开拓市场要像流水一样.doc

1、开拓市场要像流水一样，顺势而动，遇到阻碍，可以绕过去；当我们积蓄力量，发力之时，就要就要摧毁一切，奔腾而下。 中国电工设备总公司总裁赵若林中国电工：市场开拓 “流水理论” 的实践者 本报记者 秦 庚金秋十月，丹桂飘香，共和国迎来了第一个甲子庆典；累累硕果，收获的季节，中国电工走进了自己的而立之年。30 年前，中国电工设备总公司成立，代表机械部电工总局开展对外经济活动行使政府管理职能；30 年后，中国电工已成长为一个主业突出、多业并举、在国际上有重要影响力的专业化工程公司，连续多年跻身于全球国际工程承包商 225 强。不懈开拓书写辉煌征程30 年来，中国电工激情跨越的脚步，始终伴随着共和国崛起的

2、脉动。一行行坚实的足迹，记录着他们不平凡的历程。1979 年 10 月 11 日，中国电工设备总公司成立。从诞生的那一刻起，中国电工就被赋予了振兴国家电工行业的重任。1983 年 12 月 23 日，中国电工设备总公司和电器工业局政企分开，与电站设备成套公司、中国通用电气公司、中国电焊条公司合并，中国电工获得了一大批优秀的行业人才。2002 年 3 月，德黑兰地铁二期工程顺利开通，伊朗前总统拉夫桑贾尼和中国国务委员吴仪参加开通典礼。2003 年 8 月，美国 ENR 公布 2003 年度全球国际工程承包商 225强排名，中国电工设备总公司列第 157 位。2007 年 3 月 12 日，印尼

3、INDRAMAYU 3330MW 火力发电厂项目EPC 合同签约并生效，合同金额 8.6 亿美元。2008 年 2 月 20 日，马来西亚 Sabah 484MW 火电站项目总承包合同签订，合同金额 3.1 亿美元。2 月 28 日，总部迁入“中国电工大厦” ，标志着中国电工进入了一个新的发展时期。4 月 25 日，印尼 AWAR-AWAR 2350MW 燃煤发电厂总承包合同签订，合同总金额 5.88 亿美元。11 月 15 日，博茨瓦纳 Morupule B 4150MW 循环流化床电站项目总承包合同签订，合同金额 9.7 亿美元。这是中国电工至今金额最大的自营 EPC 项目。2009 年

4、1 月 13 日，中国电工被评为 2008 年度“中国机械工业集团公司先进单位” 。2 月 6 日，菲律宾 MARIVELES 2300MW 燃煤电站项目总承包合同签订,合同金额 5.8 亿美元。6 月 1 日，赞比亚 Kalungwishi 水电站 EPC 合同签订，合同金额 6.69 亿美元，该项目是我国在赞比亚最大金额的工程承包项目。数字是枯燥的。可如果用枯燥的数字，谱写中国电工 30 年开拓奋进的乐章，一定是令人荡气回肠的雄伟壮歌。时间是凝固的，每一个年头是坐标上的一个小点。但当我们用笔将点连成线，那高高扬起的轨迹，似雄鹰振翅之翼，犹如中国电工奋发张扬的精神。中国电工 30 年的辉煌，

5、拥有无数闪光的亮点；但“成功的市场开拓”无疑是最夺目的、最耀眼的。找准适合自己的发展路径中电公司中国电工原先更多的是给拿到项目的外贸窗口企业提供技术服务、成套 设备等，多数情况是“只见 身体不见脸的”在指令性计划年代不需要研究市场，他们只提供技术咨询、服务，只为别人做嫁衣。新世纪伊始，中国电工初步确立了以工程总承包为主的服务模式和向大项目进军的市场开拓思路。“要想在国际承包工程领域占有一席之地，必须转变思路，调整定位，直接面向市场承揽 EPC 总承包项目。中电公司中国电工的发展战略是做整个项目工程的全价值链的一站式服务。 ”赵若林总裁说话开门见山。2004 年底，赵若林带领的新领导班子进行了大

6、刀阔斧的改革，一系列转变随之而来：中国电工逐步实现了从工程分包商向工程总包商身份的转变，实现了从开拓单个项目到开拓整片市场的转变，实现了在市场竞争中由被动受制约到主动整合资源的转变在自身市场开拓的战略定位上，中国电工找到了适合自己的发展路径，市场开拓节节突破。单个项目合同金额屡创新高：2005 年前，中电公司中国电工单个项目合同金额大都处于 5000 万美元以下。目前公司在手的 1亿美元以上的项目达 123 个，其中 5 亿美元以上的项目有 6 个，单个项目合同金额最高的已近达 10 亿美金；滚动开发态势逐步形成：印度尼西亚、苏丹、马来西亚、阿塞拜疆、乌兹别克斯坦、古巴其中在印度尼西亚，中国电

7、工就累计拿到了近 17 亿美元的工程订单；项目签约和生效额大幅提升： 2008 年公司签约项目 175个，合同金额达 25.02 亿美元，其中生效项目有 168 个，金额达10.82 亿美元，是 2004 年生效金额的近 10 倍。今年上半年在金融危机的影响下，中电公司中国电工更是顶住压力，逆势而上，新签合同额约 19 亿美元，同比增长 63,生效合同额约 11.6 亿美元，同比增长 663，两个指标均创历史新高。产业链的纵向延伸：中电公司中国电工过去以分包商身份承揽项目居多，更多地在做“幕后工作” 。近年，他们承包的项目以EPC 总承包为主，逐步以“全价值链服务”的理念，为客户提供一站式的解

8、决方案，向 EPC 产业链条的两端再行延伸：一方面，向上游延伸，加强工程前期的咨询和融资服务，另一方面，向下游延伸，为客户提供保驾运行、电站大修扩容等增值服务。四年多来，中电公司中国电工抓住历史性的战略机遇，摘掉了亏损企业的帽子。2005 年公司盈利 526 万元，2006 年盈利 1551 万元，2007 年盈利 2235 万元，2008 年盈利近 5000 万元，实现了企业的跨越式发展，市场开拓节节突破，管理水平日益提升，公司形象大幅改善，企业文化深入人心，公司已连续多年全面超额完成国机集团下达的各项经营指标经营额、销售额、进出口额等主要经济指标都大幅提升并连创历史新高，中电公司实现了跨越

9、式发展。四年来，中电公司中国电工获得国家级、省部级等各类奖项和荣誉 100多项，印证了中电公司中国电工综合实力的提升。差异化的非对称打击面对残酷的市场竞争，中电公司中国电工特别强调“临门一脚”的功夫，认为把握机遇的能力很重要。 “机会是最稀缺的资源，丧失机会是最大的风险。 ”赵若林深有感触地说。“再强大的对手都有其弱点、都有盲点。 ”中电公司中国电工的竞争对手既有来自发达国家的又有发展中国家的，千差万别。但是，了解业主、特别是知晓竞争对手的弱点和短板，做到知己知彼，并且抓住其弱点、盲点，在对手疏忽的地方展开攻势。中电公司中国电工将其称之为“差异化的非对称打击” ，实践中这个方法屡屡奏效。尊重业

10、主，赢得信任。在 2.1 亿美元的阿塞拜疆 7X300MW 大修项目的谈判中，中电公司中国电工的竞争对手是鼎鼎大名的西门子公司，实力雄厚。但西门字自恃技术强大，听不进业主的意见，引起了业主的反感。而中电公司中国电工特别注意尊重业主，以提建议的方式赢得了业主的信任，最终提出的几项合理解决的方案，都被业主采纳。阿塞拜疆能源部长说：“中国人既有水平、又尊重我们。能沟通、能探讨。 ”“开拓市场要像流水一样，顺势而动，遇到阻碍，可以绕过去；当我们积蓄力量，发力之时，就要迸发力量、就要摧毁一切，奔腾而下。 ”赵若林的话里充满了哲理。多年的拼搏使中电公司中国电工深深地体会到，没有成功的市场开拓，就没有企业厚

11、积薄发的后劲；没有成功的市场开拓，就没有企业持续发展的空间！他们说，成功的市场开拓是企业生存和发展的生命线！必要且充分的条件是获胜的保障下器谋事、中器谋略、上器谋人。合理的使用人才、科学的管理制度、有激励机制的薪酬制度是企业管理的必要条件。一个企业要想快速有效的发展，就必须把自己调整为精准有效的机器。赵若林强调：“企业内部的管理是必要的条件，开拓前方的市场是充分的条件。我们强调具备必要且充分的条件，才能在激烈的市场竞争中胜出，才能具有企业的核心竞争力。 ”在赵若林的战略蓝图里， “以人为本”是其核心的重要思想。为了调动员工们的积极性，中国电工变成本考核为利润考核，层层分解经济指标，加大员工绩效工资在总工资的比重；改变用人机制、科学选拔人才，每年制定全面的员工培训计划和目标。目前，中国电工共投入培训费用 65 万元，培训总人数近 2000 人。近几年，大量的优秀人才开始回流，不仅原先离开公司的人才带着欣喜和希望回来了，更有大批优秀的社会人才加盟中国电工。面对未来，赵若林充满信心：中国电工将继续秉承“送人类光明温暖，还自然碧水蓝天”的企业使命，走可持续发展道路，着力产业链条的建设，着力“专业化一站式服务”核心能力的建设，着力“资源控制型全价值链服务”赢利模式的建设，在国机集团的旗帜下向“国内一流、国际知名的专业化工程公司”大步迈进！