员工外流与离职管理论文(he).doc

1、员工外流与离职管理在一个企业的发展过程中，员工的所起到的作用是巨大的，可以说是一个企业最重要的因素之一，在企业发展过程中把握住核心员工是摆在现在企业管理中一个重大的难题，员工在企业中首先考虑到的是个人的发展，其次才是考虑到企业的发展，而企业却是先考虑企业的发展，在考虑到员工的个人发展，所以正因为考虑的方向不一致就会出现现在比较普遍的员工外流现象。一。那么员工离职外流的现象与原因有那些?1、最重要的原因薪酬 人才被挖走最直接的原因是薪酬的诱惑难以抵挡。薪酬永远是吸引人的一个最重要指标。最有代表的观点认为：“只要对方开出两倍甚至更高德的价码，你怎么强调公司文化、发展空间等都用处不大。因为薪水是一个

2、人总收入水平的根本性指标。薪水高的人，代表公司对他的能力认可，自然他的其他待遇，像培训、奖金、升职、股票等等都会优于薪水低的人。 ” 2、发展机会也是跳槽的主要原因 再一个原因是竞争对手提供了更好更多的发展机会，对于高级经理人来讲，这比高薪更加有诱惑力。有一个职业经理人，曾有过有过几次跳槽经历，他认为：“开始觉得只要干得开心就可以，后来觉得只要薪水高就可以，但现在如果还有选择机会，我会选择能够提供广阔发展空间，能够发挥我个人潜力的公司。 ” 3、领导是导致员工离开的原因之一 领导原因也是使员工离开的一个重要因素。在很多的离职调查中，员工并没有说是直接领导的原因，实际上，很多情况下是领导导致了员

3、工的离职。比如上司的领导方式让员工不满意，不能给员工提供真正的帮助等，都可能促成员工的离开。对于中层的经理人来说，与高层领导的观念不一致也是导致离职的一个重要原因。 4、分配机制不公平也是导致员工离开的原因 单位分配机制不公平，员工的付出与回报不能平衡时，员工也会寻求更好的职业机会。员工付出的敬业与忠诚、工作时间、工作业绩等，希望得到薪酬、福利、升职、生活方式的改善以及成就感等等，如果企业不能提供这些，也就给竞争对手了机会。企业与员工实质上是双赢关系，是互惠互利的。我信任你，你尊重我，而达到共享成果，甚至对员工的称呼也从雇员变为伙伴。但相当比例的企业老板还以传统的观念来对待这个问题。他们认为我

4、是老板，是我养活了你，无视或者不能正视员工给企业带来的价值。 在人才竞争的事件中，浮于表面的现象常常是竞争对手委托猎头公司以几倍的薪水挖人。实际上，猎头公司会用非常全面的指标去吸引人才，而不仅仅是提供更高的薪水这么简单。在这个过程中，新公司的文化与品牌，工作流程，组织中的关系，责任与授权，业绩与挑战，报酬，事业平台，甚至新公司领导的工作习惯等都会成为吸引人才的武器。二员工辞职前的状况表现1、对工作的积极性和主动性突然下降一个一贯积极主动的人，突然变得消极被动，对什么事情都无所谓，这是很危险的信号。当一个人决定离开的时候，已经是人在曹营心在汉，因此出于职业道德的约束，会继续做好已经启动的工作，但

5、不会做任何需要长期的承诺的事情。2、对公司的态度骤然变化原来对公司牢骚满腹、意见多多，突然变得沉默寡言，别人议论公司也不参与。当一个人对公司有抱怨有意见的时候，他暂时不会离开，因为他还对公司抱有希望，希望有所改善。但是当他已经决定离开了，他对公司的改善也就不抱希望，或者是无所谓了。3、表现低调在各种场合，表现得比过去低调，开会不发言、讨论不讲话、有任务不主动请缨、有矛盾不卷入。为了淡出公司，他不会再主动请缨担当任何新的项目，也不会启动长期的工作项目。4、工作纪律散漫并非所有人会这样。但在低级岗位的员工中会见到。一个一贯遵守工作纪律的人，突然出现一些迟到、早退、上班聊天、上网等小毛病。既然要走了

6、，在这个公司的表现就不那么重要了。但是，职业化的经理人往往能做到善始善终，原因一是职业素养使然，二是对于经理人，可能会有背景调查，会影响他能否拿到下一家公司的聘书。5、休长假申请休息一两个星期以上的假期。外企由于工作紧张，很少有能够休息 10 天半个月而工作不受影响的情况。如果一个岗位可以空缺那么长时间，老板就要质问，公司是否需要这个岗位？但是对于要走的人，一方面为了个人的跳槽，如到外地考察、准备和参加面试等，另外因担心个人的带薪假可能在离开时得不到公司补偿，因此会长时间休息。6、经常离开办公室接打手机跟对方公司的人事部或猎头通常是通过手机联系，接到这样的电话，该员工会神秘地快速离开办公室，走

7、到僻静的场所接听。一般是安排面试、参观公司等事项。7、到 HR 询问有关年终奖金和休假的政策各公司对于年终奖和带薪假有不同规定。例如有的公司规定，发放奖金时已经离职的人无权获得奖金；遗留未用的带薪假以工资补偿；而另一些公司则规定，凡是工作到上年度 12月 31 日的人，来年 2-3 月发奖时，仍有资格享受年终奖。8、作退出的准备有职业道德的人，为了降低自己离职对现雇主的不利影响，会开始辅导自己的属下，把工作移交给称职的部下，把自己从各种长期课题和项目中脱离出来，以便能毫无牵挂地离开。否则，现公司可以以项目未完成为由而拖延他的离开。如果不顾一切地逃脱，给现公司造成损失，会损害自己在业内的名誉。如

8、果，当一个人才把离职书放到你的桌子上时，你才意识到他想干什么，那就有点晚了。好的领导者应该提前发现员工想离职，并能很好的处理这件事。三挽留骨干员工和减少离职的对策方法；如何挽留骨干员工1：提高薪水 ；2：提高福利；3：给予员工充分的发展空间4：建立良好的激励和竞争机制 ；5：建立良好的企业文化。6：为员工提供附加价值。减少离职的对策方法主要有 1、企业的价值观与员工尽量保持一致，对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲本没有错，关键是引导。2、为员工创造良好的工作环境。员工把一天生命的三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年

9、，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。同理，现一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。3、为员工做好生涯规划。实际上企业对员工是长期使用，在行为上是短期行为，问一个员工五年以后干什么，恐怕连总经理都不知道，那要员工盲目地在公司工作怎会有信心？4、员工的离职或多或少地与公司有关系，但有多少企业会反省并采取相应措施呢？恰恰相反，企业把矛盾转向员工，要求更多、管理更严，结果造成恶性循环。如上海有一家科研机构，引进了十几个研究生，在引进时与每人签定了合同，其中有一条款规定，服务期是五年，员工每提早一年解除合同要赔偿

10、2 万元。在试用期四个月（共六个月）时，企业提出要重签合同，主要是其中的赔偿金额从原来的 2 万提高为 4 万元。被引进的研究生们意见极大。可想而知，那些研究生“捆绑式”的“改嫁”迟早一天会“离婚”。企业怎么想不到根据工作年限为引进的人才设置一个“五年计划”乃至“十年计划”，以各种“收获”满足引进人才的期望值，并以此来引导引进人才安心工作呢？5、挽留程序。作为一个员工在企业，他较关心的一个因素是公司对他的重视程度。但对员工的离职与招聘企业投入的程度是不一样的，所以效果也就不一样了，做不到“好聚好散”，导致双方都不愉快。其实一些员工的离职是因为冲动、简单思维等原因造成的，企业通过挽留工作，是可以

11、降低员工离职率的。6、离职在某种程度上说是生产要素的分离，其破坏力是很大的。降低离职率可以提高士气、生产力、企业形象等，其根本的原因是企业自身的发展。但人才高消费、把人当成赚钱工具等，其出发点就不合情理，即使招聘得到人才，也留不住人才。7、不能一味地留才，更要育才。员工觉得在企业工作值得，考虑的不仅仅是钱，还有自己的发展前途、价值感等，因此企业要让员工有学不完的内容、有干不完的活、有奔头的职位在等他。8、企业要看得远一些。一些单位有工作时招人，没活干时炒人。似乎这是天经地义的事。那怎么要求员工同甘共苦？怎么要求员工有凝聚力、向心力？员工也很讲究“实惠主义”，效益好了在企业里混，效益不好了，就跳

12、槽，对企业一点没“感情”。作为企业，应审时度势，越是在困难时越要把员工当成复兴的最大财富。即使要裁员，也要把困难将清楚，一旦形式好转依然把他们招回来。四离职面谈的内容与方法A、员工主动离职面谈的内容1.请员工谈个人做出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；2.了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；3.代表公司谈对了解的情况和对事实的看法，公司对解职事件的关注点，善意提醒应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；4.对员工离职的反应，同意或希望做进一步劝留努力，并听取其反应；5.就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询。B、员工被动离职面谈的内容1.告之公司的辞退决定和

13、辞退理由。2.告之员工具体的辞退方案，涉及合同认定情况、工资支付、福利享用、工作交接安排等条款。3.听取员工的辩解，观察员工的情绪和心理变化，适时地加以引导。4.对员工关心的实质性问题进行政策解答和咨询，向员工提供相应的政策帮助，必要的时候请专家从第三方的角度提供支持。5.遇有集体性裁员辞退时，可以引进法律专家和心理辅导专家共同作业的方法，为员工提供面对突发的事业情况的政策和心理辅导，帮助他们度过抗拒、不认可现实的心理期，防止出现意外事件，造成不良影响。C、具体方法和注意的问题1.要注意平衡和维护企业、部门主管经理和员工个人三方的利益。2.面谈场所选择轻松明亮的空间，面谈时间 20 分钟40

14、分钟。3.倾听解职员工所抱怨的人或事，尽可能进行心理补偿。多沟通，降低其焦虑情绪。4.不要过分安慰，不提员工表现，不承诺做不到的事，不谈及他要留住准备离职员工必须做到以上几点，留住员工必须主要内容与方法做到有备无患。五员工离职管理的实例与分析本人在一家大型连锁超市任职的时候，由于人员变动频繁，部门间、职位间的关系协调工作不得不重新进行和更新，这使得组织运行过程中的内耗增加，组织的整体绩效产出降低，阻碍超市经营目标的实现层员工是零售行业服务水平的集中体现群体，由于频繁的流动，势必导致“生手“过多，影响整体服务水平的不断提升；同时，大量的员工离职也使得企业的用工形象受到影响，品牌美誉度降低。老员工

15、是企业制度的传承、文化传承的载体，对企业具有较高的忠诚度，同是也是新员工的榜样，是促进企业长久发展的重要动力。受较短的在职期影响，很多老员工由于超市待遇等种种问题很多都离职了。目前超市在职的具有 2 年以上年资经验的老员工较少，由于老员工的多数离职导致了，超市现在人员成本变高，导致新人过多无法得到老人的带领，对工作熟悉缓慢，很不利于超市未来的发展。分析：（一）加强劳动合同履行过程中的规范管理，降低法律风险。 完善、细化劳动合同签订过程的管理，避免举证过程中被动地位： 1、调整管理制度 合法合规的管理制度体系是实施规范管理的前提。A 集团应依照国家法律政策等的规定对管理制度进行及时调整，做到合法

16、合规，为企业的管理提供法律保障。 2、保证管理制度执行的有效性 管理涉及到企业运营的各个环节，而不是孤立的集中在某一业务单元。因此，管理者对制度的理解，是保证执行到位的基础。充分的理解才能避免执行过程中的随意性；而管理技巧可以提高管理的有效性和人性化，避免由于过激或粗暴的处理方式，导致员工的对立情绪。因此应加强制度内容和管理技巧的培训。另外应该加强各级管理者的监督检查，在管理过程中的敏感环节增加监督检查。 3、体现人性化管理理念 科学合理的人力资源管理制度，体现了人力资源管理的需要和员工的个人利益需求，使管理工作按照一套严格的规划及操作程序合理运转，达到人力资源管理中人与事人与组织以及人与人之

17、间的相互协调。因而，A 集团的规范管理要注重对员工需求的体现，比如在管理制度中给与员工改过的机会、成长的空间等，让员工在了解规章制度的基础之上，更好的与企业融合与共同发展。 （二）确定岗位的招聘标准，提高招聘的有效性。 企业为了提高招聘的效果，通常会结合岗位说明书的信息和职位历史数据等，引入胜任素质模型、择业动机考察、行为风格、行业职业稳定性判定等内容，明确岗位的招聘标准。对于 A 集团的企业员工我们认为应该针对岗位分别细化对年龄、性别、户籍等的要求，同时提炼收银员、理货等基础岗位优秀员工的胜任素质特征，配合招聘和培训，提高员工的胜任能力，降低流动率。从年龄上建议增加 40-50 岁的女性候选

18、人，该群体在岗位中表现出对岗位压力的较高承受能力和较强的责任心。 （三）重视人力成本投入，增强薪酬绩效的激励作用。 商业零售业的模式注定了行业微利经营模式，成本控制的重要性异常明显。但成本控制不是一味的缩减，而应是塑造更优的成本管理，用最少的钱达到最优的管理效果。结合A 集团的人力资源成本控制现状，我们建议： 1、重视人力成本投入，适当提高薪酬福利水平。 从优秀的外资企业沃尔玛与国内本土超市成本构成的对比上看，沃尔玛的营销、配送、公关、人力等成本支出远高于本土企业；而本土企业的采购价格、销售、损耗等则远高于沃尔玛。尤其是在人力成本上，同区域内外资大型综合好事卖场员工平均收入比内资同级别员工高

19、10%-15%左右。 因而， A 集团首先应重视人力成本投入，把在人力资源方面的投入看成投资而非成本费用。其次，A 集团应合理控制人力成本结构，适当提高薪酬福利水平。零售企业非正常人力成本支出主要发生在员工工作效率低造成的成本，病、事假及其他缺勤员工内部盗窃及其他违法犯罪行为等造成的成本，人员招聘、培训的直接成本，员工流失、劳动争议处理造成的成本，意外事故造成的成本，员工间对立产生的内耗等造成的成本等多方面。其中请假、涉及员工的顾客投诉、员工流失和员工仲裁等这些非正常支出是导致人工成本增加的最主要因素。因而，对于薪酬水平已经处于行业低位的 A 集团来说，人力成本控制的重点不能是单纯降低薪酬支出

20、，而应该是适当提高薪酬水平，注重减少非正常人力成本的支出。 2、建立奖励机制，完善晋升、评优的渠道在完善薪酬福利体系的同时，A 集团还应建立科学的奖励机制，完善考核与晋升通道，为员工描绘发展的未来，使得员工愿意努力提升已获得更好的发展前景，达到激励员工为企业创造的目的。 （四）增加员工培训投入，注重员工的培养与开发。 培训是教育新老员工如何干好工作、提高自己的工作能力，实现员工不断成长的重要措施。作为 A 集团的重要竞争对手的沃尔玛集团已经开始注重对各类员工的培训：它把培养人才看成本企业的一项重要任务，为员工制定了培训与发展计划，让员工更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们要勇于迎接工作中的挑战

21、。针对目前 A 集团的人员素质水平及培训现状，我们建议： 1、加强管理人员的管理技能培训 这种培训主要是加强管理人员的管理技能，是对这类人力资源的一种持续开发。可以包括管理技能、劳动政策法规等内容，通过培训，可以提高管理人员的能力水平，减少日常管理中出现管理失误的可能，减少管理者的故意违法行为的发生。 2、重视对员工的管理制度培训 规范的管理制度体系建立后，要通过及时有效的培训将其传达给企业所有员工，使员工知晓企业各项规章制度，减少非故意类的违规事件发生，发挥制度管理的效能。把“事后处理“变成“事前指导“. 3、加大对员工发展的培训力度 同时， A 集团还应对那些在工作态度及职业能力上有特殊表

22、现的优秀员工给与嘉奖性的培训，例如评选业绩突出的收银员参加收银主管的培训等，为员工搭建自我提升的平台，增强员工自我完善的意愿，实现员工个人目标与企业绩效目标的一致。 （五）灵活借助专业的第三方力量，塑造核心能力。 随着社会化分工的加强，企业经营中的各个模块均演化出了专业的服务机构，比如财务服务、营销策划、产品销售等，人力资源模块也是如此。因此，企业的经营管理理念发生了变化，善于利用社会中自己拥有的以及可以使用的资源，提升自身的竞争力成为新时代企业的明智之选。对于企业的人力资源管理工作来说，它可以灵活采用专业的第三方力量，将非核心的的工作外包给他们，或者采纳他们的专业辅助服务，这有助于提高 A 集团的人力资源管理效率，有助于人力资源部将精力投入到内功塑造上，更多关注组织的长远发展上。