法国式的家族宪法.doc

1、法国式的家族宪法2012 年 09 月 29 日 来源：英才 作者：赵国瑞与同样来自法国的家乐福相比，另一零售业巨头欧尚以往的对外形象似乎十分低调。但是，低调并不是不具实力。在全球零售业持续低迷，沃尔玛、家乐福等行业巨头纷纷退出低效市场的同时，欧尚却表现出一路高歌猛进的态势。继年初扩大其在东欧的市场份额后，近日欧尚又高调挺进印度市场，与拥有 13 家大型超市的印度马克思超市公司签订了特许经营协议。这意味着，欧尚成为了 2011 年底才宣布正式开放零售业市场的印度的较早拓荒者。在最新出炉的 2012 年财富全球 500 强排行榜中，家乐福排在第 39 位，而欧尚仅居 149 位；从营收看，欧尚为

2、 616.985 亿美元，仅为家乐福 1217.341 亿美元营收的一半，似乎更是相形见绌。但事实上，仔细对比二者当年利润就会发现，态势恰恰相反：欧尚当年利润为 11.263 亿美元，而家乐福只有 5.159 亿美元。而 3 个月前，在 Challenges杂志公布的 “法国商界富豪 500 人”排行榜中，现年 80 岁的欧尚集团创始人杰拉德穆里叶以 220.6亿美元的资产值排在第二位，仅次于 LVMH 集团总裁伯纳德 阿尔诺。穆里叶家族控股的欧尚集团能有如此表现，看似意料之外，却又在情理之中，原因来自于欧尚截然不同的经营策略和不落窠臼的市场布局，而庞大的穆里叶家族则是这一切的导演者。图：欧尚

3、集团创始人杰拉德 穆里叶从零售店到大卖场尽管手握家族权柄 45 年的杰拉德被认为是整个穆里叶财富帝国的灵魂人物，但祖辈半个世纪的财富积累无疑对穆里叶家族的崛起功不可没。早在 1903 年，杰拉德穆里叶的祖父路易穆里叶便已在法国经营一家名为菲尔达的小纺织厂。1946 年，菲尔达开始发展自主品牌的纺织、针织和缝纫用品，并以特许经营的方式扩大分销网络，布局专营店。经历了两次世界大战，菲尔达更是快速随着战后法国经济的复苏而不断发展壮大。到 20 世纪 50 年代，菲尔达已经拥有上千家零售店，初步奠定了穆里叶帝国的根基。1961 年，29 岁的杰拉德带着对零售业的热情，凭借自己多年来在菲尔达对零售店经营

4、的研究，毅然在法国北部工业城市里尔一个只有 600 平米的废旧工厂里开设了第一家欧尚超市。尽管这次尝试的结果并不尽如人意，但却使杰拉德坚定了继续从事零售业的决心，并找到了大卖场模式的精髓。战后不久，法国短暂的经济复苏很快陷入了阿拉伯石油禁运所带来的经济衰退，这使得消费者对欧尚低价、折扣、自选的大卖场模式更为青睐。大卖场模式很快成为法国零售的主流业态，欧尚也在这个潮流中迅速扩张，成为法国最大的零售商之一。到 1981 年，杰拉德开始布局欧尚的全球业务，先是在西班牙开设了第一家国际店。之后的 20 年，意大利、葡萄牙、波兰等众多欧洲国家以及美洲、亚洲国家和地区也开始逐渐熟悉这个远道而来的法国零售品

5、牌。欧尚也开始渐成穆里叶财富帝国的中流砥柱。终于，75 岁的杰拉德正式退休，继任主席职位的是他的侄子维雅内 穆里叶。维雅内生于 1963 年，是杰拉德的堂弟达米安 穆里叶的儿子。在进入家族企业之前，曾在罗兵咸永道会计师事务所工作过 8 年。1998 年进入欧尚后，一直负责欧尚的财务管理工作，直到 2004 年开始担任欧尚旗下一个跨国地产集团的首席执行官。穆里叶家族从来不缺少有魄力的经营者。与创业元老杰拉德相比，维雅内似乎更懂得坚守原则下的权衡之道。在中国市场，欧尚与家乐福这两个同籍零售巨头丝毫没有“他乡遇故知” 的亲切，更多的却是短兵相接的搏杀，双方都在筹谋如何扩大自己的市场份额。2000 年

6、，一个绝佳的机会使得欧尚成功收购了台湾大润发 67%的股份，开始迂回切入中国零售市场。随着大润发在大陆市场的迅速崛起，尽管作为纯粹家族企业的欧尚对上市从来没有好感，但与大润发之间的交叉控股迫使其不得不“打破家规”，接受捆绑上市。上市给双方带来的好处不言而喻。2011 年 7 月，欧尚中国和大润发联合重组后的高鑫零售有限公司在香港成功上市。一个拥有近200 家门店的零售巨鳄成为中国零售市场的新领军者。根据最新市场动态报告显示：今年二季度中国快消品市场占有率的前两位分别为高鑫零售和沃尔玛，前者占比为 7.6%，后者为 7.0%，而家乐福则降为 4.8%，屈居第四。无疑，“ 联姻”对于在中国市场始终

7、裹足不前的欧尚产生了四两拨千斤的效果。家族宪法事实上，欧尚集团仅仅是穆里叶家族庞大商业帝国的一部分。穆里叶家族还掌控着全球最大的体育用品超市迪卡侬，世界第四、欧洲第二的跨国装饰建材零售集团乐华梅兰以及家族传统产业菲尔达等 20 多家公司，他们全部由穆里叶家族终极控股。100 年来，穆里叶家族一直人丁兴旺，整个家族目前传至第四代，有近 800 名继承人。杰拉德退休后，他的儿子、堂兄弟、子侄分别占据着各企业的高职。但与充斥各大媒体的家族战争不同，制度化的家族治理机制保证了庞大商业帝国运转的井然有序。穆里叶家族设有家族协会、家族协会顾问委员会、家族终极控股公司及家族私人股权投资公司四个成熟的机构。穆

8、里叶家族协会成立于 1955 年，在第一家欧尚店建立之前就已经存在。当时仅仅是为了将路易 穆里叶的遗产顺利传承给 11 名继承人。此后，随着家族越来越庞大，家族协会的成员也逐渐增至 600 多人。穆里叶家族协会由通过审核的家族成员组成。协会成员选举产生协会顾问委员会。顾问委员会负责对进入家族协会的成员进行审核，并协调各协会成员之间以及各成员与整个家族间的利益冲突，确保个人利益服从家族利益。按照“家族宪法” ，家族协会每隔 4 年举行一次会议，选举出 7 名家族协会成员组成顾问委员会。为了保证家族企业的持续发展及家族成员间的团结，家族协会每年 3 月会定期召开针对家族内部的股权交易会，各家族成员

9、之间在不损害家族利益的前提下可以互相转让股份。这不仅使家族企业的经营者可以在家族内部募集到大量资金，让那些认同家族理念、对经营企业极富热情又有能力的家族成员可以大展拳脚，也为那些有不同职业理想的家族成员提供了退出通道，同时避免了非家族成员为谋求短期利益持股对家族企业造成的重大损失。尽管“家族至上” ，但是为了充分调动公司雇员的积极性，1977 年杰拉德开始对其雇员开放欧尚的资本，只不过雇员持股始终控制在一定范围内。目前欧尚 98%的员工都是公司的股东，共持有集团 12.5%的股份，其余 87.5%由穆里叶家族协会持有。这种家族财富所有权理念不仅有效保证了家族企业的持续稳定，也使企业的凝聚力有效传导给公司雇员，为欧尚发展注入了新活力。完善的家族治理结构、严格的“家族宪法”、近乎宗教式的家族理念灌输使得穆里叶家族聚集了深厚的“ 内力”。从穆里叶家族 100 年来的传承史可以看出，能否有效解决家族内部的利益关系、能否建立人才循环的永续机制，是对家族企业最大的考验。（原文上传时间：2012 年 9 月 28 日）