机遇管理.doc

1、1第一章 机遇管理核心提示：机遇是企业创业和发展的重要因素，是制定战略和选择策略的重要考量。利用机遇是多快好省的经营管理方法，也是全世界普遍存在的组织行为。在经营管理企业的过程中，为实现高效和低成本目标，不仅战略制定和实施要考虑机遇，而且在市场营销、组织变革、商务谈判、思想工作方面也都要利用机遇。掌握机遇管理理论与方法是现代企业经营管理人员的紧迫任务。本章介绍机遇的概念、机遇的识别、机遇价值的评估、把握与利用机遇、营造机遇的基本原理和方法。第一节 机遇决定企业的发展轨迹一、企业不同命运的思考为什么同样一个企业，一直在艰苦奋斗，但是在不同时期发展轨迹有很大的不同。例如山东莱钢 1970 年建厂，

2、直到 1982 年才出钢，1983 年前一直亏损，1984 年生产 30 万吨，但是到 1994 年才达到 100 万吨，依靠亚行贷款进行技术改造，1999 年和 2000 年达到 200万吨，2002 年进入快车道，当年钢材产量 307.47 万吨， 2003 年钢产量达到 421 万吨， 2004 年钢产量 650 万吨，2005 年达到 1000 万吨钢。相应的营业收入在 2002 年增长也出现了超常速度。为什么在差不多的环境中，不同的企业有不同的发展轨迹？例如联想公司和四通公司都是上世纪 80 年代中成立的企业，经过 20 年，联想集团公司已经可以联姻 IBM，赞助冬奥会，在计算机业务

3、方面对抗戴尔和惠普，成为世界知名公司，而四通集团则因为深陷债务纠纷 被迫在 2005 年初拍卖商标抵债 1？总结分析导致莱钢、联想、四通等企业不同发展轨迹的原因，我们不难引出以下一个很容易理解的模型：R= DA S其中 R（Result）表示结果、投入产出的效果或发展的结果；DA（Decision&Action）表示企业的决策及行动的水平。决策正确、行动恰到好处表示水平高，反之表示水平低。S（Situation）表示形势的质量，机遇就是高质量的、有利的形势。该模型可以简称为 SDAR（思达）模型。该模型表达这样的意思是：企业行动（投入产出）的结果=决策及行动水平形势质量该模型可以进一步解读为：

4、1植万禄：四通集团再陷债务纠纷 被迫下月拍卖商标抵债 ， 北京青年报 2004-12-30 14:5821、正确的决策和有力的行动是企业成功的基础。在同样的形势下，哪个企业决策和行动水平高，哪个企业就发展快。2、机遇是成功的重要因素。模型 R=SDA 可以改写为 DA=R/S 或 S=R/DR，抓住好机遇，同样的结果只需要付出较小的努力；或者达到同样的结果，在出现机遇时可以少付出代价；在同样的代价下，出现机遇可以获得更好的结果。如果将组织一个个决策和行动联结起来，就构成组织发展的循环圈或简称为思达圈（图 1-1）在一定形势下企业的决策与行动导致一定结果，反过来影响形势，形势又进一步影响决策和行

5、动。这样一环套一环，构成了企业的发展轨迹（图 1-2） 。图 1 组织发展的因果图（SDAR 模型 ） 莱钢在 20 世纪 70-90 年代中期，由于计划经济的束缚，发展非常迟缓。90 年代末莱钢抓住政府支持利用外资发展钢铁工业替代进口的政策机遇，利用亚行贷款进行技术改造，上马 H 型钢，形成了自己的特色和优势，同时上市融资，获得了发展资金和构造了新的经营机制。2001 年以后莱钢又抓住我国经济进入重化工业阶段对钢铁产品的旺盛需求机遇，大干快上，一举实现高速发展目标。莱钢的发展轨迹证明了机遇的重要，也证明了莱钢人决策正确和行动有效。莱钢仅仅是我国钢铁企业利用机遇加快发展的一个典型，宝钢、沙钢、

6、武钢、鞍钢等企业的发展轨迹可以同样证明这一点。联想和四通都赶上了我国改革开放、政府积极支持高科技发展的大好形势，同样在中关村自主创业，同样到香港上市，但是由于决策不同、行为不同，联想走上了良性发展的轨道，而四通却走入困境。二、利用机遇是战略的基本要求对于一个组织来说，战略是组织为达成重大目标而制订的基本策略，机遇和风险则是战略决策中必须预测和考虑的基本问题。战略管理的经典程序包括战略制定、战略实施、战略评价。战略制定包括确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略（弗雷德R戴维，1997 ） 。制定竞争战略要考虑四种关键因

7、素：公司的强项与弱项、关键实施者的个人价值、产业机会与威胁、广泛的社会期望形势 S结果 R决策与行动 DA3（迈克尔波特，1980） 。三、机遇是创业设计的基本要素近年来，机遇与创业的联系引起了广泛的关注。创业实际上是一个发现和捕捉机会并由此创造出新颖的产品或服务和实现其潜在价值的过程。管理学家蒂蒙斯(Timons)提出了一个机会、资源、团队驱动的创业过程的模型，该模型指出：机会吸引创业者形成一个能干的团队，利用内部资源和外部资源开发这个业务机会。公司需要资源来保持增长，增长到一定阶段后，公司可能比预期拥有更多的资源，但是缺乏特定机会。这个困境导致创业性团队不得不发现新机会来利用这些资源，而新

8、机会要求公司比当前掌握更多的资源，这要求公司更多地从外部资源中寻找支持，公司就是在机会和资源的双重动力下增长。四、利用机遇是常用的行动策略由于利用机遇可以实现多快好省，因此人们无论在采购、投资、营销方面，还是在商务谈判、思想工作等方面，总是努力发现和利用机遇。利用机遇可以办成平常办不成的事情，例如一项正常情况下得不到批准的事情利用机遇得到了批准；利用机遇可以扩大销售、节约成本，提高效益，这方面的例子举不胜举：利用机遇加速问题的解决，加快企业发展，莱钢、海尔、联想的领导人都是善于利用机遇的高手。可以这么说，利用机遇是企业经营管理最常用的策略之一。五、缺乏管理就会丧失机遇机遇管理就是对机遇的及时识

9、别、对机遇价值的科学评估、有效而充分的利用机遇、有计划的营造机遇，以实现企业目标的过程。由于缺乏理论的指导和实践的能力，或者因为未能识别机遇，或者未能及时抓住机遇，组织发展常常失之交臂。一项调查表明，绝大多数企业都有错失机遇的教训。第二节 机遇就是容易消失的有利形势一、形势圈及有利形势企业要生存，要发展，必须依赖一个支撑系统，这个系统由目标、需求、资源、能力和环境五个要素构成，不妨称为企业的生存发展系统（图 2） ，这个系统的状态就是形势。1、目标（Target） 。企业生存发展的目的是通过一些列目标实现的，例如创立企业、销售收入、市场占有率、利润、资产价值等等，是否有利于实现目标是判断形势好

10、坏的基本依据。2、需求（Demand） 。企业作为商品生产者，其目标的实现是由能否满足社会需求决定4的。企业的目标如果没有相应的市场需求，就只能是空想。企业选定的市场如果需求旺盛，企业就容易创立和发展，容易实现其经营目标；如果市场需求萎缩、市场萧条、竞争激烈，企业生存环境恶化，其生存发展就比较困难。3、资源(Resources)。企业必须通过生产商品或提供服务去满足社会需求，生产和服务活动需要一定的资源保证。企业商品生产和经营离不开必要的人力、物力、财力和信息支持。企业的目标的实现程度常常取决于能够调度多少资源，资源不足是限制企业发展的重要因素。4、能力(Capacity/Competence

11、)：社会需求是永远存在的，资源虽然稀缺也可以去竞争，关键在企业有没有能力去满足这些社会需求？有没有能力去筹集、整合和利用相关资源？能力越强，生存发展空间越大，缺乏能力的企业就随时有被淘汰的危险。5、环境(Envirenment)：企业生产经营活动需要外界的支持，同时也受到外界许多约束。例如国家法律和政策是否支持企业所在行业的发展，商业文化是否支持诚信经营等等。企业由上述五个要素构成的形势系统模型，可以利用每个要素的首写字符简称为决克特（DRECT）模型。当社会需求、资源、能力和环境比较有利于企业实现生存发展目标的时候，企业就面临较好的形势，人们就认为企业面临发展机遇；如果社会需求、资源、能力和

12、环境中一个，或多个因素不利于企业实现企业发展目标，人们就认为形势不大好，也就是通常所说的企业缺乏机遇。需求资源 目标环境能力图 2 企业的生存发展形势圈 由于企业的目标、市场需求、资源、能力、环境处于不断变化的状态之中，因此企业的形势不是一成不变的，这种变化经常以某个事件为开端或标志，例如 2008 年在北京召开奥运会，这个事件就改变了一大批企业的经营目标、社会需求、经营资源和经营环境，为其中许多企业带来了难得的发展机遇。北京奥运会举行完以后，对于某些被这个事件带动起来的行业，例如北京的房地产、场馆建设、旅游纪念品等厂商而言，大好形势也可能宣5告结束。二、机遇的定义及性质根据以上论述，这里可以

13、为机遇下定义：所谓机遇，就是不稳定的有利形势，常常表现为对于企业实现目标有显著意义而易于消失的事件 。机遇具有以下性质。、目标对应性。机遇与企业目标高度相关，是与一定目标相对应的事件和形势。同一事件，同一形势，对具有不同目标的企业具有不同意义。例如中国政府决定实行计算机软件出口退税政策，这对于意欲将产品打入国际市场的中国软件企业是机遇，而对于那些与软件生产经营无关，或者小富即安的工商企业就谈不上什么机遇，对于那些进口国（例如美国）的软件同行，就可能构成维持或提高市场占有率目标的威胁。2超常增益性。机遇之所以有价值，之所以引起人们重视，就是因为企业利用机遇，可以在同等努力的情况下，投入产出有超常

14、的增益；或者在实现既定目标过程中，社会主体获得成本费用的显著节约。企业收益常态损益非常态损益实力和努力决定的市场份额 实力和努力决定的收益率机遇提供的市场份额 收益率风险损失其中常态损益主要取决于企业的实力和主观努力，或者如第一章所示，取决于企业的决策和行动水平。非常态损益就是与社会主体的实力不相关或弱相关，而主要取决于企业形势，取决于企业经营活动的时间空间位置。由于机遇是时间的函数，因此收益不是常态的，具有随机的或周期出现的性质，还常常伴随风险。3、主客观条件的耦合性机遇既非社会主体单方面的愿望，也非客观条件的绝对优劣，而是客观条件与主观目标和能力的良好耦合。同样的客观条件，主观目标和能力不

15、同，形势大不相同；同样的主观能力和愿望，应客观条件不同，命运也大相径庭。人们常说，机遇属于有准备的人，意思是生存发展圈中如果积累了较多的能力和资源，一旦外部出现需求或环境发生好转，就立即构成了实现目标的系统条件，只要决策正确和主观努力，就可以实现生存发展状态的跃升。4、非均衡性、不平等性。机遇本质上就是一种“非均衡性”的表现，对于不同的社会主体看似“不公平” ， 例如同样是企业，外商投资企业增值税减半征收，所得税“免三减二 ”，与国有企业相比，负担大大减轻，自然就获得了一定竞争优势，从而有较多的发展机遇。各社会主体在实现目标的市场、资源、能力和环境条件方面的不均衡、不平等，这正是机遇存在和价值

16、的基础。在一个绝对均衡的世界中机遇就不再存在。社会主体整个生命周期中机遇和困苦的集合就构成社会主体的“命运” 。、不稳定性、易消失性。6机遇是一种对实现目标有利然而是不稳定的有利形势。人们常说：“机不可失、时不再来” ，这是人们对机遇易于消失性的经验之谈。机遇本身就是万物多变的反映，机遇作为主客观因素的有利组合只能是暂时的，因为客观条件在变化，社会主体的目标和相对（与竞争对手相比）能力也是变化的，因此这种组合是一种不稳定，易于消失的有利形势，今天不加利用，明天就可能消失了。、伴随风险性。机遇是人们根据当前的知识和信息判断，确认为相对的有利形势，实践中社会主体能否争取到“超常收益” ，具有一定程

17、度的不确定性。例如根据眼下市场预测拨出巨额资金开发某种新产品，假如产业化、市场化遇到难以克服的困难，或者竞争对手先于自己开发出更好的产品，企业就不但得不到超常收益，而且可能遭致严重损失，因此机遇伴随着有风险。利用机遇的风险还反映在机会成本方面。社会主体的资源是有限的，在利用某种机遇时要投入一定资源，多数情况下因资源不足同时要放弃另外一些机会，一旦未曾达到预定目标，就要承受一定损失。三、注意区分机会和机遇在中国人的丰富语言中，机遇和机会存在实质的区别。例如国人常说：“你以后会有机会的” ，但很少有人说“你以后会有机遇的” 。目前大家在讨论中国未来年的“历史难得的战略机遇期” ，没有人会误读成中国

18、正面临“历史难得的战略机会期” 。机遇和机会属于同一类（但不是同一个）范畴，两者都包含实现某种目标的可能性的含义。机遇可以理解为可能性较大的机会，仅仅是机会中的一小部分。设O（Opportunity）为机遇，C （Chance ）为机会，用数学模型表示，则有OC机遇和机会的区别主要表现为：机会相对于限制，没有限制就有机会；机遇相对于条件，没有条件或条件不符就没有机遇；机会是单因素概念，一般是指客观上有实现目标的可能性，例如市场有需求，或者政策比较宽松等，不涉及主观因素。机遇是多因素匹配的概念，是实现目标的有利时机，是主观与客观因素的良好匹配与耦合。例如市场需求旺盛，对企业是机会，但是若企业资源

19、和能力缺乏潜力，则这种形势构不成机遇，仅仅是机会而已。第三节 机遇的发现和辨识一、机遇的形成机制机遇就是不稳定的有利形势。有利形势是如何形成的？有利形势可能何时出现？为什么世界上有这么多机遇？有利形势为什么会因不稳定而消失？这就是机遇的形成机制所要讨论的问题。所谓形势有利，其实是相对的概念。一是企业相对于可比群体，处于有利的状态；二7是企业相对于自身，处于比较有利的历史阶段或时期；三是相对于竞争对手，企业处于相对有利的形势。（一）需求的分布特性决定机遇繁多作为企业，机遇是目标、市场需求、资源、能力和环境要素的交集（图 2） 。由于社会需求分布极广，目前商品（包括商业性服务）种类多达几十万种。根

20、据国家统计局 2002 颁布的新国民经济行业分类新国民经济行业分类 ，我国行业有 20 个门类，95 个大类，396 个中类，913 个小类。任何一个社会主体，包括政府（更不用说单独一个企业了） ，其资源、能力、提供的其他条件均难以满足整个社会的全部需求，这就给企业创造了无数的机遇。（二）要素分布不均导致形势差别由于自然地理环境、历史文化和社会制度等原因，各地（或不同人群）的需求出现差别，不同社会主体掌控的资源、能力和周围环境条件也有很大差异，造成企业之间生存发展形势系统千差万别，有的企业轻而易举的进入某个领域，有的企业进入同一个领域困难重重。有的在商品品种方面形成特色，有的在质量、成本方面形

21、成优势。1、市场需求分布不均构成不同形势。例如，中国广阔的市场为内资企业提供了大量机遇，也吸引了大量外资。2、资源分布不均构成不同形势。例如北美土地资源丰富，粮食可供大量出口；澳大利亚草原肥美，盛产羊毛；中东石油资源丰富，缅甸生产玉石，中国劳动力多，平均工资仅仅是发达国家的 1/10，如此等等。3、能力分布不均形成不同的形势。有的企业人才荟萃，开发能力、组织管理能力很强，有的企业缺乏人才。4、环境条件不同构成了不同形势。有的地区法制健全、政策宽松，有的地区市场混乱、政府干预过多。（三）形势格局发生变化提供机遇在一个社会大系统中，企业的生存发展是建立在某种水平的目标、需求、资源、能力和环境的平衡

22、状态之上的，例如山东莱钢上世纪 90 年代中期基本处于 100 万吨钢的相对均衡状态。所谓相对均衡状态，并不是说莱钢没有生产 200 万吨或更多钢的目标，也不是说市场没有更多需求，当年国家还鼓励大型钢铁企业生产国内短缺的钢材，但是莱钢总体资源（例如资金）和能力（例如原有生产线）只能满足 100 万吨钢的生产需求。或者说，莱钢的生存发展形势处于一百万吨级的水平。由于存在要素瓶颈，或所谓“木桶短板” ，当时莱钢缺乏大幅度增产的机遇。目标、社会需求、资源、能力和环境的平衡状态是可以打破的，新的平衡状态是可以建立的。一旦瓶颈因素被克服，木桶的“短板”得到修补，例如资金得到补充，或者技术关键得到突破，新

23、的更高水平的系统平衡有可能建立，企业机遇就出现了。莱钢在上世纪 90 年代通过利用亚行 2.53 亿美元贷款，加上国内配套资金，共计 52 亿8元人民币实施改扩建工程，生产能力和工艺水平有很大提高，同时也带动了管理的改进。1999 年莱钢实现产钢 200 万吨目标。不过，莱钢尽管同期通过上市融资，资金更加充裕，其技术能力和经营管理方面尚存在明显短板，大部分工艺装备小型化且不配套，产品也结构不合理，社会负担重，产量也只能维持在 200 万吨钢的水平，企业没有形成持续发展的机遇。进入 21 世纪，莱钢抓住了钢铁需求高增长的好机会，再次开展大规模技术改造，优化企业产品及工艺结构，弥补要素瓶颈，早预见

24、、快行动，构筑新的发展形势圈，由此进入了发展的快车道，2002 年完成钢材产量 300 多万吨，2003 年为 421 万吨， 2004 年跨上650 万吨的新台阶，2005 年登上千万吨钢的大台阶。莱钢发现、构筑真正抓住了一个大机遇（图 3） 。旺盛的市场需求关键资源 发展目标 生产能力（资金） 管理能力有利的环境（改革开放大环境、地方政府的支持）图 3：莱钢的发展机遇（四）社会主体互动提供机遇企业与客户、企业与供应商、企业与竞争对手的互动，也能改变形势。政府（法律、政策、信息）银行供应商 企业机遇 客户（市场需求）（资源、能力、环境） （购买力、鉴别力、习惯）竞争者（资源、能力、环境）图

25、4 通过互动形成机遇企业与客户、供应商、政府乃至竞争者的合作，可以改善形势。例如建立长期供货合同，共同开发产品，共享资源，互通情报，政府采购、保护或促进产业政策等等。在市场博弈中，竞争者的失误可以改变形势，为企业提供机遇，例如当年王安电脑开发软件方面的失误，为 IBM 的发展提供了机遇。9（五）识别机遇的思路根据机遇的形成机制，识别机遇的基本思路是：在差异和变动中寻找机会区或机会点；用“门槛”筛选机会点；评估形势圈，衡量形势要素匹配水平；探索比较要素整合方案；锁定有利形势（图） 。 图 识别机遇的思路二、寻找机会区机遇一定存在于机会之中，是各种机会聚焦的结果，因此识别机遇要从发现机会开始。寻找

26、机会的方法是首先列出对企业关心的行业或业务比较有利的空间或时段，即机会区，或机会点，机会很可能出现在这些区间。（一）机会空间在某个时期，有可能存在对企业关心的行业或业务比较有利的区域，包括被多数企业忽视的“大众盲区” 、市场或资源潜力较大的“富矿”区、发展环境的宽松区。1、大众盲区。由于信息不对称、知识不对称导致普遍的认知滞后、行动滞后，大多数企业处于茫然状态，这里就存在机会。大众盲区可以表现为市场盲区和资源盲区。所谓市场盲区，就是通过市场细分发现市场空档，某类或某档次或某地区产品供不应求，从而构成机会；所谓资源盲区，就是被众人忽视的有价值的资源，例如许多人没有发现的新景点、许多投资者没有法现

27、的有增值潜力的股票、许多企业看不准的先进技术等等。2、 “富矿”区。在需求比较集中、资源比较集中的地区机会总是比较多，这里称之为“富矿”区。例如人口集中居住区、人口流动交汇区通常能为消费行业提供大量机会，可以称为需求“富矿”区；再例如具有丰富的自然资源和原料如山西的煤炭、内蒙古的稀土、贵州的风景、黑龙江的大豆，各种资本资源包括资金、人才、信息、高精尖设备集中的北京、上海等大城市，的集中地域，可以为相关企业提供发展机会，不妨称之为资源“富矿”区；还有供需交汇集中的地区和行业，例如浙江义乌的小商品城，北京的 CBD、中关村、金融街等产业集群，与网络有关的产业等等。3、趋势区。这是指在可以预见的将来

28、，必然出现或快速增长的需求和资源，从而为企业提供发展机会的行业或地区。例如中国老龄化人口增长带来的“银发消费” 、由于国民收入增加推动的旅游消费、移动服务、智能住宅肯定是今后发展趋势；国内一些国家管制或垄断的行业例如铁路、文化产业等将逐步对民间资本、外资开放等等。4、环境“宽松”区。在一些国家和地区，政府管制较少，或者主动为企业创造比较宽松的环境，例如边缘地区、各种开发区、自由港等，同样为企业提供了进入和发展机会。寻找机会区筛选机会点评估形势圈探索整合方案锁定有利形势105、瓶颈区。在供求严重失衡的地区，孕育着许多机会。例如中国与俄罗斯贸易发展很快，但是运输能力严重不足，构成瓶颈，这就为中、俄

29、、韩等多家船运、铁路、公路和货代物流公司在中俄间开拓物流市场提供了机会。6、竞争对手薄弱区。在机会稀缺的环境中，竞争常常是残酷的。企业为获得生存发展机会，必需了解对方弱点，即格斗中存在的所谓“软肋” 。例如海南航空公司与澳大利亚Ansett 公司就签订两架波音 737-300 客机的租购协议的谈判中，抓住对方正面临财务危机，变被动为主动，否决了对方提出的许多苛刻条件，达到了以合理价格租购飞机的预定目的。（二）机会时段在不同时期，企业面临的形势往往有较大差别。机会较多的时段包括社会转折点、重大事件发生前后、特殊时区。1、转折点（拐点） 。由于企业政治、经济、科技、社会、文化环境发生重大变化，或企

30、业自身技术、经济条件发生重大变化，生存发展系统出现突变，各企业市场、资源、能力、环境出现重组压力，面临重新洗牌，这就是我们所说的转折点，或数学意义上的拐点。企业面临选择，往往发生分化，这就预示机会可能出现。按照重大变化的范围，转折点可以分为1） 、全球性的转折点。例如经济全球化、新一轮科技革命、新一轮产业转移、能源危机、网络泡沫破灭、可持续发展宣言等等。2） 、全国性的转折点。例如我国经济体制转型、城乡居民从温饱型向小康型转变，提出建设和谐社会目标、实施科技创新战略、发展循环经济、建设社会主义新农村、重大政策出台等等。例如解决股权分置政策的出台为中国股市投资者提供了丰富的机会。3） 、地区性的

31、转折点。例如中央关于开发西部地区、振兴东北老工业基地、加快建设天津新区的决定，为相关企业特别是当地企业提供了较多发展机会。4） 、行业性的转折点。例如国家支持高科技农业、信息产业、新型制造业、新能源、环保产业发展；基础工业从衰退走向复苏，这些行业的企业就面临较多机会。5） 、企业整体的转折点。例如上市融资成功，科技项目获得重大突破，成功并购潜力型企业、企业新的团队接任等等，为企业发展提供了机会。6） 、产品的转折点。当整个行业一代产品例如模拟电视进入成熟期或衰退期，就为新一代产品例如数字电视的发展提供了机会；在企业开发生产的产品中，新产品如果进入生命周期的成长期，就意味着机会的到来。2、重大事件和特殊时区。在发生重大事件或在特殊时区，会出现特殊的、或集中的需求。例如自然灾害或突发事件，2000 年欧洲出现疯牛病，在一些国家一度出现牛肉极度短缺；重大事件例如 2008 年奥运会在北京召开，为京内外许多企业提供了机会；节假日例如国庆长假、圣诞节、五一长假为交通运输、旅游业提供了年复一年的商业机会。4、反应迟滞期。当周围环境发生变化的时候，人们做出反应常常有一个时间滞后，这