世界经理人文摘1.doc

1、鼓励员工勇于失败经营风险重重，当今尤甚。但最大的危险莫过于让员工失去失败的勇气。趋势科技股份有限公司董事长张明正 著我们是一家国际互联网防病毒软件的生产企业，在 14 个国家拥有 550 名员工。10 年前，当我创办趋势科技时，个人电脑大多还未联网，病毒感染主要来自软盘。如今，电脑已与世界范围的巨大网络相连，这给企业带来了巨大的效益，但也使它们更容易感染病毒。每天在国际互联网上传输的大量信息是新的病毒源。当然，这给我们带来了极好的机遇。我们是亚洲唯一的国际互联网防病毒软件生产企业。在过去五年中，趋势科技的年增长率是 70%。1998 年 8 月，我们成功地发行了 IPO，筹得 1 亿美元资金。

2、投资者看到我们的股票价格上升，认识到我们公司前景光明。只要我们目标专一并不断支持微软（Microsoft）和思科（Cisco）等战略伙伴，就能为最终用户创造出最好的技术，从而提高公司的价值。我们的业务有良好的长期发展潜力，因为每天都有新的电脑病毒出现。我认为，实现公司前景的关键是使之成为真正国际性的企业，成功地将不同的技术和人才结合起来。当然，技术和人才是最难以管理的两个方面。聘用最好的人才第一步，也是最关键的一步是聘用最好的人才并留住他们。如今，我们有了一支由一流软件开发人员组成的优秀人才队伍。吸引他们来倒不难，因为优秀人才喜欢在富有挑战性的环境中与其他优秀人才一起工作。在国际互联网上营销软

3、件，是一种全新的东西，而且在不断变化。充满活力的人喜欢这样的挑战和变化。我们的员工必须年轻、头脑灵活、愿意学习和变革，并对技术抱有激情。我们从最好的大学挑来一流人才，对他们进行智商测验。面试非常关键，因此我们的面试非常严格。我们只从中选定几个人，然后投资对他们进行培训和激励。我们也很看重情感智商。擅长编写程序的优秀工程师智商自然很高，但我们力求聘到智商和情感智商都很高的人才。我们利用测验和面试来确定情感智商方面的能力。在我看来，情感智商就是体谅，就是在保持一定个人独立性的同时能够理解他人、与他人共事。它不同于日本的团队思想，即把每个人都变成一个模样；也不同于西方那种完全标新立异的行事方式。它应

4、是两者的结合。我们需要情感智商高的人才。他们必须能了解顾客，并能在反复尝试出错之后，帮我们生产出顾客真正想要的产品。软件生产企业就是这样。我们推出一种产品，企业喜欢它，付给我们钱，然后我们拿利润进行再投资。如果我们拿不出顾客喜欢的好产品，就会失败。情感智商高的人才之所以重要，在于他们能帮我们开发出顾客喜欢的产品，而要创制这些产品，我们会犯许多错误。当然，聘用人才只是一方面。留住好的人才同样至关重要。幸好，我们在这方面问题不大。聪明的人才喜欢在富有挑战性的环境中与其他聪明的人才一起工作。我们向职员提供高薪和优先股购买权。我们不吝惜报酬。我们的薪酬一向都符合市场水平。在生产力方面，一个优秀的高智力

5、员工能胜过 25 名平庸的员工。我们没有必要花费那25 份薪水。因此，聘用优秀人才并让他们满意事实上更节省费用。我们为员工提供优先股择购权，我觉得这是一项非常公正的薪酬制度。如果我能让员工拥有企业的一部分，他们就能分享企业的成功。员工一旦成为企业的所有者，他们的整个心态就会发生变化。 他们不再感到自己是迫不得已才来上班、来讨好老板，因为他们现在自己也是老板。他们变得非常积极主动，自我动力十足。最重要的是，员工们感到自己的潜力得到了充分发挥。尤其是工程师，他们意识到自己编写的每一个符号都将被千百万人所用，这使他们感到非常满足。敢于失败的文化我们的企业文化基于“敢于失败”这个理念。我们热爱失败。在

6、我们公司，这意味着让聪明人制造和接受变革，还要容许失败，因为变革必须伴随失败。通过自我评估，这些错误变成了学习和进步的源泉。我们告诉员工：“犯错误，不要紧。 ”如果他们因太在乎犯错误而求稳妥，就可能招致更大的错误。例如，我们许多营销行动失败的原因不在于人们敢于失败，而在于他们喜欢按稳妥的老办法做事。不久前，我们想为新产品 The Virus Buster（编者译：病毒克星）计划一个促销行动。在决定推出产品的时机时，我们记起了曾与视窗 95（Windows 95）同时推出一种杀毒软件的经历。当时，我们曾认为与视窗 95 同时推出那个产品较为合理，但结果证明这样做并不明智，因为人们都把注意力集中到

7、视窗 95 上，很少有人买我们的产品。这次，我们决定在视窗 98 面世之前 2 个月推出病毒克星。这个决策不合常规，但结果却是正确的。我们发现客户喜欢买我们的产品，以准备升级到视窗 98。换句话说，他们把它当作预防工具。另外，我们的产品在商店出现时，市场上没有其它商品，这样顾客就能关注我们的产品。我们尝试了一种全新的不同行事方式，虽然有风险，却带来了很好的结果。我们的员工在工作中学习“敢于失败”的态度。新员工从第一天起就看到同事采取“敢于失败”的态度。我们召开小组会议，会上人们站起来，承认自己犯了错误或是在某件事上失败，却从中吸取了教训。这样，新员工很快认识到失败并不可怕。话又说回来，靠国际互

8、联网生存的企业身处变幻莫测的环境，谁知道什么一定能带来成功呢？一切都要自己去摸索尝试。我们必须去碰运气，但碰运气不一定是冒险行动。我认为最大的财务风险不在于我们产品或战略的失败。对我来说，最大的危险是，真正巨大的技术变革来临，而我们却一无所知，或与之格格不入。这比冒风险本身还要危险。这将把整个企业推入死亡。失败总是一种风险，但只要我的失败比竞争对手小，我就胜利了。我爱给员工讲这样一个故事：两个软件公司的总经理在森林中碰见一只老虎。一个总经理换上跑鞋准备逃命。另一个总经理看着他说：“你想干什么？你跑得再快也跑不过老虎啊。”穿上跑鞋的那个总经理答道：“我知道，但我只须跑得比你快就行了。 ”软件行业

9、就是这样。我要做的就是确保自己跑在竞争对手的前面。如果我们的企业止步不前，它就必死无疑。带领企业战胜危机与变革我是在成长过程中慢慢树立起这种思想的。我小时候是个捣蛋鬼，并不是个好学生。我总觉得自己没有什么可失去的，因此从不害怕失败。办这个公司之前，我还创办过两个公司，都没有成功。但每一次我都振作精神，从头开始。要成功地管理象我们这样的新型行业，必须敢于失败，从失败中学习。例如，我现在认识到了保持低库存、小批量生产，并维持良好的现金流量很重要。以前，我并不知道它们跟企业的成败有什么关系。我认为，趋势科技的长期竞争地位还算良好。我们的市场广阔，定位独特。我们最主要的竞争者在美国。就市场份额而言，我

10、们在亚洲排名第一，全球排第二。我们会尽力确保竞争者不对我们构成威胁。我不想在亚洲与竞争对手交手，而是打算去美国，把他们“消灭”在他们的家门口，这样他们就没有机会到亚洲来侵占我们的市场。我们“消灭”竞争对手的方式是掌握最好的技术和最好的人才，从而使其它企业没法赶上我们。目前，我们做得还不错。最近，我们获得 Infoworld（编者译：信息世界）杂志（网址：） “测试中心比较”栏目的最高评价，还获得 Forrester Research（编者译：福莱斯特调研公司，网址：）的最高评级。这相当于杀毒软件的诺贝尔奖。 信息世界杂志称，我们的杀毒软件几乎符合他们对抗病毒软件的一切要求。但形势依然很艰难。目

11、前的亚洲经济危机无疑令我们担扰。现在要说服人们买你的产品更困难了。我们计划通过提高生产力、降低成本来维持和扩展我们的业务。要鼓励新老客户购买我们的产品和服务，我们必须在不牺牲价值的前提下使产品价格更便宜。现在，我们正试图运用国际互联网技术让顾客可以低成本获取我们的服务和产品。比如说，名古屋一家中型企业使用我们的产品，他们对抗病毒软件每做一次升级一般要花费 30万日元。现在，我们正尝试运用国际互联网来自动更新、升级和提供抗病毒软件，这样就可以将回应时间从 2 个星期缩短为 24 小时，降低 70%的成本。我的远期理想是把趋势科技变成一家国际互联网上的服务实用程序供应商，运用我们的核心技术建立一个

12、源源不断带来收入的企业经营模式。要进行这种持续的、以领先市场为宗旨的创新，人才以及他们是否有创新的意愿，永远是关键。用飞行员的眼光领导企业(发表日期：1999 年 02 月 01 日)卓越的经理人就象飞行员一样经营企业John Michael Magness 著飞行员和成功的商界领袖有什么共同特点吗？答案是肯定的。飞行员所致力培养的许多特质也是我们要在当今这个信息爆炸、瞬息万变的世界中取得成功所必不可少的要素。在商业中，企业的领导就是飞行员；他的团队由机组人员、地勤人员和供应商组成；乘客是顾客；企业就是飞机，它不会自己跑动或升空，得依靠飞行员、员工和客户。在一个企业组织中，任何一个想与企业组织

13、一起腾空高飞的人都是飞行员领导者。他或她能以一个训练有素的飞行员应有的信心、技能、胆识和远见领导企业。当今世界急需这种领导。飞行员领导者的七个秘诀飞行员在驾驶舱中的管理如同企业行政总裁在他所经营的企业管理一样。他们不遗余力地遵循着飞行员领导者的七个秘诀。你在经营管理企业时同样可以运用这些秘诀。飞行员的远见最优秀的飞行员除良好的视力之外，还具有环视 360 度的视界。他能提前觉察到地平线上出现的任何事物。也就是说，他不仅能看到眼前发生的事，同时还能预见到飞机、机组人员、乘客、气候和地面上即将发生的一切。伟大的企业领导同样具备这种远见。由于他们懂得控制所处的环境，所以，他们有一种超强能力，几乎可以

14、为企业把握未来。 领导者 （Leaders）一书的作者 Warren Bennis（贝尼斯）说过：“领导人唯一的界定品质在于，他或她能否创造并实现远景。 ”请记住，飞行员是靠其远见力来控制进入其飞行环境中的一切的。作为飞行员领导者，你同样可以运用远见力来控制企业经营环境，对企业实施领导。远见是信念、经验和勤奋的综合。没有远见，飞行员只能停留在地面上。没有远见，企业领导只能将蓝天拱手让给对手。境况意识境况意识是什么？它是指对自己切身境遇中的一切具有敏锐的意识。这种意识源自飞行员的远见力。具有境况意识的飞行员领导者面临突如其来的棘手问题时，不仅能判断问题出在哪儿。他们也知道应该到哪里或如何找到解决

15、方案。通过许许多多个飞行小时的锻炼，他们培养了这种凭直觉飞行的特殊技能。企业领导人同样可以通过自己的业务实践开发自己的直觉，其中包括经历许多需要直觉判断的情景训练，这里没有什么捷径可寻。你越是听从自己的心声，就越相信它；你也会发现自己的境况意识越强烈。你会随时准备、愿意并能够采取行动。计划能力好的领导和为数不多的杰出领导之间的差别在于计划能力。一个杰出的领导能够在任何情景下迅速收集、评判和处理信息，然后根据信息综合出一个可行的计划。飞行员领导者在以下 3 个重要领域中运用计划能力：制定目标、把握时机和应付偶发事件。任何一个飞行员领导者既要为短期目标，也要为长期目标制定计划。这些计划是书面的、可

16、以量化的、并附有进度表。象飞行员一样，你一开始就在头脑中设立了一个目标，时刻朝着自己远景中的目的地前进。这样，你就可以将重要的时间段投入到至关重要的事务中去。偶发事件时所作的应急计划是计划中的有机组成部分。它使领导时刻准备好应付不可避免的变化所导致的目标改变。如果你在执行任务前制定好周密的计划，当出现意外情况时你就能顺畅自如地予以解决，甚至连你的客户也不会注意到意外情况的发生。借助技术力量翱翔最优秀的飞行员应是技术的主人而不是奴仆。现代飞机驾驶舱内装满了数不清的电子射线管、多功能显示屏以及形形色色的电脑芯片。电脑芯片的数量之多或许要大大超过英特尔公司（Intel）组装线上所有的芯片。今天最优秀

17、的飞行员牢牢掌握好高科技发展的趋势，并一直紧跟科技发展的最新动态。自动化技术的运用使他们成为更加优秀、更加安全的飞行员。不过，这里有句忠言相告：如果你没有把技术当作工具，而是单纯为技术而沉迷于技术。你完全有可能丧失生产力，并无法控制所处环境的风险。要运用技术成果，但不要为技术所用。对你来说，最大的挑战就是如何掌握日新月异的技术工具，同时又保持自己敏锐的创造力。作为飞行员领导者，你应该保持与技术发展同步，但绝不能以牺牲自己的判断性思维和领导技能为代价。传播自己的远景如果你使用飞机上的对讲机与飞行员通过话，就会注意到飞行员的用词得当、表达的意思明白无误。优秀的飞行员是一个能进行有效言语交际的人。企

18、业领导者也应能有效地阐述自己所憧憬的理想以争取相关人士对企业的支持。有人曾这样描述过领导人应扮演的角色：一个探险队穿过茂密的森林时，披荆斩棘、开辟道路的不是领导者，因为那是“经理人”的责任。领导者应该攀上树稍向远处眺望，寻找最佳的路线，并将信息传达给探险队员。知识的力量最优秀的飞行员致力于持续不断的学习。每年，飞行员都必须在教官面前演示自己的基本飞行技能。这样做的依据是：如果能在紧张的压力下按照要求通过飞行基本技能的评估，那么在实际飞行时发生紧急情况，就有较坚实的应变能力功底。难道企业领导人在提高自己技能方面不应采取同样的态度吗？你每年有没有邀请过企业外的专家同行对企业的运作作一个忠实的评估呢

19、？飞行员的驾驶舱内有控制台、仪表指针和导航设备等。这些仪表设备帮助飞行员在天空中驾驶飞机。作为一个领导者，你也需要有同样的装置和设备：让掌握各种信息的人和数据围绕在你身边。这些人和数据能增强你的能力，使你能知道眼下正发生的一切，以及不久即将发生的事情。充满信任飞翔没有对空气动力学的信任，机务人员和飞行员就不可能满怀信心地从飞机库里将飞机开出来。飞机一旦升空更需要充满信心。飞机驾驶员即使看不见地平线也必须坚信驾驶舱内仪表上的数据是不容置疑的。企业的运作也一样。作为飞行员领导者，如果缺乏对身边人的信任，就永远不可能完成面前的各种艰巨任务。除非领导能信任周围的人，否则周围的人也不会信任领导。信任建立

20、在 6 条飞行员秘诀之上：飞行员的远见、境况意识、计划的能力、借助技术力量翱翔、传播自己的远景、知识的力量。如果在上述任何方面出现顾此失彼的情况，就不能指望信任会使你转危为安。信任不是在盲目中产生的。你通过飞行时间积累了足够的经验时并真正具备“飞行员”的远见时，信任就会自然产生。原文摘自 Pilot Vision and Other Pilot Secrets to Succeed in the Business World 一书。作者 1998、1999 年登记版权。Adams-Hall Publishing 出版公司（Los Angeles, CA 90049）出版。详情请访问网站：作者

21、John Michael Magness 是职业演讲人、国际商业顾问及直升机驾驶员。无暇惊慌 William Heinecke（海内克）从一地驱车赶到另一地时，在路上花了八个钟头时间。他想，干吗不乘飞机呢？于是，他便轻而易举地作了一个决定。这位在美国出生的经理人认为，能在短时间内飞达自己的目的地只是乘坐私家飞机旅行的好处之一。他说：“驾驶飞机加深了我对管理工作的认识。“参加驾驶飞机培训所学到的第一点就是作为飞行员绝不能惊慌， ”海内克先生说。当第一次从佛罗里达飞越太平洋前往曼谷时，他在飞行途中两次遭遇了紧急情况。 “如果你所接受的（飞行员）培训得当的话，就不会有任何时间考虑是否感到惊慌害怕。你

22、当时所想到的只是如何解决问题。 ”这样的经历对他担任企业行政总裁非常珍贵，令他获益匪浅。在金融危机袭击了泰国和其它亚洲各国之后，海内克决定出售或关闭他一些不景气的企业，并大幅削减库存。 商业周刊 （Business Week）报道说：“他果断的决策和毫不留情缩小经营业务的作法”获得了成功。事实证明：当股市普遍下降 22 个百分点时，他的Pizza Co.（编者译：必萨薄饼公司）的股票却逆市而上，升了 35 个百分点。Tess Bacalla 采写增强控制意识 Allen Kao（高亚伦）是中国台湾 Eternal Chemical Co.（编者译：伊腾化学公司）的副总裁。他酷爱飞行。他一开始是

23、参加滑翔翼运动，后来才转入动力飞行，因为空中飞行使他更有控制意识。高亚伦说：“驾驶飞机不同于驾驶汽车和游艇。 ”他认为，驾驶飞机更富挑战性，因为它“需要一种四维方式的思维，时间即是第四维空间， ”他补充道， “在飞行时，容不得多少时间思考决策。 ”高亚伦在飞行中学到的重要一课就是，在紧急情况时要保持沉着冷静。有一次，他在台湾飞过一次小气流时，看到仪表上的温度在下降，或者至少可以说他通过转矩仪表的显示得知温度正在下降。他说：“我当时实际上没有感到温度下降。不过，他还是决定紧急降落。不料飞机撞上了栅栏，结果单轮着地。虽然这次意外令他脚部骨折而接受治疗，但这次经历并没有打消他重上兰天的决心。他承认道

24、：“我犯了好几个错误。 ”最主要的错误在于“完全依赖仪表，不料事后检查时发现发动机完全没有问题。 ” 他从这次意外中吸取了教训。他说：“不能只看事物的表面。 ”即使在商场上这一条也是适用的，他补充说：“不能只看数字，只看财务报表后便立即做出决定。你必须深入了解。”Tess Bacalla 采写与恐惧结盟(发表日期：1999 年 02 月 01 日)Grove 谈他如何管理变革及随之而来的恐惧。世界经理人文摘编辑部 著编者按：英特尔公司(Intel)总裁兼合伙创始人 Andrew Grove 建立了一家信息时代为数不多且举足轻重的企业。在领导方面，他一直依靠的是人的恐惧情感，这种情感是经理人，特

25、别是亚洲经理人值此困难时期惟恐避之不及的。葛洛夫认为恐惧几乎时时伴随着他，相信恐惧是能为经理人所用的同盟。英特尔利用恐惧管理变革的文化今年再次受到考验。去年一季度，个人电脑市场的需求不稳，英特尔公司的股价也随之狂升猛跌。下文摘自 Forbes 杂志的 Great Minds of Business(John Wiley & Sons, Inc.,1997）一文。文中 Grove 谈了他如何管理变革及随之而来的恐惧。变革使人们感到害怕，经理人如何才能减少这种对变革的恐惧？我相信你并不是想消除恐惧。因为恐惧能将你带离舒适区，使你能完成艰难的工作。因此我不想消除恐惧，也不愿消除变革带来的恐惧。恐惧有

26、如身体疼痛一样是有益的，它警示你身体出了问题。当然光消除疼痛并不能解决问题。你之所以做令自己痛苦的事，是因为你害怕如果听之任之，事情会愈加糟糕。但恐惧带来的问题之一是随之而来的抵触情绪，你如何克服？勇往直前，主宰自己的命运。这比麻木不仁、假装令你忧心的问题不存在要好得多。人人都会害怕，这点你必须承认。说比做容易。当然。但好的经理人会努力通过示范、讨论和建立认知流程来培训员工应对恐惧。你必须促使他们找出问题的解决方法，把他们投入新的行动中。这是可以训练出来的，特别是领导者在行动中起表率作用时更为有效。你如何训练自己做到这点？这要经过长期学习才行。同时，在这个学习过程中有些事件很特别，会给你留下深

27、刻的印象。其中一件发生在 1985 年，当时我们面临的局面是记忆芯片业务日益不景气。我们问自己：“如果一个人对此业务毫无感情，他会如何处理这一问题？”我们得到的答案是：“他们会退出记忆芯片业务。 ”而我们正是这样做的。你要努力从问题中摆脱出来，迫使自己更为客观地看待所出现的问题。要做到这点真是难上加难，太容易使自己孤立了。你必须利用旁观者的体验来看待自己及周围环境。你可以与你的顾客谈谈，你在做的事如果有何问题，有些顾客很喜欢给你指出来。你可以观察竞争对手及自己顾客的产品，你还可以看一些资料。如果你只与自己企业内部的人谈，就会孤立自己和你的企业。除恐惧外，如今一个成功的行政总裁还需具备什么特点？

28、一个关键因素是要时时注重产出。做事情就要获得成果。而且眼睛时时盯着结果，会使你一切保持正常，否则就会差得多。还有一种做法是你可以投身各种事情之中，但你会因此连自己最初想要什么都会忘掉。你认为英特尔的成功几分靠营销，几分靠技术？关于这个问题，我想最好把英特尔比作一个三脚凳。它的三只脚分别是设计、技术和生产及市场和销售。如果任一只脚比另两只短，凳子都会倾倒。我们在过去的 10 到 15 年里一直要保持三者的平衡。只不过今天这个三角凳的含义有所不同，例如，营销意味着向上百万的人，而不是成千上万其它企业的工程师传递信息。分析英特尔的每一次成功和失败，是你管理风格的一个特点，这种做法今天对你有何帮助？分

29、析成功并无十分必要。成功有许多先例， 而且被人们称颂得太多太多。但人们往往对失败置之不理并加以遮掩。由于人们不去分析失败，大量的有益知识白白丢失。真正的知识是在失败中学到的。一代宗师的成功之道(发表日期：1999 年 02 月 01 日)第 1 页 共 1 页 与其他专家不同，阿曼德的全面质量管理（TQM）方法重实效、轻空谈。Dinna Dayao对 Union Pacific（编者译：太平洋联合公司） 、Tenneco（编者译：泰乃克公司）和康明斯公司（Cummins Engine）来讲，顾客服务不是艺术，而是一门科学，是 Armand Feigenbaum（阿曼德）同他的弟弟 Donald

30、（唐纳德）一起创立的全面质量管理方法的一部分。这些公司在这兄弟俩的帮助下，消除了效率低下，大大削减了“故障成本” 。据商业周刊 （Business Week）报导，泰乃克公司的故障成本由 1991 年的 29 亿美元降至 96 年的 10 亿美元，额外营业收入达 9 亿美元。太平洋联合公司更新铁路运行时刻表，提高维修和顾客服务质量，自 88 年开始每年消除 7 亿多美元的故障成本。康明斯公司凭借这种方法之利击败了日本小松公司的挑战。作为质量管理的发起人之一，阿曼德将故障成本定义为“企业没有建立和传递顾客满意度所带来的内在总成本” 。它几乎渗透到企业运作的每个领域，从敷衍顾客投诉到效率低下引发的

31、大量材料的长期浪费等无所不包。在 Boston Business Journal（编者译：波士顿商业新闻）报中，他解释道，这类成本“在许多美国企业中占其销售额的 25%以上” 。企业通过把业务分解成不同环节，逐一检查并消除其中的低效率，达到提高质量、降低成本的目的。把故障成本降至 10%以下已经成为增强企业竞争力的核心点，他补充道。 以下的质量管理精论出自他的全面质量控制 （Total Quality Control，由 McGraw-Hill 出版社出版）一书：六大要点全面质量管理是把质量作为战略业务工具的一个理念，它要求企业上下都具有这种质量管理意识。质量管理不仅是车间内消灭不合格产品的管

32、理，而是要努力追求卓越。在“质量控制”一词中， “控制”代表一种具有 4 个步骤的管理工具：设立质量标准；按标准评估业绩；不符合标准时采取行动；制定按标准改进的计划。影响产品质量的因素可分为 2 大类：技术因素和人为因素。其中人为因素更重要。质量控制覆盖生产流程的每个阶段。它始于顾客的规格要求和订购量，通过设计、工艺和组装等工序，直到产品装运、安装和现场服务。质量运作成本分 4 类：预防成本（包括质量计划成本及防止不合格产品和次品带来的其它成本） ；评估成本或评估产品质量以确保符合既定标准时所发生的成本；由于存在缺陷和不合格物料或产品不符合企业质量规格所致的内部故障成本；外部故障成本，产品送到顾客手中后因有缺陷、不合格所引起的成本。全面质量项目的一个重要特色是从根源上控制质量，即从产品创造者或服务提供者入手。质量三步曲建立一个行之有效的质量项目，应考虑以下 3 个要素：