5.1.3多元化战略.doc

1、论述多元化战略的类型及其内容第 1 页 共 7 页5.1.3多元化战略斯蒂格勒( Stigler)有一个著名的投资理论：“不要把所有鸡蛋都放在同一篮子里。 ”即通过投资多元化分散风险，达到“东方不亮西方亮”的目的。1多元化战略的含义多元化经营也称为多样化、多角化经营，最初由产品一市场专家安索夫在 20世纪 50年代提出。多元化，包括产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资本多元化。一般而言，多元化经营战略是指一个企业同时在两个或两个以上行业中经营，向不同的行业市场提供产品和服务。Gort(1962)指出，多元化指企业产品的市场异质性，即企业提供针对不同市场的多种产品就是多元化经营。Berrv

2、(1975)认为，多元化是企业经营涉及不同行业种类。不难看出，早期多元化和多元化经营的定义都很设行业和市场的边界是既定的，也就是说人们可以容易区分不同的行业和市场。Pitt 和 Hopkins(1982)则用“业务”替代了行业，他们认为多元化经营是企业同时参与各种不同业务。之后，多元化战略概念多从战略角度出发，强调各个经营业务之间的关联性和协同作用。而不是单纯从产业经济角度只考虑涉及行业或业务种类的多少。Ramanjam 和 Varadarajan(1989)认为，多元化是企业通过内部专业发展或外部收购进入新的经营领域，其中经营方式会引起组织结构体系及其他管理流程变化。此时，随着经济发展和企业

3、组织结构变迁及企业集团化、跨国化发展，企业多元化经营的内涵早已超过早期多种经营含义。多元化被赋予新的理念：首先，多元化是一种企业成长行为，而不仅仅是一种经营方式；其次，多元化是具有长远性、全局性、根本性的企业成长战略行为。多元化通常与产品策略有密切关系，但不是产品的系列化。多元化经营强调的是企业生产经营异质产品进入异质市场，或在新产业拓展新业务。2多元化的类型及程度多元化公司的各项业务关联程度不同，造成各个多元化公司的具体类型也不同。图 5-1所示为随多元化层次不同产生的五种类型业务关系。除了单业务型或主导业务型公司，充分多元化的企业被分为相关和不相关型多元化两类。如果事业部之间存在较多联系，

4、这家企业就是相关多元化的。例如，事业部可能共享产品、服务、技术及分销渠道。事业部之间联系越多，约束程度越高。不相关类型是指事业部之间无直接联系。图 51 多元化类型及程度1)低程度多元化论述多元化战略的类型及其内容第 2 页 共 7 页低程度多元化经营的企业都将精力集中在某一项或某主导业务上。如箭牌口香糖公司的全部精力都放在口香糖市场。当一家公司超过 95%的收入来自某一主导业务时，该公司就应该划入单一业务型。主导业务型是一家公司收入 70%-95%来自某一业务。凯洛格( Kellogg)公司就是主导业务型例子，诙公司收入主要来自于早餐麦片市场。最近凯洛格推出小吃，主要是因为公司麦片部分销售已

5、停滞不前。2)相关多元化与非相关多元化当一家公司超过 309的收入不是来自其主导业务，且它的业务互相之间有着某种联系时，该公司的多元化战略就是相关型的。当这种联系直接且频繁时，该公司就属于相关约束型公司。这一类型例子有宝洁、施乐、默克等。有的公司业务之间联系并不多，仅仅是一部分有联系，另一部分没有，如强生、通用电气、施伦贝格，这些公司属于相关联系型公司。相关约束型公司各项业务共享很多资源及行动。相关联系型多元化公司各业务在资源和资金上共享较少，而知识及核心竞争力的相互传递却较多。高度多元化的公司各项业务之间没有关系，可以称为不相关多元化公司。3多元化战略分类1)安索夫的多元化战略分类根据安索夫

6、在企业战略中的分类，企业多元化战略可分为以下四种类型，如图 52所示。图 5-2安索夫的多元化战略分类(l)横向多元化，也称水平多元化，即企业利用现有市场向水平方向扩展生产经营领域，进行产品、市场复合开发。(2)纵向多元化，即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业，这实际上是纵向一体化。(3)同心多元化，亦称同轴多元化，指企业利用现有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业务。同心多元化又分为市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型。(4)混合多元化，又称非相关多元化，即企业进入与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。赖利( Wrigley)和鲁迈特

7、(Rumelt)进一步完善了多元化战略的分类，如图 5 3所示。Wrigley和 Rumelt的分类方法在国外理论界较为流行，许多研究者根据上述分类方法研究不同国家企业多元化经营经济绩效问题。其中，Rumelt 根据产品之间的关系和收入比例，将关联型多元化划分得更细：优势纵向型多元化( dominant-vertical)，纵向一体化业务收入占总收入 70%以上；相关限制型多元化(related-constrained)，主营业务收入占总收入比例不超过 70%但和其他与主营业务相关的业务一起所占比例超过70%,相关一联系型多元化(related-linked)，主营业务收入占总收入的比例低于

8、30%，但与其他相关业务总共所占比例超过 70%。论述多元化战略的类型及其内容第 3 页 共 7 页图 5-3赖利一鲁迈特的多元化战略分类2)国内外目前比较流行的多元化战略分类国内外目前比较流行的多元化战略分类见图 5-4、图 5-5。图 5-4国外比较流行的多元化战略分类图 5-5国内流行的多元化战略分类从上述多元化战略分类中，我们可以看到：相关与无关是多元化战略的两大类型，这已成为通行的共同标准，但对这两大类的细分各有不同；垂直一体化（纵向一体化）是否属于多元化战略的一类，没有较一致的看法；水平型多元化是否属于真正的多元化经营，还值得进一步探讨。多元化战略类型划分不是一成不变的。其分类的意

9、义在于了解不同类型多元化战略的不同特点，在进行战略决策时选择适合本企业的类型，以提高多元化经营的效率和业绩。4多元化战略的动机理论上讲，企业是否实行多元化战略是由其所处内外部环境决定的。外部环境指吸引企业进入新业务领域的环境状态和存在机会。这些可能是企业合理定位后追求的富有吸引力的机会，也可能以某种威胁形式存在。外部环境既能促使本质上呈现主动的扩张产生，又能促使本质上呈现防御性的扩张产生。内部环境指存在于企业内部的能够促进扩张活动的条件。就本质而言内部环境在多数情况下都是主动性的，它产生于企业更加充分地利用和开发其现有资源的愿望。外部环境和内部环境的共同作用，决定了企业是否选择多元化战略。1)

10、外部环境迫使企业选择多元化经营论述多元化战略的类型及其内容第 4 页 共 7 页(1)市场势力理论市场势力理论认为多元化经营企业将比单一经营企业更为兴旺发达，这不是因为多元化经营企业比单一经营企业更有效率，而是因为多元化经营企业已经进入集聚状态。市场势力理论是由 Corwin Edwards(1955)在其著作作为市场势力源泉集聚巨人中首先提出的。他指出，生产多种产品并跨越多个市场的企业不需要把一个特殊市场看做企业经营策略的决定因素而努力实现每种产品利润最大化。企业在一个特殊市场上的力量不仅仅是因为企业在该市场中所具有的优势地位，还因为企业在其他市场上的扩张。通过多样化市场策略而不是采取传统的

11、营销策略，企业就可以开发和占有新的市场而保持竞争力。Edwards之后的经济学家们认为，企业可以通过三种方式实现市场力量：交叉补贴，即多元化经营企业可以用它在一个市场上获取的利润支持其在另一个市场实行掠夺性定价，以挫败竞争对手；共同克制，即竞争对手们在多个市场相互抢占时，承认相互依赖的重要性，并以此降低竞争的程度；互惠购买，即在多元化经营企业乏间，如果一个企业对另一个企业无论作为买主或卖主都相当重要时，建立互惠购买关系可以排挤弱小的竞争者进入市场。美国学者 Gribbin( 1976)发展了市场势力理论，他认为集聚的能力是企业在不同市场上市场能力作用的共同结果，企业只有在其进入的不同市场上拥有

12、一定的能力，才能产生市场能力。也就是说，企业如果没有在一定数目的市场上占有重要地位，就不会拥有市场能力。(2)范围经济理论Amit和 Livaut(1998)认为，获取范围经济是企业进行多元化经营，特别是相关多元化经营的动机之一。范围经济是指企业经营范围扩大带来的经济性。范围经济的存在本质在于企业对多个业务可共享的剩余资源的利用。在任一特定时刻，多数企业的资源中都存在剩余能力，这些剩余资源可以出售或出租。但企业所拥有的许多富有价值的资源是异质的或深入企业内部的，使得企业很难出售或出租，或者由于交易费用的存在，阻碍企业将其出售或出租。因此通过多元化经营，自己开发利用这些资源便成为企业获取范围经济

13、的重要途径。企业可以利用现有资源、生产能力、核心技术、营销能力和渠道以及管理能力发展相关产业，实现范围经济。非相关多元化企业也可以共享优势竞争方法和财努管理技术，获得效益。(3)规避行业萎缩理论任何产品、行业都有自己的生命周期，当行业处于衰退期时，企业进入新行业就成为必然选择。在市场集中度高的行业，少数企业在市场、成本上占有绝对优势，其他企业要想获得高增长率只有进入其他行业。Rumelt(1974)提出“逃避假说” ，认为多元化战略是企业在原业务前景不佳时的逃避手段。企业经营业绩不佳往往是由于企业处于竞争激烈、缺乏创新、成长性不足的行业造成的。产业组织经济学的研究也认为行业结构和赢利能力会对公

14、司经营战略产生影响。企业在面临竞争压力时，会进行多元化经营，这时的目的是改变市场结构和提高经营业绩。Christensen 和 Montgomerg( 1981)、Lang 和 Stulz(1994)都认为当市场限制公司原有主导业务成长和获利时，企业会实施多元化战略。Fox 和 Amilton(1994)对新西兰大型企业多元化状况的研究发现，企业在进行多元化经营之前，都开始关注企业绩效滑坡现象。因此他们认为，企业面临赢利水平下滑时会开始追求多元化经营。多元化经营是提高企业经营业绩和增进企业发展前景的需要。(4)税收优势论该理论认为，多元化经营企业可以在企业内部将投资从边际收益率较低的业务转移到

15、边际收益率较高的业务。股东如果想在专业化企业之间转移投资，就必须卖出股票并论述多元化战略的类型及其内容第 5 页 共 7 页缴付相应酌交易税费。同时，多元化经营可以使企业在不同业务之间转移亏损，而不必在时间上向前或向后分摊损失。也就是说，多元化经营企业税务抵消的预期比较高。Lewellen(1971)认为，非相关多元化可以使企业有更强的负债能力，高负债能力可以利用杠杆效应，享受税收屏蔽的好处。Majd 和 Mvers(1987)研究表明，只要企业在某些年份有一个或更多部门亏损，总体的税收负担将低于这些部门独立经营时的税赋。(5)政府反垄断措施影响反垄断法的实施是多元化经营产生的一个重要原因。1

16、950 年克莱顿法的修订使横向兼并和纵向兼并的环境变得不利。新的反托拉斯条款更加严厉。由于要限制过高产业集中率的出现，当企业扩大某一产品市场份额超过反垄断法限制时，其扩张行为就要受到制止。因此，单纯的横向和纵向扩张就受到限制。为此企业常常改变扩张方向，谋求在不受法规限制的产业领域扩张成长，从而进行混合兼并、追求多元化经营成为企业进行扩张的一种重要手段。2)企业内部因素促使企业选择多元化经营(1)资源理论资源理论是以 Edith Penrose(1959)的企业增理论为基础。资源理论认为寻租企业会利用过剩的资源进行多元化经营。当企韭可以利用内部闲置资源或开拓一些技术性资源时，多元化经营便成为可能

17、。企业的利润水平和多元化程度由其所拥有的剩余资源决定。Teece(1980，1982)指出，如果企业拥有的剩余资源可以在市场上出售或出租时，用资源理论解释企业多元化战略动机的基础就不存在；当企业无法将剩余资源在市场上出售、转让或出售、转让成本很高时企业只好自行吸收，进入新的市场而形成多元化经营。Montgery和 Wernerfelt(1988)指出，企业的资源不是指企业的专用性资源。专用性资源只是应用在很少的行业，但其专用性会产生高回报率。相反，非专用性资源的广泛使用可以降低成本，为企业提供多元化经营基础。对拥有较少专用性资源的企业而言，相对高的多元化经营水平可以实现利润最大化；而对拥有较多

18、专用性资源企业而言，以较低的多元化水平才能获得更高利润。(2)降低风险理论单一经营企业在市场饱和或市场需求变化时风险极大。企业实行多元化战略，就如同投资多种股票，使企业分散风险。当公司所有权与经营权分离时，管理者可以如同股东在资本市场上分散投资一样，依靠多元化经营分散其经营风险，从而在市场竞争中处于有利地位。尤其是存在破产风险时，即使不具有经营协同效应的非相关多元化，也能通过降低破产风险带来好处。另外，多元化经营还可以减少管理者和职工下岗风险。当企业赢利周期与用工周期波动密切相关时，多元化经营企业可以在企业内不同业务之间转移劳动力，这样多元化经营使波动平缓，从而使职工受益。国外研究表明，对多元

19、化战略降低风险作用，企业经理比股东热情更高。因为经理更关心自己收入和职位的稳定性，而这两者都与企韭的经济绩效密切相关。(3)降低交易成本论企业成长长期成功要求业务扩大和扩张，而企业交易时存在一定交易成本。企业实行多元化战略，就可以将各种交易成本内部化处理，从而提高企业经营利润，增强市场竞争能力。企业内部可以通过行政手段对资源进行调整和配置，而企业与外部投资者之间则需通过市场进行资源配置。因此多元化企业可以降低交易成本，提高资源配置效率。另外，多元化企业的内部资本市场可以将不同来源的资本集中投向高利润部门，大大提高资本利用效率。而企业利用外部资本市场时要支付费用（借贷利息、股票的认购成本等） 。

20、同时，内部资本市场可以扩大企业自身的财务能力，减少交易成本，保证企业有充足稳定的现金流。论述多元化战略的类型及其内容第 6 页 共 7 页(4)目标差距论企业发展总要制定战略目标。一般来说，如果能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多元化经营动机就不强烈；相反，当企业无法完成原定目标时，企业管理层就会考虑发展多元化经营。Cyert 和 March在企业行为论中指出，当企业在经营中存在很大未完成目标差距时，企业不得不期望从多元化经营中得到满足，从而为多元化经营提供了内在条件。目标差距对多元化经营有杠杆效应，当目标差距越大时，企业进行多元化经菅的动力越大。(5)代理理论Mork、Shleife

21、r 和 Vishnv(1988)指出，当企业的管理层拥有很少股票，股东太分散而不能使股东价值最大化时，企业资产就会被用来满足企业经营者（管理层）而不是所有者（股东）的利益。MueHer(1972)、Jensen(1986)、Shleifer 和 Vishny(1986)认为，由于管理层没有企业所有权，他们会以牺牲企业所有者利益为代价，追求能使其自身利益最大化的战略。企业多元化战略与企业成长关系和企业生长周期紧密相关。一般而言，新兴行业有许多获得利润的投资机会，而成熟行业的投资机会将会减少，这时企业管理层就会开始把现金流从早期投资转移到其他投资机会上，甚至进行过度投资。Jensen(1986)称

22、其为“自由现金流”理论，他指出管理层为了控制资源、巩固权力，即使在没有好的投资机会时，也会将自由现金流用于过度投资，而不管是否会增加股东财富。管理层追求企业多元化还有另外的原因：管理者为了满足“个人效用最大化” ；企业管理者会将多元化扩张作为减少企业风险方式，巩固自己的职位，而不管是否损害企业股东的权益。所以管理者容易选择那些能降低企业风险而净现值为负的项目着眼于稳定收入，开展多元化经营。5多元化战略的交易内部化效应除了像商标、专利、营销系统、技术诀窍之类的具有较高交易费用酌剩余资源的交易内部化之外，企业多元化可以通过内部资本市场和劳动力市场实现资本、劳动力等生产要素交易内部化。即使范围经济不

23、存在，企业也可能因为剩余资源的外部交易费用过高而多元化，建立内部市场，从而使交易内部化。如企业在利用外部资本市场时要支付费用（借贷利息、股票的认购成本等） ，这促使企业发展内部资本市场。通过各种业务之间的资金流动，可以使整个多元化企业更加独立于外部资本市场。许多大企业进一步发展和扩大内部资本市场，使内部市场不仅成为融资成本最小的措施，而且成为一个重要的利润来源。我国许多企业集团内成立财务公司或结算中心，其目的也是在于实现内部资本市场，降低资本交易费用。但目前多数企业集团中的财务公司的职能尚待规范，而且应随着企业集团规模增大、市场体制的不断完善而自我调整。内部劳动力市场可以使雇员（包括经理和技术

24、专家）在企业各事业部之间调剂和转移，通常要比在劳动力市场上雇用或解雇的成本小得多、时间上更及时。我国许多大公司（特别在煤炭采选、石油开采业等传统产业）发展的多种经营业务，多为公司内部主业配套服务。从某种意义上说，是试图对“大而全、小而全”的改革，但效果并不理想，低级的自我配套状况投有发生根本变化。它们为了减少下岗人员，采用各种措施防止公司内部业务由外单位承担，理由是“肥水不流外人田” ，这实际上也是一种交易内部化，虽然有利于解决下岗职工就业问题，但由于人为地保护内部市场，削弱了市场竞争性，容易助长企业内部的惰性，有时会影响多种经营业务的技术开发和企业创新能力的培育，影响多种经营人员素质的培养和提高，从长期来看，不利于增强集团的企业竞争力。因此，对于我国传统产业大企业集团的多种经营业务而言，如何在利用交易内部化的同时，逐步增强外部市场竞争压力，并与解决就业问题相结合，是现阶段亟待解决的一个问题。我国邮钢公司实行“成本倒逼、模拟市场” ，就是把外部市场竞争机制引入企业内部交论述多元化战略的类型及其内容第 7 页 共 7 页易，从而增强企业内部凝聚力和市场竞争力，取得显著成效。