1、 从小采购到大采购：人才先行 （一）前文说道小采购与大采购，其区别是小采购围绕订单转，大采购兼顾更多的战略层面，例如早期纳入供应商，战略采购，供应商选择、开发等；小采购局限在采购部门，大采购处理更多的跨部门业务。在向大采购转换的过程中，采购的角色在改变，相应地，对从业人员的资质、技巧也提出新的要求。转换过程往往意味着人员的重新洗牌，而不是简单的新瓶装旧酒。举个例子。2000 年前后的经济泡沫严重打击硅谷的高科技行业。有个制造公司从鼎盛时期的 5000 多人一路裁到 2000 人左右。残酷的现状让公司高层管理下定决心实行外包战略，把与生意量变动关系大的部分（例如生产、组装、仓储等）外包给供应商。
2、这样，生意好时，公司就不用额外雇人（这样就不存在以后又解雇人）；而供应商大多涉及多个行业，各行业起伏往往互相抵消。外包战略一下子把采购部门推到前台，因为要管理这么多的外包供应商。多年来，该公司的采购属于典型的小采购：工程师或者生产部门提要求，采购部门下订单、跟货、收货。从业人员也是一帮采购员，基本上谈不到高层管理。为什么？采购的地位低，报酬低，没法吸收、保留高质量的人才。由现有人员完成这一战略转换，简直是天方夜谭。于是公司着眼从外面吸收人才。第一步是从别的行业招来一个管理总监，由他负责部门重建。从别的行业招人，风险是对本行业了解不足，优点是带来别的行业的先进经验。该管理总监先后在两个财富五百强
3、公司就职，这两个公司都是美国采购管理方面的佼佼者，其中一个还得了美国采购杂志评的采购金牌（该杂志每年仅颁给一个公司）。实践证明这是个明智之举：该总监参照那个采购金牌公司的先进做法，进行部门重组，一一评估、面试现有人员，并从别的部门、公司吸收年富力强的中层管理人员。这些人员带来别的部门的知识、经验、人脉（这样有利于采购部门与部门打交道），也带来了诸如苹果公司、Tyco、Juniper Networks 等大公司的好的做法，进一步完善了采购管理部门。三年之后，采购部门发生质的变化，成功地完成了外包战略，公司的库存周转率居行业之首，股价翻番。转换过程中的另一有力举措是全面培训：所有采购经理、供应链业
4、务经理和采购员都得通过美国注册采购经理（C.P.M.)认证，以补上采购和供应管理系统知识这门课。相信有类似经验的人会有同感：在一个部门、公司、行业待上十头八年，缺乏跟别的行业、职业互动，从业人员八成都是不知有汉，无论魏晋了 - 除了他们做的，别无所知。当公司、行业效益好的时候，一俊遮百丑，人们大多会自以为自己部门做的就是最好的；当效益不好时，自暴自弃就可能抬头，从业人员可能认为自己部门做的一无是处。这些都是因为不了解职业的最新发展动态，知识老化的缘故。系统培训、职业认证等可以弥补这方面的不足。当然，还有一件事要做在前面，那就是提高采购人员的待遇。该管理总监说地好：这些人做的决策动辄影响千百万元
5、，能随便雇些高中刚毕业的人来吗？言下之意是得找有经验的人，得愿意付那个钱。整个公司的工资数年不动，唯独采购部门在大幅提高。这保证了能够吸引、保留一流的人才，确保转型成功。（未完待续） （本文待发表，请勿转载）发表于 2007 年 07 月 26 日 07:08 | 固定网址 读者留言 (5)非常赞成重视人才的企业文化.如果一家公司所提供的薪酬制度与其工作量总是不成正比,久而久之, 离职率飑升,而又不加改善,好的人才招不到 ,只能以平常之辈出任,工作效率得不到提高,造成恶性循环.再者,工作的不断交接,新员工程序不清, 能力不足,给留下来原本想贡献的老员工造成诸多不便,又逐渐产生离职计划 .留言人
6、： cecilia | 2007 年 07 月 26 日 18:22 刘老师：您好！我在一家贸易公司作采购主管，现在很困惑，如何处理公司内部与财务、销售的关系。外部的供应商实力雄厚，所以我公司的采购作得很被动。 内部财务用卡尺要求我们，销售用订单逼我们 。信心都快磨没了。如何处理内部关系呢？lilyma留言人： lilyma | 2007 年 08 月 04 日 01:01 “不幸的家庭各有不幸”。不同公司的问题有时侯很不同。不是很清楚你们公司的内部部门是怎么压采购的。如果财务制度过严或不合理，而销售又有过分要求，导致采购得违反财务要求，那让他们互相协调好了。因为他们都是内部客户，采购需要满足
7、他们的要求；但他们的要求互相抵触的话，那只有他们自己来协调了。这里面一定要分清楚正当与不正当要求。采购也不应用自己的权利成为内部部门的绊脚石。一定要本着解决问题的思路。谁在制造问题，谁在解决问题，大家一眼就可看清。留言人： 刘宝红 | 2007 年 08 月 04 日 09:54 劉老師我做采購進 10 年時間 說實話這么精彩深入的分析還第一次看到很受益留言人： Sophie | 2007 年 09 月 25 日 02:12 我在两个月前也曾是公司的采购经理,而且有过 7 年的采购和管理经验.在一次公司的人事变动中,从这个职位下来 ,由此深刻体会到刘老师所说的人才管理问题 ,在公司内部采购部门永远是小弟,做好了, 是应该的,做差了,是你的能力问题.和供应商关系好点,说你有问题,关系差了,说采购是老大, 这点关系也处理不好.所以当采购就感觉是在刀刃上,一句话提心掉胆 .其实,在一个单位,你永远都要和我们的供应商搞好关系 ,做好双赢,这样对供需双方都有利.我在去年公司困难时期 ,就是因为有这样的供应商的支持 ,才使得公司能够持续下去.
