在阵痛中转型.doc

1、 1 / 12在阵痛中转型，在震荡中前进2013 年总结 2014 年思路（提纲）在过去的 2013 年，1+8 丛林按照“转型、升级”的总体思路，围绕着战略，商业模式，营运模式，领导力，持续创新，企业文化逐步推动逐步深入，经历过阵痛和震荡，但也收到了可喜的成效和硕果。一：绩效提升（一）：实业基础进一步夯实。1：海蓝整合跨出了新的一步。一是海蓝产品系列不断扩展；已逐步形成了甜菜碱、叠氮化钠、五氨基、四氮唑乙酸，酰化酶五大产品系统。二是福建海蓝和永福整合起步；海蓝获批省重点项目十一个。永福通过股权收购，使我们达到了 51%的控股地位。三是国际化步伐加快；香港成立了合资公司；森蓝平项目逐步推进。2

2、：珠宝平台商贸金融模式更加扎实。一是：旗舰店转型。二是：直营店转型。三是：电子商务给力。3：玉隆山农业创建阶段基本完成。一是基建基本完成；二是设备测试产能逐步形成；2 / 12三是市场拓展，品牌建设稳步向前。（二）金融核心更加突出。1：东阳基地建设更加完善。 “一典三司”建设。一是融通典当；二是三大投资公司正常营运；三是珠宝金融启航。2：金华基地实力进一步加强。一是富玉宝公司创建并营运；二是典当公司收购；三是金东小贷获批。3：杭州基地也得到有效拓展。一是唐玛商贸金融正式起航。二是亚博中心项目被政府初步认可。三是加入了杭商俱乐部。（三）：整合集成有进有退，相得益彰。一是金华古隆泰福退出。二是非核

3、心业务也逐步退出，放慢节奏，昆山项目和建筑业以及江西项目放慢脚步。三是福建海蓝项目人才，资金到位正式启动。（四）业务结构调整有序进行。1：“隆晟鼎”产品和客户逐步在退出；2：“玉隆桥”产品和客户营销力度在加大；3 / 123：“融泰宝”产品和客户聚焦力度更加强大。成立协同攻关团队。（五）：风控企安规范化程度提升。1：建立和完善了相关的制度和组织。规范了运营流程。2：大力推动全员销售“财清泰”的力度；3：建立了“1+8 ”丛林协同基金；（六）强化了“客户为导向，人才为重点，绩效为中心”的营运机制。1：利润岛建设；2：经营责任制和岗位责任制；3：多种形式的激励机制。（七）加强以“人才梯队”为核心的

4、人才开发机制。1：建立了考试和竞聘以及考评相结合的人才选拔制度；2：加强了年轻干部的培养力度，加大了轮岗制。3：建立了市场化导向的薪酬制度。（八）智慧型企业打造更上一层楼。1：学习氛围更浓。学习方式多样化，教材多样化，培训方式多样化，讲故事逐步推开。2：按和成文化的价值观思考和行动有进步。四个共同逐步落地。研讨会顺行。 “二个手册”制定。行动日志，每周报告质量日益提高。3： “三化”有进步。绿化有进展；洁化有加强；美化有成效。4 / 12（九）执行力在逐步提升。1：“PK 三色板 ”落地。2：“员工协同卡”初步方案制定。3：多层次常规和突出检查监督有成效。（十）基础管理也多少得到加强。1：卡，

5、帐，薄的管理细化。2：财务“量本利”控制强化。3：信息档案管理加强。4：党、工、部组织强化。5：市场生态更加和谐。6：会议组织水平提升。二：问题和不足一是领导带头示范不够；（1）学习的示范不够；（2）工作中“人治”替代“法制” ；（3）领导方法，陈旧，粗糙。二是企业文化落地不够；（1）按价值观行动不够；（2）内化于心，外化于行有距离；（3）按和成理念思维不足。三是自主学习的主动性不强；（1）我要学意识不够；5 / 12（2）学习的内涵理解狭隘；（3）重学轻习。四是人才“瓶颈”仍然较严重；（1）中高层优秀人才缺乏；（2）专业人才不足；（3）选拔机制粗放。五是资产质量不理想；（1）总量风险；（2）

6、结构风险；（3）流动性风险。六是“一本三院”倾向较严重；（1）一本：官本位，机关化，行政化，官僚化。（2）幼儿园：不思考，无主见，跟着感觉走。（3）福利院：不思进，混日子，喜做“钟点工“。（4）研究员：讲多做少，教多行少，喜做教练员。七是市场敏感性和客户导向观念薄弱；（1）对市场趋势理解模糊；（2）对客户需求把握不准；（3）对市场竞争格局认识不清。八是量本利分析和控制淡薄；（1）收支预算随意化；（2）盈利目标清淡化；6 / 12（3）增收节支口头化。九是“丛林协同”机制不够完善；（1）发言权杖倾听说做不一；（2）同理心沟通步履艰难；（3）信任尊重机制和沟通合作机制形式化，表面化。十是工作的计划

7、性和执行力仍然不强。（1）计划口语化而不是文字化，尤其是目标与时间的界定；（2）长短期结合不够“头疼医头，脚痛医脚” ；（3）执行的考核薄弱。三：知识与分享按知识=经验 +反思的定义，在过去的一年中有以下知识值得与大家分享。（一）.班子团结，团队和谐是成功的关键。1：泰玉隆总部的案例；2：大通的案例；3：华明的案例。结论：对领导干部要求：一是：忠诚第一，责任心第二，能力第三。二是：智商重要，情感更重要。三是：加强团队建设既紧迫又重要。（二）.商业模式是根基，营运模式是保障。7 / 121：珠宝经营转型的实践。2：海蓝整合的实践。3：玉隆山农业的实践。结论：一是立足做金融；二是重视做服务；三是注

8、重做平台。四是不可忽视做文化，塑品牌。（三）.执行力到位必须多管齐下。1：研讨会和篮球赛的案例。2：一些财清泰客户的案例。3：资金调度的案例。结论：一是：制度是根基，尤其是考核制度。二是：制定目标重要，全程管控更重要。 “99+1”理念。三是：全方位，多渠道协同是关键。（四）.按“专注，专一，专心”做好“一件事”非常必要。1：学会做加法。福建海蓝，东阳基地，杭州，深，香基地。2：学会做减法。（1）古隆泰福，江西项目昆山建筑业等。（2）产品 “融泰宝”做加法或“隆晟鼎”做减法。3：学会做乘法。8 / 12（1） “1+8”丛林抱团取暖。（2） “1+8”协同基金。（3）全员营销。4：学会做除法。

9、财清泰多形式，多渠道，多办法。（1）多种形式：催、转、抵、诉；（2）多种渠道：员工，团队，社会群众，法院，其他机构；（3）多种办法：柔性与刚性。合力推进。（五）.智慧型企业打造必须与企业的成功相结合。1：电商岛的案例；成才多。2：海投岛的案例；得奖多。3：玉隆山的案例；人才奇缺。结论：一是学习型组织打造需要企业的成功来推动；二是企业文化需要企业的成功来支持；三是知识型员工和智慧型企业需要企业成功来激励。（六）.“天时、地利、人和”对企业成功缺一不可。1：人和是根本；蓝天玉和缘的案例。2：天时是机会；叠氮化钠的案例。3：地利是优势。东阳、衢州的对比。四：思路和对策按照“和成”文化理念，以“三体一

10、核”为主题，整合集成为主线，智慧型企业打造为切入点，融泰宝产品为突破口，精益聚焦9 / 12为抓手不断提升企业的聚合力，在企安人和中确保“1+8”丛林的可持续发展。首先，紧抓“三体一核”这一核心主题。一是三体是基础平台。即加强海蓝，珠宝，玉隆山三大平台的打造。1：海蓝的价值排除方案：(1)在区域上：保证衢州，重视福建，关注江西。（2）在产品上：确保氟化产品，强化医药中间体；探索黄金提炼；力推商贸金融。2：珠宝：主攻服务，优化电商，探索金融。主攻服务：定制、镶嵌、设计，加工维修。3：玉隆山：主攻市场，重视品牌，力争标准制定。二是金融是核心。1：金融的巩固和壮大应循序渐进。加强体内循环，力争 PE

11、/VC;微小金融突破。2：产业金融是主攻方向。农业金融，珠宝金融，商贸金融，化工金融，供应链金融。3：金融基因贯穿“1+8”丛林的所有园丁和所有业务。三是保障整合集成主线畅通。1：产业链整合集成。上游掌控资源，中游掌控技术，下游掌控市场。（1）海蓝打造好完整的氟化工产业链；10 / 12（2）玉隆山构建“公司+合作社+ 基地+农户”模式；（3）珠宝：产品制造供应链+服务供应链+文化金融给力。2：价值链整合集成.（1）供应价值+ 研发价值+ 制造价值+服务价值。（2）星网化价值挖掘。服务增值，创新聚值，集成创值。（3）客户价值+ 整合集成商价值+ 微专业服务商价值+利益相关者价值。3：生态链整合集成。（1）企安人和。经营安全。企业成功，员工幸福。严防“黑天鹅”和“蝴蝶效应” 。（2）客户和利益相关者信任，支持。（3）贡献社会，社区支持，环境美好。环保和“三化” 。四是智慧型企业打造为切入点。1：围绕着“员工协同卡”构建企业文化。2：围绕着“讲故事”推动学习型组织打造。3：围绕着“人才开发”打造智慧型企业。（1）消除“水煮青蛙”现象。（2）克服“一本三院”陋习。（3）鼓励优秀人才集聚。五是以“融泰宝”产品为突破口抓好全员营销。1：成立核心协同团队，加强组织和领导。2：找准目标，全程掌控。力求突破。