洛阳铜加工集团有限责任公司质量发展战略.PPT

1、洛阳铜加工集团有限责任公司质量发展战略,北大纵横管理咨询公司2002年5月,洛铜质量战略模型,识别顾客需求,质量规划,过程控制,持续改进,解决问题,质量文化,质量考核,质量成本,质量目标,高层参与,和供方关系,质量体系,质量突破,洛铜质量战略模型概述,识别顾客需求,质量规划,过程控制,持续改进,解决问题,质量战略基本要素,高层参与,和供方关系,质量体系,质量文化,质量考核,质量成本,质量战略支撑要素,实施结果,质量目标,质量突破,质量战略方向,由质量目标带动质量战略要素的改善，从而带来质量的突破，质量突破即上一台阶后，又要重新制定质量目标带动新的质量突破。,导读：质量突破,识别顾客需求,质量规

2、划,过程控制,持续改进,解决问题,质量文化,质量考核,质量成本,质量目标,高层参与,和供方关系,质量体系,质量突破,质量突破模型,一级“质量检查”,二级“质量保证”,三级“质量预防”,四级“质量完美”,质量管理进程,特点,通过检验保证质量质量意识缺乏,引进质管体系QC小组已建立，但不十分有效,客户意识内化，完美成为每个员工自觉追求的目标与供应商、客户及社会利益最大一致化,在各环节注重规划，预防与供应商密切配合,洛铜总体上处于质量管理进程的二级阶段,严峻外部市场形式与对质量要求日益提高的客户迫使洛铜在质量管理进程上要全面上一个台阶,随着中国步入WTO，国外同行的加速进入中国市场，他们的产品质量总

3、体优于洛铜产品，也抢占了洛铜的高端市场。,国内专业化铜加工企业（特别是民营企业）的导军突起。他们在若干各自的专业化领域质量优于洛铜，抢占了洛铜细分市场的份额。,客户特别是大客户对质量要求的要求日益提高。,洛铜需在质量管理进程上全面上一个台阶,令人担忧的内部质量不能有效地支持洛铜的经营也迫使洛铜质量管理进程上必须全面上一个台阶,2001年质量异议发生的重量与起数分别比2000年增加455吨和284起，增加比例分别为29.02和44.94。2001年退换货发生的重量与起数分别比2000年增加365吨和261起，增加比例分别为72.97和77.68% 。2001 年质量异议占销量比例（重量）比200

4、0年同期增加22，退换货率（重量）增加63.66%,比年度计划高出81。退换货给洛铜造成了很大损失，包括直接经济损失、间接损失和负面影响，仅由于退换货带来的降价、运费和加工费损失，2001年就高达707.7万元。2001年除管棒厂和冶炼厂以外，其它生产单位都未完成退换货率年度指标。目前，洛铜铜加工材的综合成品率仍然停留在50左右这样一个较低的水平，并有比较大的波动。,质量异议,退换货,所占比例,损 失,指标完成情况,综合成品率,洛铜必须从“质量保证”向“质量预防的”的质量管理进程方向突破,“内忧外患”质量形式使得洛铜如果想保持并扩大“铜老大”地位，洛铜必须对质量进行系统规划使自已走上全面预防的

5、质量管理模式。,一级“质量检查”,二级“质量保证”,三级“质量预防”,四级“质量完美”,质量管理进程,导读：质量目标,识别顾客需求,质量规划,过程控制,持续改进,解决问题,质量文化,质量考核,质量成本,质量目标,高层参与,和供方关系,质量体系,质量突破,战略质量目标内容,产品性能,满足顾客明确或潜在要求的特性、包括性能、适用性等。如高的产品一次成品率。,竞争性能,经营目标的一部分，包括服务质量、交货期等。如高的合同履约率。,不良质量成本,由于不良质量带来的成本，包括退换货、废品带来的成本。如更小的停机损失。,主要过程绩效,对价值增值过程中全过程的绩效目标，包括研发和采购等。如客户满意度的提高。

6、,质量改进,提高产品的可销性或降低不良的质量成本。如质量改进带来的高的市场增长率。,战略质量目标的来源,公司战略,公司的质量方针、产品定位是公司质量目标制定的重要依据。,标杆比照,根据外部竞争者已经百达到的目标来制定自已的目标。,内部质量运行情况,内部质量运行情况是公司制定质量目标的基础。,社会要求,质量目标有时还来源于政府、法规、文化的压力。,顾客要求,顾客的要求也是公司战略质量目标制定的重要依据,战略质量目标,战略质量目标规划流程,监测外部环境,公司战略,内部质量运行报告,确定质量标杆,制定质量管理程序、措施和方法,跟踪和执行国家（国际、客户）质量控制标准,确定服务标准,设定质量标准,确定

7、制造质量目标,确定服务等级标准,确定研发质量目标,确定采购质量标准,测量质量绩效和成本,调整目标,洛铜的质量目标,目前的洛铜2002年质量总体目标,质量目标分解模式,实际结构综合成品率同比提高3.5%合同履约率100%退换货率=7.5%重要设备故障停机率=2 .5%通过ISO9001：2000质量管理体系换证审核,A,B,战略质量目标,战略质量分目标,生产分厂,职能,跨职能小组,指标设计：为使指标更能反映实际情况，建议综合成品率换成（或增加）一次综合成品率；增加设备总效率、客户满意度。职能分解：从洛铜2002年质量目标实施对策表看，缺少对职能部门对目标的分解，如采购及时率等，建议加上。,建议措

8、施,建议洛铜的质量定位：目前在国内市场已是质量第一的产品要保持原有地位、做为技术领先的产品的质量定位应是国内市场前三、成本领先的产品质量定位是中等,原因,质量定位,1、在目前在已在国内市场已是质量第一的产品要保持原有地位,洛铜在目前在国内还是铜老大，洛铜在要保持并扩大“铜老大”的地位就必须有树品牌的产品,2、做为技术领先的产品的质量定位应是国内市场前三,有市场前景的有较大技术含量高附加值新产品，洛铜须在一二年迅速提高质量做到前三，否则无法获得到较大市场份额，从而获得质量效益,3、成本领先的产品质量定位是中等,一些成本领先的产品，洛铜也应该保证中等的质量，不能砸了洛铜的牌子,导读：识别顾客需求,

9、识别顾客需求,质量规划,过程控制,持续改进,解决问题,质量文化,质量考核,质量成本,质量目标,高层参与,和供方关系,质量体系,质量突破,对顾客需求充分掌握和符合将提高产品的质量、提高产品的竞争力，从而有效支持市场开拓,竞争力,标准,客户需求,符合性,顾客需求包括来自内部和/或外部顾客们的抱怨、建议、资料和信息。顾客需求不仅仅是顾客表述的要求，顾客的知识可能是不完备的，所以一方面要加强沟通，另一方面要充分挖掘与顾客需求相关的信息。,顾客需求包括外部市场调研、内部质量信息、其它的小组经验,外部市场调研,市场调查及预测报告竞争产品质量研究顾客满意度调查与分析顾客意见征询与调查对顾客的走访新产品的用途

10、与质量适用性研究,内部质量分析,其它小组经验,质量异议分析退换货质量分析不合格评审报告分析设备故障情况分析问题解决报告内部质量报告，如质量月报质量例会纪要体系内审报告,媒体信息运输公司意见特殊合同评审意见内部顾客意见政府要求及法规管理者意见经销商意见客户服务报告同行交流信息供应商意见,建议洛铜用帕累托图对外部顾客进行分类，并针对不同的客户分别进行规划,帕累托分析方法如下：编写顾客的书面名单按重要性对顾客进行排队识别关键的少数-对这些人按个人加以策划识别次要的多数-对这些人按集体来加以策划,建议洛铜应特别重视与产品、服务不满意相关的顾客需求,美国的技术辅助研究机构（TARP）曾对顾客行为做过研究

11、：如果对顾客不满意没有妥善解决将很大程度上会影响未来的可销性。,相反如果充分重视对顾客不满意的处理，将会得到改进机会、顾客的信任等高额投资回报。,设立一个专门处理顾客投诉的电话，并对接线员进行特殊的培训。积极恳请顾客提出意见以将顾客的损失降到最小。建立顾客投诉资料库，并用计算机进行数据管理。,建议措施,导读：质量规划,识别顾客需求,质量规划,过程控制,持续改进,解决问题,质量文化,质量考核,质量成本,质量目标,高层参与,和供方关系,质量体系,质量突破,质量规划是一个全过程的规划包括营销、研发、采购、生产、客户支持各环节,事预则立，不预则废,反馈、评定和纠正预防措施,客户支持质量规划,生产质量规

12、划,质量规划是一个多职能部门合作的同步工程,采购质量规划,新产品开发质量规划,营销质量规划,市场调研,项目启动,生产准备,供应商评审和工装设备验证,确定产品,样品提供,试生产,批量生产验证,正常生产,正式投产,洛铜的质量规划不详细、质量规划缺乏对失效模式及影响分析,洛铜的质量规划不够详细,洛铜在实施ISO：2000版以前就几乎没有什么项目的质量规划（计划），现在洛铜的质量规划也不够详细，比如实施日期只计划到月。,缺乏对失效模式及影响分析,洛铜的质量规划（计划）只是一个简单时间进度计划，而缺乏对失效模式及其影响的分析，做到提前预防。,FEMA(失效模式及其影响）简介,导读：过程控制,识别顾客需求

13、,质量规划,过程控制,持续改进,解决问题,质量文化,质量考核,质量成本,质量目标,高层参与,和供方关系,质量体系,质量突破,加强过程控制是及时发现并消除问题从而降低总成本最直接的手段,成本及影响,本工位,找出并消除问题的可能,下工位,总检,顾客,成本及影响,发现质量问题地点,产品终检,洛铜不应该把产品的最终检测环节的质检隶属分厂，分厂既作运动员又作裁判员，不利于保证质量。根据执行与监督分离原则、建议产品终检员隶属于职能部门。,产品最终质量检测员不应隶属于生产分厂；分厂职责在于加强工序质量控制,分厂职责,分厂应建立起不接收次品不下传次品的机制。分厂应建立质量随行卡等手段，当发现质量问题时可以追溯

14、到工位和操作者。当发现质量问题时应立即通知班组负责人，做到控制并解决问题，找出并消除根源。,工序质量控制流程,发现问题先去现场,现场检查,当场做出暂行处理,寻找原因设法消除,标准化防止问题再发生,设备的全员生产保全是体现预防思想、强化过程控制的重要内容,TPM （total productive maintenance）全员生产保全：通过总体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化，减少由于设备原因引起的质量问题、效率问题。,考核指标设计,建议采取措施,全员生产保全,科学制定并严格执行全员维护保养计划，停机保养纳入月生产计划。加强重要备品备件的安全库存测算，以及建立起及时的供应

15、渠道并有预备的应急方案。,建议用综合性考核指标：设备总效率设备总效率=可用时间率使用效率工序合格率可用时间率=非故障时间/总体时间使用效率=实际产能/设计产能工序合格率=合格数量/总通过数量,应特别重视因润滑不足、润滑不正确以及环境污染物带来的机器故障，因为它们占了机器设备故障的70%,！,洛铜加强工序控制的具体建议,企业最高领导层对执行工序质量考核的中层要充分授权，对制度的执行要严格，杜绝说情、手软。,质量宣传,考核到人,充分授权,要把生产合格产品产量的指标考核到人，在没达到考核成品率的差距要抵减产出量。,对质量的宣传要深入，要不厌其烦；可以用典型事例、考核挂钩等办法，在员工当中树立“合格产

16、品的产量才是真正产量”的观念。,自检确认,对上道工序传下来的产品要求检验确认、对本工序做完的产品也要检验，上下道工序工人互相签字确认。对前面工序质量问题没有发现要承担被考核责任。,压缩专职质检,加强工序控制后可大力压缩专职检验员，只在一些对检验技艺要求较高工序保留专职检验员。当上下道工序发生质量纠纷时，质检员作为质量评判人。,导读：解决质量问题,识别顾客需求,质量规划,过程控制,持续改进,解决问题,质量文化,质量考核,质量成本,质量目标,高层参与,和供方关系,质量体系,质量突破,洛铜的质量问题频繁重复发生的一个主要原因是没有找到并使用一个系统解决质量问题的方法,过程控制中出现不合格,向洛铜推荐

17、一个系统解决质量问题的流程-小组解决问题的方法,小组解决质量问题方法步骤的简单描述,1.使用小组的方法：,建立一个小组，小组成员具备工艺/产品的知识，有配给的时间并被授予权限。同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一指定负责人,确定和实施临时措施，将问题的影响与任何内外部顾客隔离，直到得到永久纠正措施。同时应验证临时措施的有效性。,用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨，如内容、地点、时间、程度、频率等。,2.说明问题：,3.实施并验证临时措施,确定可以用来解释问题起因的所有可能原因。通过测试每一可能引起问题的描述和数据以隔离和验证根本原因。列出可能消除根

18、本原因的纠正措施。,4.确定的验证根本原因,通过生产前测试方案定量地确定所选择纠正措施能够有效地解决顾客的问题并不会产生新的不希望的影响。如果有必要，在风险评估的基础上确定应急措施。,5.选择和验证永久纠正措施：,制定一个实施永久措施的计划，确定在线控制办法以确保消除根本原因。我们应监督其长期效果。如有必要实施应急措施。,6.实施永久纠正措施：,修改现有的管理系统、工作惯例、程序以防止同一问题和所有类似问题的重复发生。确定改进机会并建立一个主动改进的过程。,7.防止再发生：,承认小组的集体努力。 根据项目所取得的成绩的大小进行相应的奖励。,8.相应的激励措施,导读：持续改进,识别顾客需求,质量

19、规划,过程控制,持续改进,解决问题,质量文化,质量考核,质量成本,质量目标,高层参与,和供方关系,质量体系,质量突破,*计划外的停机时间 *以新的目标值优化顾客的过程 *机器准备、模具更换和机器更换调整时间 *过多的搬运和储存 *过长的周转时间 *人力和材料的浪费 *报废、返工和改制 *过多的差异 *过程平均值偏离目标值 *场地空间无增值使用,建议洛铜在组织内部全面贯彻对内外部顾客持续改进的思想,全面持续改进的思想体系应在组织内部得到贯彻实施，组织应为其所有顾客（包括内外部），持续改进其质量、服务（包括时间安排和交付）及价格。,对顾客来讲重要、关键的工艺参数组织应制定出具体的行动计划,计数型数

20、据,计量型数据,过程的不断优化,参数和特性目标值的不断优化,洛铜应将持续改进的思想体系延伸到所有经营过程和支持服务领域,持续改进流程,1、识别项目,推荐项目评估项目选择项目,2、建立项目,量化改进目标选择项目团队,3、诊断原因,分析症状构建并测试设想识别根本原因,4、改进措施,评估不同措施设计改进措施实施改进措施验证有效性,5、固化成果,程序化地固化成果,6、推广推荐,在同类项目上复现成果推荐新项目,导读：质量发展战略的支撑要素,识别顾客需求,质量规划,过程控制,持续改进,解决问题,质量文化,质量考核,质量成本,质量目标,高层参与,和供方关系,质量体系,质量突破,高层参与是质量提升的重要保证,

21、高层参与是实现质量突破的重要保证，高层领导不宜授权必须承担的职责包括：接受培训、批准质量方针与目标、构建基准框架、配置资源、管理评审、表彰激励、修改制度等。,高层领导的任务示例,导读：质量体系,识别顾客需求,质量规划,过程控制,持续改进,解决问题,质量文化,质量考核,质量成本,质量目标,高层参与,和供方关系,质量体系,质量突破,不断完善质量体系建设是一项长期的基础性工作质量体系建设水平是质量管理水平反映,洛铜现在推行的ISO9000：2000是最新国际质量 体系标准，它体现了以过程为中心的系统管理，从访谈了解到，洛铜车间甚至更高层面的领导到员工理解掌握不够，影响了质量体系作用的发挥，为不断完善

22、质量体系建设，建议洛铜从理解2000版的质量管理原则入手，进一步抓好员工的培训工作并完善质量体系建设。,基于事实决策,互利的供方关系,以顾客为中心,领导作用,全员参与,持续改进,系统管理,过程方法,质量管理原则,建议洛铜采用不定期动态内审保持质量管理体系的有效性,不定期动态内审不定期地对组织内部的一个或几个部门就相关一个或几个要素按照质量体系标准或质量体系文件的要求实施的分散审核。,定义,不定期性这样有效地避免了各部门做表面文章，走形式的情况。局部性这样牵扯的精力小，但可以起到举一反三，解剖麻雀的作用。长期性连续性每个月覆盖一到两个部门，但全年可以覆盖所有部门两遍以上。,特点,不定期动态内审不

23、仅可以应用在质量管理体系的内部审核，而且可以用在工艺纪律的检查、QC小组的进度审核，以及持续改进项目的进度审核上。,推广应用,导读：和供方关系,识别顾客需求,质量规划,过程控制,持续改进,解决问题,质量文化,质量考核,质量成本,质量目标,高层参与,和供方关系,质量体系,质量突破,由于资金等因素洛铜目前与供方没有建立起密切的合作关系,招标工作无法正常进行:招标采购资金的及时率只有5%,由于信誉的下降，现在招标单位经常只到一、二家。,采购渠道不稳定:原料采购也存在严重的采购资金拖欠现象，信誉在不断下降，使得不时得变更采购渠道。,供应商分散、不固定:第二大原材料供应商锌原料供应商在2001年达11家

24、，今年一月份锌的供应商是二家，二月份的供应商又是另外二家。,没和供方建立密切的合作关系,洛铜应和供方建立起密切合作的关系将会产生双赢的结果,组织与其供方是相互依存的，互利的关系可以增强双方创造价值的能力,利益,供应渠道得到改善，可联合对市场做出灵活快速的反应。,优化成本和资源、有利原辅材料质量的改进。,建议洛铜采取措施,在对短、长期利益综合平衡的基础上建立相互的关系。,通畅和公开地进行沟通 ，共享信息和未来计划,确定和选择关键供方，改善对其管理，维护好与供方关系,充分考虑采购资金的保证，维持洛铜良好信誉,共享经验和资源、确定联合开发或改进活动。,导读：质量文化,识别顾客需求,质量规划,过程控制

25、,持续改进,解决问题,质量文化,质量考核,质量成本,质量目标,高层参与,和供方关系,质量体系,质量突破,质量文化基本内容,质量文化，是指企业作为经济实体和竞争主体，其成员在企业经营过程中形成的活动方式的总和，是传播和使用企业独特质量价值观的方式和成果。,质量文化定义,独特性。因企业的历史、性质、人员素质等内在因素不同而在企业经营过程中形成的具有本企业特色的质量价值观、质量经营准则、质量道德规范等。可塑性。虽受历史影响也受现实管理思想和管理过程影响，可通过度倡导新的准则、精神、道德、价值观来重塑。实践性。质量文化不是通过喊口号而是在企业经营过程中有目的教育、培养、固化而形成的。,质量文化特征,质

26、量文化结构层次,物质层。它是凝聚在企业物质生产经营中的部分，是人们直接感受到的，如生产环境质量。它是质量文化结构的表层。制度层。它是具有企业质量文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，包括质量规章制度、行为准则等。精神层。它是企业共同的质量意识活动，包括质量经营哲学、价值观、道德观、质量经营理念等。它是质量 文化结的核心层。,建议洛铜由表及里、由上至下、由小见大地进行质量文化建设,由表及里,在员工养成良好的质量意识、自觉的质量行为以前，洛铜应该加强质量知识培训质量意识的教育。受教育理解参与自觉影响别人共同的质量价值观固化成质量道德观和内化的质量素质。,由上至下,由小见大,首先要在

27、高层包括非质量系统的高层圈对质量要有统一的认识，形成有共同的质量价值观。领导者要成为学习者学习先进的质量经营理念；教育者要培训教育下属。全员充分理解质量方针，明确质量目标并自觉去实现。,质量文化的形成在生产经营之中，要善于抓住小的典型事例，好的要大张旗鼓的宣传；不好的要彻底控制，防微杜渐。从提高工作环境质量入手，进行质量文化建设。因为它反应了习惯、团队精神、制度、价值观等质量文化要素。,导读：质量考核,识别顾客需求,质量规划,过程控制,持续改进,解决问题,质量文化,质量考核,质量成本,质量目标,高层参与,和供方关系,质量体系,质量突破,建议洛铜健全和科学设定质量考核指标以及考核指标的权重，因为

28、质量考核指标是指挥棒,现状,洛铜综合质量考核是综合成品率无内部交货期的考核，如采购、熔铸厂无内部客户满意度的考核，工序之间没有考核设备考核是停机率,弊端,建议措施,掩盖了生产过程中很多问题，不利发现解决问题使总体交货期得不到保证不利于形成上道工序满足下道工序的机制光不停机还不够，还应保证机器功能和性能,增加一次综合成品率的考核增加对内部交货期的考核增加对内部客户满意度的考核设备考核用设备总效率,建议洛铜质量纪律的考核执行要从严从重,部门内部质量考核结果搞平衡，不利于质量提高质量考核结果搞平衡，或不查到人，全体承担，或查到人也只是象征性地罚一罚，起不到考核的效果工艺纪律检查流于形式，没有真正控制

29、住违规现象,质量纪律考核执行的现状,对首次出现的质量问题（事故），对员工要以教育为主，并要找出并消除根本原因。对重复出现的质量问题（事故），要严惩不待，直至下岗。对于质量考核结果，处理要及时，一定要查到人，而且公开，否则领导承担，而且要加倍处罚。,质量纪律考核建议措施,洛铜不严惩破坏质量的人，市场就要严惩洛铜！,导读：质量成本,识别顾客需求,质量规划,过程控制,持续改进,解决问题,质量文化,质量考核,质量成本,质量目标,高层参与,和供方关系,质量体系,质量突破,质量成本曲线模型：现代质量成本观点,传统质量成本目标是在预防成本、鉴定成本和内外部故障成本之间找到一个最佳的平衡点使质量成本最小。传统

30、的质量成本核算和质量目标对控制质量成本有 一定的积极作用。但传统的质量成本没有考虑质量提高带来的市场占有率的提高，品牌价值带来的质量收益，所以现在是质量目标是比原来质量目标更高，是变差更小的目标。,传统质量成本目标,从内部诊断可知2001年光退换货的直接损失就达707.7万元，洛铜必须尽早采取措施控制质量成本,6460000,617361.8,延长了交货期，客户满意度降低,造成流动资金占用增大，资金周转紧张,由于改制和处理退换货，增加了成本,丢掉部分产品的市场和客户,损害了洛铜在客户心目中良好的品牌形象和声誉,直接损失（元）,间接损失,降价、运费,加工费, ,资料来源：技术质量部,707.7万

31、元,建议洛铜细化质量成本核算，强化质量成本分析，为公司决策提供基础数据,对劣质的成本质量改进效果示意,洛铜目前没有细化质量成本核算科目，对质量成本进行核算分析，造成不识质量成本的现象,现状,细化质量成本核算科目。应至少细化到三级子项目甚至包括有必要的明细子目。有历史数据的搜历史数据；对设定的核算项目从现在起每月要有数据。对质量改进项目进行前后对比分析，分析效果,建议洛铜先细化质量成本核算,利用指标分析、排列图、趋势分析、投资效益、灵敏度分析等对质量成本进行定量分析生成报告辅助决策综合考虑品牌商誉、市场份额、优质优价等系统因素进行全面科学分析。,进一步强化质量成本分析,质量发展战略总结,洛铜质量

32、战略要素的重要性和紧迫性矩阵分析：过程控制、质量规划、质量考核是洛铜在质量战略首先要抓的要素,5,4,3,2,1,A,B,C,D,E,高层参与,质量文化,识别顾客需求,密切和供方关系,质量规划,质量体系,解决质量问题,过程控制,质量考核,质量成本,最不紧迫,最紧迫,最重要,最不重要,重要性,紧迫性,持续改进,洛铜五年质量发展战略实施步骤建议,顾客满意度,一次综合成品率,质量发展目标,交货期,前两年每年同比提高4%、后三年每年提高3%,前两年平均共缩短6天，后三年平均共缩短6天,2004年达到85%，2006年达到90%,战略要素实施规划,首先让过程控制，质量规划，质量考核几个质量战略要素落到实处。同时加强识别顾客需求、质量体系建设、质量成本核算与分析、高层参与，解决质量问题，不断持续改进几个质量战略要素的规划。质量文化的建设不是一朝一夕的事，可以通过分析典型来传递共同的质量价值观；和供方关系要先有合作这种意识，然后先从最大的供方着手。,结束语,提高质量，提高我们的生活水平,