从奥巴马看影响力的来源.doc

1、1从奥巴马看影响力的来源作者简介 吴晓莲，美籍心理学家，纽约州立大学心理学博士。曾任教于纽约州立大学、德里克索大学、宾夕法尼亚大学沃尔顿商学院，讲授基础心理学、管理心理学、社会心理学和组织行为学等课程，并曾担任 5 年纽约时报网站“心理学”专栏主持人。 作为美国历史上的第一位黑人总统，年仅 47 岁的奥巴马为何有如此影响力？领导的影响力到底取决于什么？ 光是 20 世纪初的几十年里，就有上百项研究试图从世界著名领袖比如林肯、拿破仑、希特勒、甘地身上找出一个与众不同的素质组合，如身高、体形、生辰、星象、手写字体、智商、自信、精力、主导力、等等。 当前的心理学家们对包罗万象的领袖素质群并不感兴趣，

2、他们的研究重点集中在一个、或几个心理特征上，比如：领导人物的“超凡感召力” ，领导人的构想、领导人的诚信等。 持内控制观的下属喜欢参与组织的决定，领导者若想对他们施加影响，最好是通过征求和考虑他们的意见；然而对持外控观的下属施加影响的最有效方法是给他们直接的、详细的指令。 2你想有效地影响某一个人吗? 那么就请集中精力去建立与那个人的一对一的合作关系。如果你想影响一个群体的话，一对一的关系也是你最基本的单元。 奥巴马当选前的一项网络调查显示，其在男士心目中的影响力已经超越苹果 CEO 史蒂夫?乔布斯(Steve Jobs)、菲尔普斯位居榜首；他的当选被时下美国年轻人誉为“不仅仅是普通的政治事件

3、” ；他的形象也如鲍勃?马利(Bob Marley)、格瓦拉(Che Guevara)这样的文化英雄一般，成为时尚品牌流行于纽约。 作为美国历史上的第一位黑人总统，年仅 47 岁的奥巴马为何有如此影响力？ 我们知道，权力给人影响力。但是，当选前，奥巴马的权利可以想见。 况且，那种影响力是职位和权力赋予领导者的，又是职位和权力强加于被领导者的，不是自发和自愿的。这就是为什么在同样的职位上、拥有同样的权力，有的人具有更强的影响力，被称为高效的领导；有的人影响力却相对微弱，被称为低效的领导。 撇开权力不说，组织行为心理学家们主要从两个角度来研究到底是什么因素造就一个人对他人的影响力：一是此人的内在素

4、质，二是此人的外在行为。 3影响力取决于个人的素质 是不是所有的领导人物个子都比较高？头颅都比较大？性格都比较外向？智商都比较高？在历史上任何一个时期，人们都不免有这方面的好奇心。早期学者们甚至将此作为领导心理学的主要研究方向。 光是 20 世纪初的几十年里，就有上百项研究试图从世界著名领袖比如林肯、拿破仑、希特勒、甘地身上找出一个与众不同的素质组合，如身高、体形、生辰、星象、手写字体、智商、自信、精力、主导力，等等。 显然，罗列这些素质并不难，问题在于这是一个越来越长、越来越琐碎的系列。而且，没有人能说清所列素质与领导力之间的直接关系。比如，就算世界领袖人物的平均个子比较高（也有统计结果说是

5、比较矮的！） ，但是为什么个子的高矮对领导力有影响呢？没人能做出科学的、有说服力的解释。 因此，在 20 世纪中后期，心理学家们基本上放弃了寻找“领袖素质的全球性公式” 。相反地，他们开始认识到，不是所有的人格品质在所有的情况下都有助于一个领导者的影响力。比如我曾经给大家介绍过的菲德里?费德勒的领导学说指出：在工作环境里，有的人更注重人际关系，有的人更注重工作任务，都是性格使然。但是当一个领导者对他的工作环境和下属有着很高或很低的控制时，前者领导起来更得力；而当对环境和下属有一定的、但并非高度的控制时，后者领导起来更得力。 近年来，一些组织行为心理学家再次开始研究领导者的个人素质决4定他的影响

6、力，但与上世纪初不同的是，当前的心理学家们对包罗万象的领袖素质群并不感兴趣，他们的研究重点集中在一个或几个心理特征上，比如：领导人物的“超凡感召力” （Charisma） 、领导人的构想（Vision） 、领导人的诚信等。 “超凡感召力” ，领导人的构想，对了，但凡听过奥巴马演说的人，都不难体会到他身上的这种“超凡” 。 奥巴马的演讲，既振奋人心，又能保证言简意赅、主题突出。这种集传教士和推销员于一体的演讲技巧，再经过媒体放大，便能产生明星效应。 “超凡感召力”在奥巴马激情四射的演说下，迸射出来，映入美国人心中。 影响力来自实际行动 前面谈到研究领导者的内在素质对他的影响力的作用是一件困难的事

7、，所以心理学上的另一个研究角度是有眼可见的领导行为。正所谓“是不是好领导，要看他做什么了。 ”俄亥俄州立大学的一项研究表明：一个领导者的行为可以在他对工作情境所做的规定和他对下属的关怀这两个纬度上被衡量，一般来说，在两个纬度上都得高分的领导者是最有效的。也就是说，当一个领导对自己和下属的任务及角色都做出明确的规定，同时又尊重、信任、关心下属时，他对下属有着最高的影响力。 如果以上研究结果是一个何时何地都适用的“通用公式” ，事情当然就很简单了。然而进一步的研究发现，欲求强有力的影响力，领导者5必须根据下属的性格、任务的性质、组织的环境来采取不同的领导行为。比如：人类有两种截然不同的控制观，有人

8、相信内在的控制源，他们自认有控制自己生活的力量，也愿意对自己的行为和行为结果负责任；也有人相信外在的控制源，他们往往将责任或事情发生的原因归结于环境因素和运气等。持内控制观的下属喜欢参与组织的决定，领导者若想对他们施加影响，最好是通过征求和考虑他们的意见；然而对持外控观的下属施加影响的最有效方法是给他们直接的、详细的指令。另外，工作任务结构也对领导者的行为有不同的要求如果任务和完成任务的方法模糊不明，领导者的详细指令自然可以有效地影响下属，但如果任务和完成任务的方法已经高度明确，领导者事无巨细的指令就有害无助了。还有就是要考虑工作单位里的权力结构，如果权利结构很正式，对下属友好和关怀的领导者最

9、有影响力。 也就是说，奥巴马接下来需要做的，不再是振奋人心的演说或者构想蓝图，而是实际地对自己和下属的任务及角色都做出明确的规定，并“因人施政” 。 影响力即“关系” 观察一下你所属的组织吧，工作单位也好，业余团体也好，你或许很快就会发现一位领导者身边往往有一个小圈子， “圈内”的成员和领导有一种高质量的关系，他们受到领导更多的关注和支持、在工作上有更大自主权，作为交换，他们也给予领导信任、尊重、支持以及更好的工6作表现，这是一种较高水平的“交换” 。相比之下， “圈外”成员与领导之间是一种公事公办的正式权力关系，因此他们被派去做些平凡的任务，他们和领导之间的的交换缺乏一种积极的互动力，彼此的

10、影响力也较弱。领导者与圈内成员的这种积极交换的关系，不但使双方有较强的相互影响力，而且产生其它许多正面的效果，比如：圈内成员的自我效能评价、与团队的认同感、团队的任务完成率都比较高；他们对于工作本身、工作环境、工作机会、领导和组织环境等因素的满意感也比较高。 说到“关系” 、 “交换” 、 “圈内”和“圈外” ，人们肯定会想到“走后门” 、不平等待遇等问题，所以我想更清楚地指出，这里所说的“交换” ，指的是领导者与被领导者在期望和行为上的一种心理默契，这种默契应该是建立在组织中公平（如奖励、工薪、考核等方面）的原则上的，毕竟一个对下属有影响力的领导人是一个在下属心目中公平、诚实的人。 事实上，

11、每一位领导者与被领导者之间的关系都是独一无二的。同一位领导者，在影响某一位下属时可能采取民主的风格；在影响另一位下属时却可能采取专制的风格；对第三位下属又可能采用放任自行的方式,目的都是用最有效的方式带领下属做出最佳成绩。以这种思维方式来看影响力，它就不再是一个组织现象，团体、 “圈子”在这里也不重要，也不用去比较领导者与其他成员的关系。 想有效地影响某一个人吗? 那么就请集中精力去建立与那个人的一对一的合作关系。如果想影响一个群体的话，一对一的关系也是最基本的单元。 7现在，奥巴马有了一只工具箱，里面是可以帮助他增进影响力的多种工具从优秀的素质，到正确的行动，到与每个他意欲影响的人建立积极的交换关系。他现在可以也应该做两件事：一是掌握和练习使用这些工具，二是看具体情况选择适当的工具。