A 供应商管理制度.doc

1、供应商开发管理制度1.供应商开发程序1.1 供应商开发权责1.1.1 采购部负责供应商开发主导工作。1.1.2 开发部（工程部）负责供应商样品的确认。1.1.3 品管部、工程部、采购部组成调查小组，负责供应商的调查评审。2.供应商资讯来源2.1 各种采购指南。2.2 同行或供应商介绍。2.3 供应商主动联络或其他途径。3.供应商问卷调查3.1 问卷设计问卷设计由采购部主导，品管、开发等单位协助。问卷设计应注意的事项有：A.按照本公司需要设计内容及格式。B.尽可能较全面掌握、了解供应商的信息资料。c.易于填写，便于整理。3.2 供应商基本资料表由供应商填写供应商基本资料表 ，内容包括：公司名称、

2、地址、电话、传真、E-mail、负责人、联系人；公司概况，如资本额、成立日期、占地面积、营业额；设备状况；人力资源状况；主要产品及原材料。3.3 供应商问卷调查表供应商问卷调查表，内容包括：材料零件确认、品质验收与管制、采购合同、付款流程、售后服务、建议事项。4.供应商开发流程：寻找供应商-填写供应商基本资料表-与供应商洽谈-必要时作样品鉴定-供应商问卷调查-提出对供应商进行调查的评核申请。5.后续工作按供应商管理制度 ，由调查小组对供应商作实际调查评审，以确定是否可列入合格供应商之列。6.附件：供应商基本资料表 、 供应商问卷调查表 。供应商管理制度1.供应商开发供应商开发流程如下：供应商资

3、讯收集、供应商基本资料表填写、供应商接洽、供应商问卷调查、样品鉴定、提出供应商的调查申请。2.供应商调查供应商的调查流程如下：组成供应商的调查小组。分别对供应商之价格、品质、技术、生产管理作评核。评核合格列入合格供应商名列。3.供应商评鉴供应商评鉴程序如下：每月对供应商就品质、交期、价格、服务等项目作评鉴。每半年进行一次总评。列出各供应商之评鉴等级，依规定奖惩。4.供应商复查每年对合格供应商进行一次复查。复查流程同供应商调查。有重大品质、交期、价格、服务等问题时，随时进行供应商复查。5.供应商奖惩5.1 奖励方式对优秀供应商有下列奖励方式：可优先取得交易机会；可优先支付货款或缩短票期；可获得品

4、质免检或放宽检验；年终可获公司“优秀供应商”奖励；对价格合理化及提案改善，品质管理改善成果显著的，另行奖励。5.2 惩处方式5.2.1 凡因供应商品质不良或交期延误而造成之损失，由供应商负责赔偿。5.2.2 对 C 等级供应商，订单应减量、实施整改措施。5.2.3 对 D 等级供应商应暂停交易供货，三个月内整改未能达到 C 等级以上供应商标准，应取消供应商资格。5.2.4 上述原因停止交易的供应商，如恢复交易供货，需接受重新调查评核。5.2.5 对信誉不佳的供应商酌情作延期付款之惩处。6.附件：合格供应商名录采购价格管理制度1.价格审核规定1.1 报价依据1.1.1 开发部提供新材料的规格书，

5、作为采购部进行成本分析的基础和供应商报价的依据。1.1.2 非通用规格的物料，一般由供应商先提供样品，经开发部确认可用后，方予报价。1.2 价格审核供应商接到规格书后，于规定期限内提出报价单。1.2.1 采购部一般应挑选 2-3 家供应商询价，以作比价、议价依据。1.2.2 采购人员以单价审核单一式三份呈报主管审核。1.2.3 采购部主管审核，需要进一步议价时，退回重新议价，或由主管亲自与供应商议价。1.2.4 采购部主管审核的价格，呈总经理确认批准。1.2.5 总经理可视情况，实施再行议价或要求采购部进一步议价。1.2.6单价审核单经核准后，一联转财务，一联由采购部存档，一联转供应商。1.3

6、 价格调查1.3.1 已核定的材料，采购部必须经常分析或收集资料，作为降低成本之依据。1.3.2 本公司的管理部门，有义务协助提供价格讯息，以利采购部比价参考。1.3.3 已核定的物料采购单价如需上涨或降低，应以单价审核单形式重新报批，且附上书面之原因说明。1.3.4 单价涨跌的审核流程，同新价格审核流程。1.3.5 在同等价格、品质条件下，涨跌后采购应优先考虑与原供应商合作。1.3.6 为配合公司降低成本策略，原则上每年应就采购的单价与供应商作价格协商。1.3.7 采购数量或频率有明显增加时，应要求供应商作适当降低单价。2.采购成本分析2.1 成本分析项目2.1.1 成本分析可按照供应商报价

7、的成本估计，逐项作审查、评估，以求证成本的合理性。成本分析项目一般包括以下内容：直接和间接材料成本、工艺方法、所需设备和工具、直接及间接人工成本、制造费用或外包费用、营销费用、税金、供应商行业利润。2.2 成本分析运用以下情形时，应进行成本分析：新材料无采购经验时、底价难以确认时、无法确认供应商报价的合理性、供应商单一采购金额巨大时、为提高议价效率时。2.3 成本分析步骤成本分析目的是降低成本、价格、其步骤一般如下：A.分析确认设计是否超过规格要求。B.检查使用材料的特性与必要性。C.计算各方案的使用材料成本。D.检查加工方法、加工工艺，提出改善建议。E.选定最合适的设备、工具。F.加工工时的

8、评估G.制造费用、营销费用、利润空间进行压缩采购品质管理制度1.采购品质管理规定物料订购前，本公司应提供下列文件资料，或在订购单、采购合约内予以明确规定：A.订购物料之规格、图纸、技术要求等。B.产品技术精度、等级要求。C.各种检验规范、标准或适用规格。D.所需的产品认证要求或工厂品质管理体系认证要求。2.合格供应商之选择物料采购，除经总经理特准外，均需向合格供应商订购。合格供应商一般要求符合下列条件：A.经本公司供应商调查，列入合格供应商名列。B.经本公司供应商评鉴，资讯等级在 C 级以上。C.提供的样品经本公司确认合格。D.类似物料以往采购有良好记录。E.同业中的佼佼者。3.品质保证协定。

9、供应商应承担品质保证的责任，并在订购前明确，本公司要求供应商承诺下列品质保证：3.1 供应商品质管理体系需符合本公司指定之品质保证要求，如 ISO9000 或 QS9000体系等。3.2 所提供的产品，通过所需的 UL、TUV 认证等等。3.3 供应商应保证产品制造过程的必要控制与检测。3.4 供应商产品出厂前应作抽样检验。3.5 供应商应随货送交其出货品质检验合格的记录。3.6 接受本公司必要的供应商调查、评鉴及辅导。3.7 保证对提供的产品在使用或销售中发生的、因供应商责任导致的不良责任，接受责任承担与赔付。4.进货验收。供应商提供的物料，必须经过本公司品管、仓库人员的验收，验收应包括下列

10、项目：4.1 确认订购单核对供应商的交货单与本公司的订购单。4.2 对有两家以上供应商的物料，应确认物料来源有无错误或混乱。4.3 确认送到日期是否如期交货，以此作为评鉴、奖惩的根据。4.4 确认物料的名称与规格避免交货错误之发生。4.5 确认交货数量与进料验收单数量是否一致，确认包装方式（如采购有包装要求）是否符合采购要求，是否超出订购单的订购数量。4.6 品质部按进料检验规定进行抽样检验，确定交货品质是否符合要求。4.7 根据点收、检验结果，对发生短损的，予以更正数量，必要时向供应商索赔。4.8 对检验不合格的物料，退回供应商进行必要处理，由此造成的损失，向供应商进行索赔。4.9 对检验合

11、格物料，入库后应予以明确标识，以确保后续品质的可追溯性（如：供应商名称、物料规格、数量、交货时间、点收人员、检验人员等应标注） 。5.品质纠纷处理，有关采购物料发生规格不符、品质不良、交货延迟、破损短少、使用不良等情况之处理流程统称为品质纠纷处理。具体规定如下：5.1 处置依据以双方事先约定的品质标准作为处置依据，并于订购单上详细说明，其中涉及交货时间、检验标准、包装方式等，以本公司的要求为依据。5.2 采购物料退货与索赔5.2.1 拟退回的采购物料由仓库管理人员清点整理后，通知采购部。5.2.2 采购部经办人员通知供应商到指定地点领取退货品。5.2.3 现货供应的退货，要求供应商更换合格的物

12、料。5.2.4 订制品之退货，原则上要求供应商重做或修改至合格为止。5.2.5 确属无法修复或供应商技术能力不足时，可取消订单，另觅供应商。5.2.6 退货情形按订购合约条款办理扣款或索赔。5.2.7 双方事前没有明确订购合约时，按造成本公司实际损失向供应商索赔；因供应商原因造成的交货延迟，按实际造的经济损失向供应商索赔；破损短少由供应商补足合格物料，若由此造公司损失，按实际发生状况索赔；因供应商原因导致物料在使用或销售中发现不良，造成公司损失的，按实际发生状况索赔。采购交期管理制度1.确保交期的重要性交期管理是采购的重点之一，是在必要的时间内提供生产所必需的物料，保障生产并达到合理生产成本的

13、目标。2.交期延迟的影响，交期延迟会造成以下的不良影响：A.导致生产部门断料，从而影响生产计划实施和生产效率。B.由于物料交期延迟，直接或间接导致成品交期延迟。C.由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。D.由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。E.交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料之囤积和其他损失。F.交期延误，导致采购、运输、检验的成本增加。2.1 交期延迟的原因2.1.1 供应商责任因供应商责任导致交期延误的状况：接单量超过供应商的产能；供应商技术、工艺能力不足；供应商对时间估计错误；供应商生产管理不当，交期管理能力低；供应商的材料出现货源危机

14、；供应商品质管理不当；供应商的顾客服务理念不佳；不可抗力原因。2.1.2 采购部责任因采购部责任导致交期延误的状况：供应商选定错误；业务手续不完整或耽误；价格决定不合理；进度掌握与督促不力；下单量超过供应商的产能；更换供应商所致；付款条件过于严苛或未能及时付款；缺乏交期管理意识。2.1.3 其他部门责任因采购以外部门导致交期延误的状况：请购前置时间不足、技术资料不齐备、紧急订货、生产计划变更、设计变更或标准调整、订货数量太少、供应商品质辅导不足、请购错误。2.1.4 沟通不良所致之原因因本公司与供应商沟通不良导致交期延误的状况：未能掌握一方或双方的产能变化；指示、联络不确实；技术资料交接不充分

15、；品质标准沟通不一致；单方面确定交期，缺少沟通；首次合作出现偏差；缺乏合理的沟通窗口；未达成交期、单价、付款等问题的共识；交期理解偏差。3.确保交期要点3.1 事前规划3.1.1 制订合理的购运时间，采购部将请购、采购、供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划确定，作为各部门制订计划的参照依据。3.1.2 确定交货日期及数量，预先明确交期及数量，大订单可采用分批交货方式进行。3.1.3 了解供应商生产设备利用率，可以合理分配订单，保证数量、交期、品质的一致性。3.1.4 请供应商提供生产进度计划及交货计划，尽早了解供应商之瓶颈与供应能力，便于采取对策。3.1.5 准备替代来源，采

16、购人员应尽量多联系其他物料提供来源，以确保应急。3.2 事中执行3.2.1 提供必要的材料、模具、技术支援给供应商，适时了解供应商之瓶颈，协助处理。3.2.2 了解供应商生产效率及进度状况，必要时，向供应商施加压力，以获取更多之关照，适时考虑向替代供应商下单之必要性。3.2.3 交期及数量变更的及时联络与通知，以确保维护供应商的利益，配合本公司之需求。3.2.4 尽量避免规格变更，如出现技术变更，应立即通知供应商，停止原规格生产，并妥善处理遗留问题。3.2.5 加强交货前的稽催工作提醒供应商及时交货。3.2.6 必要的厂商辅导及时安排技术、品管人员对供应商进行指导，必要时可到供应商的生产现场进

17、行验货，以降低因进料检验不合格导致生产缺料的发生。3.3 事后考核3.3.1 对供应商进行考核评鉴，按供应商评鉴办法进行考核，将交期的考核列为重要项目之一，以督促供应商提高交期达成率。3.3.2 对交期延迟的原因进行分析并研究措施对策，确保重复问题不再发生。3.3.3 检查是否更换供应商，按对供应商实施考核的结果与配合度，考虑更换、淘汰交期不良的供应商，或减少其订单。3.3.4 执行供应商的奖惩办法，对延期交货的供应商按采购品质管理制度执行，必要时加重违约的惩罚力度。对优良供应商可以适当回馈。委托加工管理制度1.定义：委外加工是指本公司将生产工程的一部分委托其他供应商代为加工的做法。2.委外加

18、工的依据条件，在决定是否委外加工时，应考虑下列各因素：2.1 本公司的生产能力不足时。2.2 本公司所没有设备、技术时。2.3 特殊零件无法购得，又不能自行加工时。2.4 委外加工品质更好时。2.5 委外加工成本更低时。2.6 认为比本公司自行加工更有利时。3.委外加工程序3.1 委外加工的决定、变更或中止，由生产部将原因、目的、规格、计划数量、预算等，以书面方式报主管领导必要时呈总经理核准执行。3.2 主管领导核准后，转采购部联络洽询供应商。4.供应商开发与调查4.1 采购部参照供应商开发规定，对供应商进行洽询工作。4.2 由采购部、工程部、品管部组成厂商调查小组，参照供应商调查之规定，对供应商进行调查评审。4.3 调查评估合格的供应商列入合格供应商名列。4.4 除总经理特准外，不可将工程委托非合格的供应商加工。5.询价、议价5.1 针对合格供应商，采购部请供应商进行报价。5.2 参照规定进行询价与比价。6.委外加工协议的签订由采购部代表公司与供应商签订委外加工协议 ，协议应就下列事项作必要之约定：委外加工产品及数量、加工单价与总价、交期、品质要求及验收标准、付款方式、保密要求、其他双方认为必须约束之事项等。7.委外加工应向供应商提供下列资料：产品图、工艺流程图、操作标准、检验标准、检验规范、物料的规格、编号、数量等。8.委外加工的验收：按采购品质管理制度要求进行。