陆续配置。必要时，项目经理可提出人员培训要求，由项目经理和人力资源部或专业部门共同组织培训。4 建立工作联系项目经理部要尽快明确工作目标和职责分工，形成项目组织机构文件。在工程施工之前送达业主、监理、主要的分包商和人力资源部门、工程管理部门、质安部门等，以及各项目班子成员。当机构变动或人员调整时，要及时将变动的信息通告以上各单位和部门。文件包括：项目质量、安全、环境管理体系框图、职责分工、工作目标、联系方式、人员名册、及有关的通讯地址、电话、

8、传真、传呼号码及电子信箱。第四章 项目经理及项目班子的配备和管理的规定1 对项目经理和项目技术负责人专业技术职称的要求51.1 特大型工程的项目经理，必须具备一级项目经理资质；应具有高级职称，曾主持过特大或大型工程项目的施工；特殊情况下，中级职称者也可聘任，但应具有年以上的施工管理经历，业绩好，并应配备高级工程师任技术负责人。1.2 大型工程项目经理，必须具备一级以上项目经理资质；应具有中级以上职称，年以上施工管理经历，曾主持过大、中型工程项目的施工，需配备高级工程师或工程师任项目技术负责人。1.3 中型工程项目经理，必须具备二级以上项目经理资质；应具有中级或助理级以上职称，年以上施工管理经历

9、，业绩好，需配工程师任项目技术负责人。1.4 小型项目的项目经理必须具备三级以上项目经理资质；应具有助理级以上职称，年以上的施工管理经验，需配工程师或助理工程师任技术负责人。1.5 项目各岗位成员必须经过专业培训，取得中建总公司或政府行业主管部门颁发的专业管理人员上岗证书。2 项目部的部门及岗位人员设置2.1 工程技术部：包括计划员、工长、劳务员、技术员、翻译员、测量员、试验员、资料员等岗位，主管项目的计划、施工技术、劳务调配、物资调配、工程资料、电脑信息化等施工管理各方面的业务工作。大型以上项目，工程、技术部门可分别设立。2.2 商务部：包括劳资、成本、预算、会计等岗位，主管项目的合同、预算

10、报价、签证索赔、工程成本核算、工程款回收、与分包结算、项目财务经6营方面的各项业务工作。2.3 物资部：包括材料员、机械员、库管员等岗位，主管项目的工程材料、施工设备的使用、维修、保养、核算、周转材料等物资供应管理方面的各项业务工作。垂直运输机械设备在 2 台（含 2 台）以下的项目，可设专职机械员，3 台以上的项目，应单设机械部。2.4 质安部：设质检员、安全员等岗位，主管项目的质量成品控制、安全防护控制、监督项目管理体系按程序运行；大型以上项目质量、安全部门可分别设立。2.5 项目综合办公室：包括文秘档案、保卫、行政管理员等岗位，负责项目的 CI 策划、保卫消防、社会公关、后勤服务、行政事

11、务综合协调、工会、党务等方面的工作。2.6 项目经理各部门负责人，既对项目经理负责，同时也对上一级业务主管部门负责。受上级业务部门的监督、指导和考核。第五章 项目部定员的标准1 劳务分包方式为主的项目部定员标准（不包括二、三线的人员） 。特大型项目: 50 人以上；（其中专业生产部门最低配置人数不少于：质量部 5 人、安全部 7 人、劳务部 3 人、技术部 5 人、机械部 3 人、物资部 6人、工程部 8 人） 。大型项目: 2540 人（其中专业生产部门最低配置人数不少于：质量部 3人、安全部 4 人、劳务部 2 人、技术部 3 人、机械部 1 人、物资部 3 人、工程部 5 人） 。中型项

12、目: 1520 人（其中专业生产人员最低配置人数不少于：质量安全7部 4 人、劳务 1 人、工程技术部 3 人、物资机械部 2 人；有些岗位可设为兼职） 。小型项目: 58 人（其中专业生产人员最低配置人数不少于：质量安全 2人、劳务 1 人、工程技术 3 人、物资机械 2 人；有些岗位可设为兼职） 。2 工程分包方式的项目经理部定员标准工程分包方式的项目经理部必须有项目经理、总工、质安人员、资料员、会计员、劳务管理员等。定员标准控制在 5 人以上。3 专业工程项目部的定员标准独立承包的安装、装饰项目部的定员，参照同类土建项目定员的三分之一至四分之一执行。在局（公司）总承包下的安装、装饰施工，

13、可在项目经理部设立机电、装饰副经理和相应的管理人员。也可设立机电、装饰部，在项目经理部授权范围内代表项目经理部与业主、监理、社会有关方面处理安装、装饰方面的业务，组织和管理内部的安装、装饰施工。第六章 项目经理部的主要岗位职责1 项目经理1.1 作为局（公司）在项目上的全权代表，负责协调同业主、分包商、建设监理等各方面的关系。1.2 确保按合同要求进行施工，完成合同规定的施工内容。1.3 确定项目组织结构，选择合适人选并上报上级主管批准。1.4 确定项目工作方针、工作目标和工作程序。1.5 对重大问题包括实施方案、人事任免、技术措施、设备采购、资源调配、8进度计划安排、合同及设计变更等会同上级

14、主管部门进行决策，牵头并会同有关部门制定“项目质量保证计划” 。1.6 制定项目安全责任制。1.7 协调各施工工种及各分包商之间的关系。1.8 监督各施工单位按设计要求和规范组织施工。1.9 监督执行质量检查规程，对项目的分项、分部、单位工程负有直接责任；1.10 审查并批准现场人员工资名单、工程费用报告及财务报告。1.11 组织工程项目的竣、交工验收工作，向业主移交产品和资料。1.12 安排竣工后的结算工作。2 项目部总工或技术负责人2.1 负责项目工程技术管理工作。2.2 参加工程项目的设计交底和图纸会审，作好会审记录，参与项目的施工组织设计的编制及修订工作。2.3 规划施工现场及临时设施

15、的布局。2.4 主持“项目质量保证计划”的编制及修改工作。2.5 主持处理施工中的技术问题，参加质量事故的处理和一般质量事故技术处理方案的编制。2.6 负责项目的设计变更、材料代用等技术文件的处理工作。2.7 核定分包商的施工方案。督促总体方案的实施。2.8 负责推广应用“四新”科技成果，并负责资料的收集、整理、保管工作、撰写施工技术总结。92.9 组织主持关键工序的检验、验收工作。3 工长3.1 参与施工方案的编制。3.2 编制施工计划，报项目经理综合平衡。3.3 熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺，向班组人员进行技术交底，监督指导工人的实际操作。3.4 按施工方案、技术

16、要求和施工程序组织施工，制订工程的测量、定位、操平等工作的作业指导书，并负责指导实施。3.5 合理使用劳动力，掌握工作中的质量动态，组织操作工人进行质量的自检、互检。3.6 检查班组的施工质量，制止违反施工程序和规范的错误行为。3.7 参与上级组织的质量检查评定工作，并办理签证手续。3.8 对因施工质量造成的损失，要迅速调查、分析原因、评估损失、制订纠正措施，报上级技术负责人批准后及时处理。3.9 负责现场文明施工及安全交底。4 计划管理员4.1 编制项目年度、月度施工生产计划，并按时上报。4.2 按时编制季度、月度施工计划及旬作业计划和分部分项施工进度计划。4.3 参与施工准备计划的编制。4

17、.4 协助项目经理掌握项目施工动态、组织生产调动会。4.5 掌握实物工程量和形象进度情况，填写班组作业任务书中的工作量。4.6 建立工程台帐，按时完成生产统计报表并上报。105 机械设备管理员5.1 根据施工要求，提出设备需用计划，并提交设备租赁公司(站) 和其它有关部门。5.2 办理机械进场手续。5.3 负责机械设备的使用、维修和日常保养工作，对不能解决的设备维修，及时报请设备租赁公司(站)协助解决。5.4 负责机械设备安全措施的落实。5.5 督促机操工填写机械运转记录并审核。5.6 对分包商机械设备是否按施工平面图、现场文明施工规定布置，是否符合安全规定进行督促检查。6 劳务管理员6.1 按施工组织设计组织劳动力进退场，经项目经理批准后及时向上级劳资部门报告劳动力的余缺情况。6.2 根据预算定额工日和工资含量确定工人劳动效率，按照分部分项工程进行劳动力的使用分析。6.3 负责编制分阶段劳动力使用计划。6.4 负责施工过程中劳动力的调出调入工作，随时掌握工程进展情况，及时调剂劳动力和工种结构。6.5 负责填写施工任务书中的劳动定额用工及回收后的复核工作。6.6 建立用工和人工费支付台帐。6.7 按时向项目经理及分公司有关部门提供人工成本分析及各种统计报表。6.8 负责施工人员的劳动纪律教育，对违纪行为拟定处理意见。