1、猎头的问题， CEO 的难题春节前后，又是猎头公司出手的时候了。一位 CEO 说，年头年尾最让他心烦的不是竞争对手，而是这些猎头公司。他不担心他的高徒被挖走，因为有期权锁着。让他苦恼的是，猎头们为了抓住聪明伶俐的“猴子”，以便在“新猴王”那里讨个好价钱，总是想方设法地“挑拨离间”。他最讨厌猎头们问他的经理人这样一个问题：你现在的公司像“青春榨汁机”一样，只管榨取，不管植入吗？这位 CEO 非常光火。他说，我这里再怎么也不可能是“榨汁机”。比如，我们的销售副总是从七八年前的销售主管一路成长起来的，平均每年都有一两次培训的机会。再比如 IT部门经理，他是从总裁办转型负责公司的 IT 建设，这些年经
2、历了 ERP 系统的实施，以及与数家咨询公司有合作，个人成长是非常显著的。这些人都是随着公司的发展而快速地成长着。我也是有些不解，于是就问 CEO：“如果只是这样一个概念性的问题，断然不会轻易打动你的得力干将，猎头一定还有进一步的手段吧。”“你看吧，这是研发总监转给我的问题，他说是猎头公司让他自己考虑的。” 说着，他顺手递给我一张纸条。被研发总监攥得皱巴巴的纸条上，是这样三个问题：1. 长期专注在一个领域，会让你成为一个专家，却难以将你培养成为一名领导者。这是你的职业目标吗？2. 为了成为领导者，你需要培养多个职能领域的经验，比如财务、采购、客户开发甚至是审计。公司为你提供过多方位的机会，以挑
3、战和磨练自己吗？3. 新时期领导者除了具备专业胜任能力，更需要与众不同的视野与价值观。你在国际合作中扮演主要角色吗？你与非营利组织或者非政府组织合作过吗？望着这位 CEO 困惑与恼火交织的表情，我也想不出开导他的办法，只能暂时出个馊主意给他。我说，既然这样的问题让你头疼，想必也会让你的对手头疼，你何不以其人之道还至其人之身？这三个问题同样也可以动摇你竞争对手的军心。毕竟，作为快速成长的优质民营企业，经理人在你这里是有足够发展空间的。我这么一说，他还真的当成了一回事。据说，当天下午他就安排 HR 总监联络猎头公司如法炮制。最近，我又遇见这位 CEO，本想邀功请赏一番，看看我的主意产出了多大的效果
4、。可是，这位仁兄似乎总是顾左右而言他。原来，按照我的“高见”，他碰了一鼻子灰。通过猎头公司，他联络了日化行业的老大P&G 公司，将这三个问题递过去之后，反应大大出乎他的意外。P&G 的几位经理人回应说，如果不问，他们还不知道 P&G 能够这么好地回答这三个问题，反倒是，如果跳槽到贵公司，他们对此三个问题却要非常担心了。听了这个故事，我立刻过去向 CEO 致歉，我不应该拿人才战争当儿戏。当然，他大人不计小人过，也就一笑了之了。说真的，这事对他的触动很大。对照了 P&G 领导力发展的思路之后，他才发现自己这些年在业务上突飞猛进，在人才培养上，其实一直在吃老本。他压低声音跟我说：“说我是榨汁机其实也
5、是理在三分啊。”我又趁机揶揄他，你这个石头碰得很对很值得，不打不相识嘛。不过，碰谁，你也别碰 P&G 啊，在 财富杂志的全球 “最具领导力公司”排行榜上，P&G 仅次于 IBM，屈居第 2 位。GE 倒是排在第 7 位，你怎么着也该从第 8、第 9 位下手啊。听说 IBM 抢得头筹，他就问我 IBM 有哪些秘诀。我说， IBM 的“长板凳”和“金手铐”等招数都传给华为了，你去参观华为就是了。他自然不会让我这么就轻易溜掉，逼着我非讲出个一二三不可。其实，在前两个问题上，业界已经有了成熟的针对各个层级的领导力培养方案，许多企业只是不了解或者不愿意推行而已，其实没有多少秘密而言。比如，在 IBM 全
6、球 40 万员工中，有数千位能够独当一面的高级管理者，在中国就有上百位分别负责地区、行业、产品及服务的总经理。这些人除了具备 IBM 领导力模型中胜任能力，还需要具有 10 种经历，也叫 10 项修炼，才能开始履行总经理的职责。（参见“IBM 经理人的 10 项修炼”）让我感觉兴奋的是，IBM 对于第三个问题的关注。领导力咨询机构 Hewitt 认为，领导力培养的下一个前沿将是社会责任性更强的经历。2008 年 IBM 启动了“企业服务队”（Corporate Service Corps）行动计划，旨在为IBM 未来的领导者提供前所未有的锻炼机会。来自 54 个国家或地区的约 5500 名 I
7、BM 员工提交了 3246 份正式申请。随后的筛选过程中竞争十分激烈，哈佛的录取率是 9%，而申请者在这里只有 5%的机会胜出。John Tolva（现任 IBM 芝加哥的企业公民和技术主管）是其中的一位幸运者。他的10 人团队是去加纳，帮助制定一个在全球推广加纳手工艺品的流程。去加纳之前的三个月属于预备阶段，然后是一个月在加纳的工作，最后是两个月的后续总结，以分享他们的体验和知识。在“全球志愿服务队”计划中，IBM 与非政府组织进行合作。这些非政府组织帮助 IBM找到合适的项目和本地组织，从而让 IBM 新领导者的技能能够得到最大的发挥。对于 IBM 的未来领导者，他们则有机会借助非营利组织和非政府组织，短期内离开商业环境，以便能够从人文关怀、社会责任等角度审视 IBM 及自己的成长路线和策略。John Tolva 说，这项工作以一种我们所有人都绝对需要的方式锻炼了我。它给我们每个人带来了积极的改变。一起去加纳的另外 9 个人，我愿意以生命担保，去信赖他们。
