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1、現代化經營與管理,策略管理,課程綱要,壹、概 說 一、經理人為何會做出爛策略 二、策略管理的基本認知 三、策略管理的九項內涵 四、何謂策略？ 五、業界對策略的界定,概 說,經理人為何會做出爛策略 企業經營策略經常會失敗是因為環境變化，還是同業競爭？其實，多數的錯誤決策都是因為經理人誤解了策略的真意，畢竟錯誤的路標，終將導向迷途的方向。壞策略通常導因於經理人對競爭的錯誤思考 世上沒有哪一台車最好？而必須取決於誰是使 用者，以及這台車的用途以及它的預算。 同業相互競爭，永遠沒有贏家，因此應針對自 己的特殊市場定位，去瞭解如何提供獨一無二 的價值，滿足消費者的需求。,概 說,將策略定義和公司抱負混為

2、一談 企業經理人常想成為某方面的翹楚；殊不知這只是目標；而成功策略則是要先定義出對的產業、對的產品和對的服務，因此能讓我們獨一無二的，才是策略。把經營效率誤認為是策略 好的營運固然能提高績效，是很難持久。因此管理的真正挑戰在於，必須持續進行最佳的延伸實務，並同時鞏固、釐清和強化所擁有毒的市場定位。,概 說,策略管理的基本認知培養不論成敗，明日再戰的從容氣度提醒 自己療傷止痛固然重要，但是明天永遠是個機會 ，必須隨時把握機會重新出發。團隊策略 業務成長迅速。創新執行力 帶動市場風潮。直覺經驗 決策思維多元。溝通體諒 做最好的準備。效率資源 提昇管理技巧。態度包容力 融入當地文化。紀律尊重 建立團

3、隊共識。,概 說,麥克傑格（E. B. McGregor Jr.） 策略管理的目標在整合組織目標、政策和連續行動。閔茲伯格（H. Mintzberg） 策略管理是就現在如何導向未來預期狀況的前瞻性與動 態性思考進行管控。艾利遜（C. Allison） 策略管理牽涉到為達成組織未來願景、目標與優先地位 等設計的計畫。綜合前述，策略管理概念大致包括：釐清組織的策略功能、目標與哲學；認識組織面對的內外在環境情境；評估組織的優缺點、機會和威脅；規劃具體目標以及形成適當的行動方案。,概 說,九 項 內 涵代表一種Key Point的選擇 在決定如何作好一件事之情，先抉擇出真正值得 投入的重點（將事作好和

4、將事做對的區 別）。界定企業在競爭環境的生存空間 讓企業抉擇如何創造自己，以及如何與外界各介 面（政府、同型企業、媒體、供應商、顧客 ）間的平衡互利關係。具有功能性指導效果 將高層策略性指導作為有效落實至組織的每一個 部門、階層與決策上。,概 說,既是工具也是構想和思維 是業者在相對比的情勢下，藉助化劣勢為優勢， 轉逆境為順境的工具，以及維繫市場優勢地位的 構想和思維。希望達到動態均衡 期望經由有效操作，以期能不靠山山倒、靠人 人跑，靠自己最好，自我成長茁壯和其他業者 相互抗衡的因應計畫。是資源與行動扣合的長期承諾 寄望以策略將資源與行動理念化，化為實戰的具 體化、系統化、整合化的行動綱領與作

5、戰綱要。,概 說,雄心與落實執行是必要條件 雖然強調高瞻遠矚、創新活用；但也忌諱空口白 話、大砲打蚊子、濫開空頭支票。為企業主責無旁貸的工作 高階主管之權威性策略決策往往攸關企業成敗， 因此如何制定雙贏、多贏、企業特色、獨樹一幟 的良善策略，企業主必須要有高人一等的思考。策略是規劃之父，行動之母 策略是一切企業決策的源頭，常走在問題發生前 ，而不是問題發生後。,概 說,何謂策略策略是什麼？大致來說，不外5種： 依時間點（time point）的不同，可以是已經實現的 行為（past），也可以是有跡可循的模式（now） ，更可以是未來的行動方針（future）。 不同的詮釋，可以有不同的觀點。例

6、如Nokia新款手 機的推出，Tony可以說是國際化的策略；但Ammy 也可以說是本土化策略。 以定位來說，策略可以被說成是尋找某種產品在 某個市場的position。例如某公司藉併購國際品牌提 昇產品的市場形象。,概 說,以觀點來說，策略也可以被說成是展現某個組織 做事的獨特方式及領導者的願景。例如明基董事長李 焜耀對於sample的堅持。 以伎倆來說，是一種心理戰術。例如企業可能會 購買土地，以製造準備擴張產能的假象，而實際 上則是嚇阻（deterrent）而非擴張（enlar -gement）。 因此，策略的定義基本上涵蓋了計畫（Plan）、模式（ Pattern）、定位（Positio

7、n）、觀點（Perspective） 、技倆（Ploy）5P。,概 說,業界對策略的界定講求營運效能（是必要條件，但是非充分條件） 包含效率，但是並不限於效率。其通常是指在與同業進行相似活動時，經營績效遠較競爭者更好；也就是說企業必須更充分利用各種投入要素（in-put）的實務做法，例如減少產品的瑕疵或更快速地開發更好的產品。瞭解策略定位根源（創造獨特面、形成差異化） 以產品種類為基礎。 以需求為基礎。 以接觸方式為基礎。,營運效能策略圖,概 說,掌握策略定位之取捨與契合 以三種情況進行抉擇取捨： 形象或聲譽不一致時。 企業活動之間必須有所取捨。 在內部協調和控制的限制上做出取捨。 拿捏契合三

8、層次，帶動永續競爭優勢 讓各項活動（功能）相互影響，以拉擡整體 策略。 著重在各活動之間互相強化的時候。,概 說,不止各活動之間互相強化，還必須達到協調 各項活動並且交換資訊以減少其重複作業， 儘量避免力氣之心力最適化（optimiz -ation of effort）。 不過，進行策略定位時，千萬莫疏忽兩點：大小不同策略定位的時間不一（要彈性拿捏）， 需依市場消費者的反應，隨時做出不同因應與調 整企業實施策略定位的用意，最主要在提供顧客 寶藏，讓顧客加入遊戲，切記要抓住消費者認 為最值得商品的消費觀，那麼就是替自己打 開了成功的寶藏。,課程綱要,貳、新近策略管理趨勢 一、全方位策略管理 1.

9、先驅優勢理論 2.實施策略規劃 3.運用策略地圖 4.進行策略執行 5.規劃策略校準 6.完成策略績效評估,新近策略管理趨勢,重視全方位策略管理思維 由於今日企業處於國際化、自由化的競爭趨勢以及加入各種國際性組織，接受相關規範約制時，必須重新思考如何將企業組織全部門，和環繞企業體為中心的同質性組織（上、中、下游廠商）與客戶個人，一起統合溝通相關資訊與企業文化，來共同有效面對許多不確定環境的挑戰與更多的營運風險。因此舉凡全面策略管理、策略規劃、策略執行、策略校準、策略績效評估等概念陸續被提出。,新近策略管理趨勢,全面策略管理 （Total Strategy Management, TSM）特色

10、以策略為組織核心構念，講求發揮集體智慧，整合企業內外資源，形成產業知識價值鏈，重視共存共榮生命共同體，依據績效考核落實策略執行。,新近策略管理趨勢,先驅優勢（first-mover advange）理論根據 品牌忠誠度（塑造消費者品味，贏得青睞）。 使用慣性（瞭解消費者使用習慣與轉換習慣之轉換成 本）。 握有專利（以專利權保護維持技術上之市場壟斷地位 ）。 經驗經濟（憑藉製造與行銷豐富經驗，得以低成本和 有效率生產製造）。 資源運用（先期掌控原料供應、供應商、配銷通路及 做好市場區隔）重視要件環境（風平浪靜、市場領先、科技領先、波 濤洶湧）。,新近策略管理趨勢,策略規劃（Strategy Pl

11、anning） 是指企業在變化多端情勢下，確切衡量自身能力及所欲調整方向，將有關變革驅動因素，依循五大管理原則（將策略轉化為執行面語言、以策略為核心整合組織資源、讓策略落實成為每位員工的日常工作、使策略成為持續不斷的流程、透過高階領導來帶動組織變革）管理後，再將策略主題依動詞方式，循著財務、顧客、流程與學習展開，成為正式的策略目標，並做成策略地圖成為指引的標的，以清楚地描繪闡述各個策略間的因果關係和展現出差異化價值主張（低總成本、產品領導、顧客解決方案、系統鎖定）的一種策略構思與實際作業。,新近策略管理趨勢變革的驅動因素,新近策略管理趨勢,從策略規劃走向策略管理策略規劃重點 協助公司企業瞭解重

12、點，進而在侷限資源制約下，理性抉擇出行事的方針和法則及因應環境變遷的至當策略，作為經營與競爭的理念。如何擬定策略計畫書七項格式要點 願景描述 需以簡潔、清楚地表述未來希望將公司變成什 麼樣的企業，並指出企業的獨特性。,新近策略管理趨勢,使命描述著重在產品線或所提供之服務以及 經營理念 需描述未來的發展重點，包括公司事業與資源 的本質，以及公司的理念與核心價值，以為公司 發展提出一個具體的輪廓。 企業及其環境著重總體經濟環境的特徵、產 業環境與競爭以及公司地點描 述 需針對企業的經營環境做廣泛的瀏覽和探討， 以瞭解影響公司經營的各種動態關鍵因素（例如 經濟發展、產業趨勢、科技突破等等）。,新近策

13、略管理趨勢,獨特能耐公司所具備的特殊潛質 需分析公司的資源和能力，及其相對於競爭者 的優劣勢所在（如此就能找出相關機會，並作為 策略發展主軸）。 成長策略與目標著重公司層級的策略以及公 司目標（總體目標與近期目 標） 此部分需更詳細指出公司實際的發展方向和原則，同時也把焦點集中在更具體的預期成果。,新近策略管理趨勢,單位層級目標與策略著重在四大項，分別是 行銷（目標市場、產品組合策略、定價策略 、推廣與銷售策略、配銷策略） 生產作業（設施、自製或外購、供應廠商） 人力資源（雇用、晉升、薪資福利） 財務（融資權益策略、資金來源、財務預測 ） 各單位的目標必須和公司目標互相配合、相互彌補和銜接，以

14、支持整體目標的達成。在單位目標確定後接著就是以前述四項訂出該努力的方向和連結到整體的策略。,新近策略管理趨勢,重點目標與即期行動計畫 對員工而言，策略必須化為行動才有意義。擬 出具體的目標和行動計畫（例如增加服務訓練時 數、過濾顧客的行為指數、對話禮儀與服務態度 等等），可提供員工日常工作的指引。,策略地圖範例：全方位顧客解決方案,使命：為什麼提供頂尖的醫療保健服務,財務構面,學習與成長構面,顧客構面,內部流程構面,F1財務狀況與獲利成長,F2目標病患成長,F3生產力提升,C1提供個人化的護理,C2提供便利的接觸管道,P1傳遞一個個人化的經驗,P2使病患掌握最新消息,P3流程合理化,L4提供個

15、人化的護理,L1聘僱並培養最佳員工,L2給予工作團隊適當的獎酬,L3提供科技與資源,驅動獲利的是什麼？盡量使成長來自於高獲利性的服務。,如何達成？透過對我們的目標顧客群提供個人護理。透過提升取得我們服務的便利性。,我們的內部流程將會聚焦在何處？提供符合病患個人需求的醫療服務。在診療的過程中，讓病人隨時掌握最新消息。改善無效率的診斷及行政管理流程。,我們的員工將被準備好這麼做了嗎？是的，如果我們聘僱並培養聚焦於顧客服務的員工。是的，如果我們給予工作團對報酬的方式都能聚焦於顧客服務及策略。是的，如果我們提供所有員工將工作做好所需的資訊與工具。,好的策略地圖會說故事,新近策略管理趨勢,策略執行（St

16、rategy Implementation） 為使策略執行能和平衡計分卡（BSC）之績效標轉相 扣合，此項採結合三種方法加以貫澈。 分派法（Shared Approach） 即各事業單位BSC目標和衡量標準與總公司相同。 控股公司法（Holding Company Approach） 即當各事業單位能自立為一獨立體時，可由總公司 設計範疇廣、通用性高之議題，讓各獨立事業體充 分運用。 貢獻法（Contributory Approach） 是指當各事業體師承總公司作業標準時，亦可依自 己發展方向策訂自己指標，惟前提是必需對總公司 有所貢獻。,新近策略管理趨勢,策略校準（Strategy Alig

17、nment） 是指用方針管理的方式，來引導組織集中力量 於策略性工作上，達成策略性目標，並實施追蹤 檢討、不斷檢測，讓企業資源不斷投入。也就是 除了扣實總公司、各事業單位及功能性等三項階 層策略外，並以一般總公司常考慮的企業定義 八個主題（市場定位、創新、生產力、實體及財 務資源、獲利性、管理績效及發展、產品、追求 之市場）所擬訂的策略來相比對，避免上下相違 ，產生衝突矛盾。,新近策略管理趨勢,總公司階層策略 穩定策略（stability strategies） 重心在功能的績效改良。 擴充策略（expansion strategies） 重心在超過原有的企業活動範圍。 退縮策略（retern

18、chment strategies） 講求以退為進，重心在減少短期內無現 金回收單位之活動，以期降低成本，轉用資金 （資源）在某些功能的改進，例如裁併清算或 結束營業。 綜合策略 重心在配合所處之內外環境，擬定多角化經 營策略。,新近策略管理趨勢,事業單位階層策略 調整產品線廣度及發展具有特色的產品。 以所具有的核心競爭優勢，重新審視事業所 在目標市場。 發展垂直整合之供應鏈（認知、行動與總公 司合而為一），以提高企業之附加價值。 決定適合自己能夠獲利的相對規模經濟（不 要過於逞強，削足適履）。 在國際化策略上，選擇適當海外投資地點， 架構全球性營運及研發中心、地域性強之生產 點與配銷通路。

19、發展核心競爭力，強化價格、形象、品質、 通路上的競爭。,新近策略管理趨勢,策略績效評估（Strategy Performance App -raisal） 係以建立策略目標作為導向，注重策略執行績 效之企業文化，並透過績效考核制度，合理使用 驅動資源的一種高度行動力和法制化、系統化措 施。其除了講求以思考策略議題（關鍵成功因素 分析、標竿分析、每年環境變數之對應、翌年挑 戰目標）外，並重視有效結合BSC（平衡計分 卡）及作好年度績效考核。,新近策略管理趨勢,從日常管理走向策略管理策略管理 日常管理 面，體 點，線 找對的事去做 把事作對 追求效能，效果 追求效率，品質 TOP-DOWN BOT

20、OM-UP 跨部門、跨公司、跨行業 公司內、部門內 對外管理 對內管理 前瞻未來 分析過去、計畫現在,課程綱要,參、企業策略的提升與運用 一、企業提升的策略思考 1.四項指導原則 2.運用方案模型 3.實施各種策略途徑比較 二、企業經常運用的策略,提升企業的策略思考,四項指導原則由波吉曼和史特陶斯曼（B. Bozeman and J. D. Straussman）所提出，強調進行策略性思考，必須以環境變遷為準繩。關心長期性的計畫。將目標整合到一個可以統合的層級結構。需瞭解策略管理和策略規劃，並不會自動執行。策略管理是一種不是適應環境，而是預測並建構 環境變遷的外在觀點。,方案模型,回饋,使命、

21、目標：提升企業競爭力,內部分析：優勢與劣勢,SWOT策略選擇,外部分析：機會與威脅,企業競爭策略,策略執行與評估,提升企業競爭力的哈佛政策模式,提升企業的策略思考各種策略途徑的比較,各種策略途徑的比較,各種策略途徑的比較,企業經常運用的策略,四種策略型式群眾創造價值策略 是運用群智（wisdom of crowds）概念，結合量子力學（quantum mechanics）的原理，產生出公式： （）（ 0）something其意是指近似無限大乘以近似 0而等於某種新價值。例如任天堂即採用擴大使用層的方式，讓男女老少都接受他們的產品。,企業經常運用的策略,定價策略 企業經常將定價視為替產品或服務尋

22、找獨一無二的完美價格。價格如果訂得太高，無法吸引精打細算的潛在顧客；若是訂得太低，便無法從願意多付錢的人身上，賺取更高利潤，如何理想的訂價，其策略做法可細分為三種： 找出大眾價格帶 其做法有兩個步驟，一是定價時，要參考同 業類似的產品和服務；二是參考其他行業不同 的產品和服務，其目的是能涵蓋最多的顧客， 他們願意為產品及服務花費多少錢。,企業經常運用的策略,訂出合理價格 如果產品及服務擁有專利權保護，或是公司握 有強大的核心能力，就可訂出高價位；反之，就 應該設定在中低價位。例如喜歡以手機、服飾或 電腦使用或炫耀的顧客，往往是願意支付最高費 用的人，而對價格較為敏感的顧客，則會設法善 用折扣，

23、在不同的通路間進行比價，找尋自己最 合理的價格。又如演唱會的舉辦，經常會設定不 同價位區間，目的就是希望大小魚通吃，找 到各自認為合理價格的顧客。,企業經常運用的策略,慎用動態定價 動態定價（dynamic pricing）又稱為價格 客製化（price customization）是一種依據 顧客特點或地區特性進行差別訂價的做法。例如 飛機上會有頭等艙、商務艙和經濟艙；同樣的道 理，不同地區的消費水平也會使訂價呈現大不同 ，例如台北和高雄的物價就有明顯區隔車站、機 場和一般街市的物品消費也明顯有別。惟需注意 的是動態定價一旦操作過度或失當，很容易因價 格歧視（price discrimina

24、tion），而慘遭滑鐵 盧。,企業經常運用的策略,折扣策略 企業廠商通常願意降低利潤，理由通常是大量生產製造，可以拉低平均成本，創造出規模經濟；或是消費者的付費意願，會隨著購買單位的增加而降低以及利用折扣策略來阻擋競爭者。因此四種折扣戰略常被運用： 數量折扣 此項策略的訂定是希望用不同的價格區間， 創造顧客最大的購買需求。其最適合針對大量 採購的顧客，也就是那些在合約期間中，對於 產品有著固定需求、累計總量很大的顧客，例 如報社在採購紙品時，往往比一般人來得優惠 。,企業經常運用的策略,訂單數量 此種訂價法和數量折扣有點類似，但是 兩者最大的差異在於數量折扣的價格往往是雙 方協商後的結果，而其

25、計算的基礎，是預先推 估未來一段期間內顧客所需的量，所以顧客每 次下單的數量未必會很大，而是在合約集計期 間內，累計出很大的總量；訂單數量則是 顧客一次下很大的單，廠商在確知顧客的實際 需求量後，再依原價一次給予折扣，其因在於 訂單數量愈大，每項產品的加工、運輸成本就 愈小。,企業經常運用的策略,分步折扣（分批折扣） 其優惠折扣發生在超過某一數值的購買量後 決定，也就是以初始定價計算至某一個數量後 ，其餘單位再以較低的價格計算。例如購買手 機或旅遊之多人同行優惠或是航空公司所 採取的里程紅利優惠，當消費者搭乘的里 程數量數累積到一定數量時，就可以折底機票 費用豁免費升等。其最大的策略點在於既可

26、鼓 勵顧客增加購買數量，又不必降低數量以下那 部分商品的價格。,企業經常運用的策略,兩部分定價法 這是指將一個產品的收費分為兩部分，由一 筆固定費用加上一筆額外的每單位價格組合而 成。也就是說，顧客付一筆固定費用取得購買 產品的權利，再依實際使用狀況支付單位邊際 價格。例如手機通訊費用就是典型的例子，電 信公司先收取一筆月租費，再依實際使用狀況 向消費者收取通話費。,企業經常運用的策略,組合策略 組合商品（bundle）又稱為聯賣或合購，是許多產業運用的策略。其有許多不同的形式，從單純、混合型到搭配銷售都是其應用方式。而其概念是採取將互補性較高的商品組合起來，用折扣優惠來吸引消費者，但是整體折

27、扣價格並非是組合商品的先決條件，而是讓消費者能以系統組合的觀點付出更多的錢來購買組合商品。例如 IKEA 即採取此種策略，讓顧客有更多樣化的選擇，釐整出心中所規劃的家居飾品。,課程綱要,肆、策略管理的必備工具 一、六項策略模式 1.SWOT分析範例 2.五力分析 3.核心能力分析 4.策略矩陣分析 5.BCG動態分析模型 6.重新定位,策略管理的必備工具,策略模式一：SWOT分析範例,簡單的SWOT分析模式只能適用於策略規劃的第一步，在分析 時，一定要將本身的條件與主要競爭對手作比較。,策略管理的必備工具,策略模式二：麥克波特（Michael E. Porter）五力分析內容 競爭作用力 即競

28、爭對手進入該產業的難易程度，愈難進入，競爭威脅 就小。 買到同類產品的容易度 當替代產品價格和性能精進時，就會對原創產品構成新威 脅。 購買者的交涉能力 當購買者的談判籌碼愈高，供應商的利潤自然減少。 供應商的交涉能力 即能否有能力向前垂直整合，進入生產者所在的產業。 該產業現有的競爭力 瞭解本身產業是處於相對剝奪（優劣勢各半）還是絕對剝 奪（絕對主導操控）。,策略管理的必備工具,潛在競爭者的威脅,現有業者的競爭,替代品的威脅,買主談判籌碼,供應商談判籌碼,策略模式二：麥可波特（Michael E. Porter）的五力分析,策略管理的必備工具,策略模式三：核心能力分析主要針對企業內部進行分析

29、，擬定時有七大步驟：將核心潛在能力詳細列表。剔除不能長期作為競爭優勢的項目。找出證據支持剩餘項目，若不明顯，則將其剔除。檢視餘存項目的能力、價值是否稀有。審視能力與價值是否容易被模仿，能否設法改變。瞭解組織有無此項能力開發潛能，及是否能將其轉變為 組織的企業文化。就表中篩選過後的項目，仔細過濾那一項可作為組織未 來前進的動力推手。,策略管理的必備工具,策略模式三：知名企業核心能力,策略管理的必備工具,策略模式四：麥克波特的競爭優勢分析低成本領導策略 不完全適用所有公司企業，得視情況而定。不過它具有主導優勢，可以應付強勢客戶和供應商及輕鬆跨過市場藩籬與障礙；但是前提必須要有利基，例如市場高占率、

30、容易生產製造、擁有廣大基本客戶群、原料取得容易等。差異化策略 是成本領導的另一種替代方案，可以表現在品質,策略管理的必備工具,、服務、品牌印象、產品設計、行銷活動及通路上，區隔出獨特的屬性。惟必須有較高的成本，因此潛在的風險在於容易輸給低成本、同質性之同業競爭。集焦策略 是指將重心置於特定客戶族群、生產線或地域市場，為特定對象提供服務，惟需注意掌握客戶需求、特殊地方文化特色，隨時推陳出新，作好售後服務。,策略管理的必備工具,所有的客戶 市場區隔 目標,3、焦點,低成本 獨特性,策略模式四：競爭優勢分析,策略管理的必備工具,策略模式五：策略矩陣分析模式策略矩陣分析採取將企業價值鏈（value c

31、h-ains）與策略型態六大構面（產品線廣度與特色、目標市場區隔與選擇、垂直整合程度之取決、相對規模與規模經濟、地理涵蓋範圍、競爭優勢）形成交叉成為13個價值單元及78個策略點，每個策略點都有策略上的意義，而發展出不同的策略。,策略管理的必備工具,策略模式五：策略矩陣分析法範例,策略管理的必備工具,策略模式六：BCG動態分析模型由1960年代波士頓顧問公司所發展，認為在產品生命週期的變化中，可將公司企業的事業部分成明星（Star）、問題（Problem）、金牛（Cash Cow）、瘦狗（Dogs）四大類，並運用三種不同發展策略（成長、維持、收穫）來調整企業事業發展的走向。成長策略積極擴大市場佔

32、有率。維持策略不再大量投資，只要能維持現有市佔 率即可。收穫策略無意再投資，只希望現金流量正常， 隨時會脫離這項產業。,策略管理的必備工具,低,成長率,高,明星事業,金牛事業,瘦狗事業,策略模式六：BCG動態分析,明星事業部和問題事業部的策略目標是追求高度成長。金牛事業部的策略目標是製造現金流量，提供其他事業部資金來源。瘦狗事業部則是企業未來準備考慮裁撤的對象。,策略管理的必備工具,策略模式七：重新定位 在企業事業發展不順、遭受挫折時，不妨重新思考、再次出發宏觀思考向有經驗的人學習，進行知識管理。策略思考拆解問題、切割疑難，進行創新管理。專一思考瞭解自己的強項，運用8020法則。反省思考運用顯

33、微鏡和放大鏡，逆向反推問題，解決問題。共同思考要找對人（為他人想法加分、在不擅長的領域懂 得尊重他人、團隊利益第一、對討論主題十分熟悉， 能讓人分享成功經驗、具有決策與決定權）一起進行 腦力激盪和思維接龍。換位思考卻除本位主義，重點不是以他人的立場與觀點盱 衡問題，而是以對手的立場去真正瞭解他或他 們會怎麼想。,課程綱要,伍、策略管理的圖形思考 一、策略圖解的重要性 二、勾勒策略圖解需注意事項 三、各式圖例分析,策略管理的圖形思考力,策略圖解的重要性化繁為簡，過濾想法，直擊問題核心。視覺效果，易懂易記，清楚表達訊息。實務操作上，以呈現狀態、分類分析、 展現關聯顯示。 呈現狀態：以更有效率地方式

34、，處理繁雜資料 。 分類分析：釐清狀況和想法，找到關鍵點和思 考工具。 展現關聯：透過圖形的排列組合，將事物間的 關係予以區隔。,策略管理的圖形思考力,勾勒策略圖形時應注意事項圖形表達，要能完整詮釋。不過於複雜，讓客戶一目了然。圖為主，文字為輔。文字重點清楚、短少，一句話一個訊息。以關鍵字，形成因果、對比、交叉等關聯性，成 為文字群組。製作時，需先理解全盤的先後脈絡，依序整理完 成。,策略管理的圖形思考力,投資標的,投資中、長期債券,投資短期債券,回收,小 風險 大,策略圖式一：座標圖資金的分配運用,愈靠近右上象限，代表風險回收的高回收投資；反之，則是低風險低回收。,策略管理的圖形思考力,市場

35、接受率,事業成功可能性,策略圖式二：陣列圖研究開發案的優先順序,愈靠近右上方的研發案，代表進行開發的價值愈高。,問題,原因,解決方法,大的要素,關鍵概念,子概念,子概念,子概念,策略圖式三：邏輯樹狀圖（尋找問題的原因或對策）,策略管理的圖形思考力,（結論）應該開辦新的營業項目,既有產品前景黯淡,資源未有效利用,新產品商機看好,產品價格下滑,市場呈現飽和,無法拉抬市佔率,冗員過多,閒置資產過多,資金充足,擁有專利技術,資訊科技進步,顧客強烈需求,策略圖式四：金字塔圖,說服老闆投資成立新事業部,策略管理的圖形思考力,策略圖式五：決策樹 選購投影機款式,此圖式適合決策，也可在是與否選項間，再細分02

36、0、2050、50以上等選項，以做出更細緻的決策。,策略管理的圖形思考力,策略圖式六：雷 達 圖,面積愈大，滿意度愈高。,策略管理的圖形思考力 策略圖式七：巴瑞多圖業務部門工時分配檢討,此圖示即為ABC分析，係8020法則的運用。,策略管理的圖形思考力,策略圖式八：工作分派架構圖（WBS）新產品開發的工作分派,策略管理的圖形思考力,策略圖式九：甘特圖大型博覽會的各項活動進度,策略管理的圖形思考力,策略圖式十：直方圖（長條圖）主要用來呈現各個類目在數量上的高低，以比較其大小或觀察各類目的重點如何分佈。,座標兩軸分別是各類組的組別和數據範圍,策略管理的圖形思考力,策略圖式十一：范氏圖除了表達重疊關

37、係外，也可以用來整理和呈現兩個類目的異同之處。,重疊部分代表相同部分，未重疊部分代表兩類不同之處，重疊部分愈大，相同部分愈多。,策略管理的圖形思考力,策略圖式十二：圓餅圖（圓盤圖）主要用來呈現各個類目在整體上的比例大小。,整個圓代表百分百，依各類目所佔比例，切分出相對應的大小。,策略管理的圖形思考力,策略圖式十三：矩陣圖若想分析某幾項或指標交互影響的結果，可以此圖來作分類、找答案。,最基本的矩陣是22的矩陣，不過在應用上也可以視實際需要使用33、23、42等各種矩陣。,策略管理的圖形思考力,策略圖式十四：折線圖（趨勢圖）是呈現、追蹤某事件或項目的變化趨勢的最佳方法。,折線圖只能看出某事件的變化

38、趨勢，並無法解釋形成趨勢的原因。但是如果將事先的預測或目標放入折線圖，即可以此圖來比較實際發展和預測的落差。,策略管理的圖形思考力,策略圖式十五：網絡圖具有往外連結、擴展的特性，所以也可以用來當作腦力激盪的工具。,在探討課題中，先找出最核心的元素，在找出其周遭的次要元素，最後將各元素彼此間的關係加以連接。,策略管理圖形思考力,策略圖式十六：散佈圖可以用來表示兩個的關聯關係，特別是對乍看之下很隨機的資料，可以透過此圖找出其變動傾向。,數據的散佈愈呈一直線，代表兩變數間的關聯性愈強。,策略管理的圖形思考力,策略圖式十七：流程圖想要表示或釐清各個事項的順序或步驟時，可用此圖表示。,圖式不宜太複雜，有

39、些細節部分可以再延伸為另外獨立流程圖；除此之外，使用的符號及代表意義需一致。,結 論,策略管理是一種講求方法與技術的戰略思 考與美學管理，更是以謀為主的企業 智慧資產，誠如孫子所言：多算勝，少 算不勝，更何況無算乎。無論策略規劃或策略校準，重視的都是策 略效果，因此策略不用則已，要用就必須 發揮出如奇異公司前總裁威爾許所謂之1 13的效果，或是一鳴驚人、瓦釜雷鳴、 銳不可當的氣勢。,結 論,策略管理用在企業競爭上，不一定要先聲 奪人，而是要用對地方，使其恰到好 處，讓成效完全展現；亦即實施先制 固可佔盡先機，但是後發優勢亦有可 為之處，其訣竅無他，端在存乎一心 爾。施行策略需存乎善念，不可逆天害人，違 背社會正義與企業責任，否則善惡到頭 終有報，不可不慎。,