TnPM感想.doc

1、2.改善流程： (1)第二步骤基础教育 教育训练的内容应包括以下之项目： 活动的目的及目标 何谓发生源、困难部位 改善手法的运用，如 QC 七大手法、know-why 分析、why-why 分析，不限定任何改善手法，只要能解决问题即可。 有关设备机构、功能方面的介绍 (2)拟定活动计划： 活动计划内容应包括第二步骤基础教育、确认发生源、困难部位问题点、拟定改善计划、实施改善、效果确认、草擬暂定基准、自主诊断、进阶诊断等项目， (3)确认发生源、困难部位问题点 重新整理在第一步骤中所发现垃圾、污垢、异物发生的部位，并进一步分析其份量、材质、成份及其对设备所造成的危害等。 了解清扫、加油、点检费时

2、及不易的部位，并进一步了解造成困难部位之原因 (4)拟定改善计划 根据上述步骤(2) 的问题予以订定改善计划，计划内容包含发生源及困难部位的部位、原因、改善对策、预定完成时间及负责人等等。因为问题的大小不一，并不是每件问题都可以由圈员自行完成，所以必须藉由 F 标签区分自行完成(白色标签) 和委托专门人员完成(红色标签 )两部分。 (5)实施改善 根据上述步骤(3) 所做成的改善计划表确实执行，但改善活动并不一定要每次都是在线作业，因为考虑到设备停机的时间及安全性的问题，改善活动也可以停机作业，当设备还在运转的时候，人员可以思考改善的方式，甚至可以试做模型或改善的工具等，当设备一但停机下来，马

3、上把握时间，把改善对策套用上去，如此一来不但节省时间，而且因为已经过事前的模拟或规划，所以改善的成功机率会更提高。拙速巧迟，有五十分把握就要尝试去做。企业因为发展而存在问题，问题其实就是目标与现状之间的差距（问题=目标现状），而这些存在的问题也会因为我们的忽视最终成为企业的老大难问题（比如地面集油、作业环境凌乱等），而这些问题又会掩盖住影响工作的真正原因（如设备漏油、故障源等）！管理学中有一个“牛鞭效应” 的叫法，就是讲在问题的初期解决我们只要很很少的投入，而越到后期去解决的时候，问题就会被放大，要去解决就会需要更多的投入。企业在做推行 TPM 过程当中，一定要持续改善，将发展中存在的各种问题

4、解决在初期阶段，不要觉得差不多就行，影响作业效率和质量的问题要在最快的时间内进行改善，企业同时也应树立一个允许失败的改善环境，让作业团队最大努力的发挥自己的聪明才智。丰田理念中有讲拙速巧迟的改善精神，意思就讲先快速的行动起来，然后在去规范，这和 TnPM 体系中P-D-C-A N-D-C-A双循环提升模式不谋而合，要推进好 TPM 一定要快速行动起来，因为你的对手不会等你，问题只会越积累越多，除非你不想发展，那么目标就会等于现状。充分整合、运用各种资源。我们不是为了为了推 TPM 而推 TPM，最终 TPM 活动是为了改善现场作业效率和作业质量，而这些活动最终会转化为效益的增加。现代企业越来越

5、认识到人在企业中的重要性，如何改善人的作业难度（包括作业流程、作业负荷、作业效率），发挥人的最大潜能，企业应改善员工的作业条件，整合和运用各种资源，这里的资源包括知识资源（TPM 的理念本身，成功企业的经验成果，新方法新成果的运用）、软件资源（ERP 系统、IEM 生产改善 OEE 全面提升系统）、硬件资源（设备监测设备、SPC 在线检验装置、治具）等。改善无止境（IEM 系统解析）-OEE 全面提升方案。问题=目标现状，反过来说目标=现状+ 问题。企业要持续发展，目标总是越大越好，在发展过程中也是不断在调整目标，所以问题也只有越来越多，改善其实就是解决问题。笔者就 IEM 系统的 OEE 全

6、面提升方案，作改善分析说明：S 计划班次：计划开机时间=日历时间设备闲置时间，设备闲置时间取决于生产计划和非设备原因造成的停机（如外部停电、停水等原因），而生产计划则依据生产订单进行安排。A 实际开机时间：实际开机=计划开机时间设备空闲时间，设备空闲时间通常是因为前欠料和生产不平稳而产生的。B 实际运行时间：实际运行时间=实际开机时间（故障时间+调整时间），实际运行时间因为故障及换模、换线、作业等待而减少。D 实际操作时间：实际有效操作时间 =实际运行时间速度损失时间，设备通常因设备性能降低、设备设计制造不合理造成的瞬停现象及员工技能因素造成速度损失。F 合格品数：实际生产合格品所需要时间=日

7、历时间（设备闲置时间 +设备空闲时间+故障时间+调整时间+ 损度损失时间）（不良品生产时间+ 返修良品生产时间），注：不良品生产时间包含返修后不良品的生产时间。可以看出，生产过程中的损失是非常多的，企业提升的空间和潜力是非常巨大的，要提升企业空间，可以从一下几点进行考虑：1.降低设备闲置时间，生产计划取决于订单，库存是万恶之源，企业应按订单进行生产计划下达，如何取得更多订单呢，针对现代市场的个性化需求，少批量、多品种、短交期订单接纳能力将决定企业的订单多少，最终会反映到企业 OEE 数据上来，OEE 值越高，说明企业接收订单能力越强；2.降低设备空闲时间，应欠料和生产不平稳会造成设备空闲，要降

8、低设备空闲，好的做法可以参照丰田模式的：依照标准作业（标准手持、标准走动、标准时间）生产、平准化生产（合理分配工艺），一个流生产；3.降低故障时间，故障维修设备管理的核心，降低故障时间，从三方面入手：一是加强自主保全，使员工正确的操作设备，正确的维护设备；二是加强维修队伍的专业保全，提高故障响应时间和故障处理时间；三是建立润滑、点检预防机制，使设备故障防患于未然。4. 降低调整时间，做好工装、模具的管理，运用总成件等方式，降低换模、换线时间。5.降低损度损失时间，通过对设备定期检修，局部改善降低损失时间，并制定标准作业工艺，对员工加强技能培训，保证每个人都按标准时间生产产品。6.降低不良品生产

9、及返修良品的生产，通过对设备进行品质改良，杜绝非设备原因造成设备不良品。当出现返修时，返修时间会造成性能开动率偏低于真实值，在生产中应用直通率和返修率进行控制考核！3活动第一,TPM 基石5S 活动 5S 是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S 活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行 TPM 阶段活动前的必须的准备工作和前提，是 TPM 其他各支柱活动的基石。第二,培训支柱“始于教育、终于教育 ”的教育训练教育活动放在 TPM 活动各支柱的首位，主要想突出教育在 TPM 活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业 。对于企业来讲，推进 TPM 或任何新生事物都没有经验，必须通过教育

10、和摸索获得，而且 TPM 没有教育和训练作为基础，TPM 肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S 活动是并列的基础支柱。第三,生产支柱制造部门的自主管理活动TPM 活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80% 的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是 TPM 的中流砥柱。第四, 效率支柱全部门主题改善活动和专案活动全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别 突出的问

11、题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM 小组活动 按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成专案小组进行活动。第五, 设备支柱设备部门的专业保全活动所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。第六, 事务支柱管理间接部

12、门的事务革新活动TPM 是全员参与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支援，活动是不能持续下去的。其他部门的强力支援和支援是提高制造部门 TPM 活动成果的可靠保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率，提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。第七, 技术支柱开发技术部门的情报管理活动没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一可能就是掌握产品设计和设备设计必要的情报，要获取必要的情报就离不开生产现场和保全及品质部门的支援，因此这种活动就是 MP 情报管理活动，设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。

13、第八, 安全支柱安全部门的安全管理活动安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要确保安全。安全活动定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事实上安全活动从5S 活动开始就始终贯穿其中，任何活动如果安全出现问题，一切等于0。第九, 品质支柱品质部门的品质保全活动传统品质活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的品质，更生产不出没有缺陷的产品. 这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。品质保全活动放在最后一个支柱来敍述，是因为提高品质是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。以上这9大活动是相互联系和相互补充，以便谋取整体的综合效果，任何局部的活动都很难取得巨大成果。比如制造部门非常努力

14、开展自主管理活动，但得不到设备部门的强力支援，就不可能取得大效果；即使设备部门专心于专业保全和重点课题改善活动，但得不到管理部门的支援和协助，活动也难有结果. 如果有些部门袖手旁观，努力的部门也会松懈下来，活动必然夭折。4推行阶段TPM 第一阶段 初期清扫；此阶段通过对现场的彻底5S 以及对设备的修理修复，将我们的工作场所变成一个整齐洁净、舒适美观的现场。通过第一阶段的实施，最重要作用是改变了员工的认识，提升了大家的意愿，强化了大家的执行力，并在实施过程中培养了员工发现现场问题的能力；TPM 第二阶段 困难点/发生源对策；在改善过程中，往往就会暴露出之前无法看到的问题，我们对其解决，对身边的内

15、容着手进行改善，取得实质性的效果，在胜利的喜悦中加强自信。我们在此阶段已逐步培养出员工改善的能力。TPM 第三阶段 总点检；这一阶段的重点是让员工深入了解设备，了解与自己朝夕相处的生产现场，并以点检的形式形成自主管理模式，通过标准化的日常管理，建立一个防范于未然的机制。员工参与管理的意愿和现场改善能力的提升，为我们最终建立自主管理体制奠定了坚实的基础。TPM 第四阶段 提高点检效率（目视化管理）；为了更好的实施我们的日常管理，我们应该建立一个看得见的管理模式，让大家一目了然。第四阶段就是以此为目标，利用目视化管理这个工具，提高点检效率，提高劳动生产率。TPM 第五阶段 自主管理体制建立；通过企

16、业长时间推行 TPM，就可以实现我们的理想目标，建立一个全员参与的自主管理体制。在这个体制下，我们不但可以自己解决各种各样的“冰山”，并且还能够积极防止“冰山”的产生，达到故障、不良、浪费的“零”目标。5应用1、开展“5S 活动”“环境感染人、环境影响人”一向是行为学中的基本原理，营造出一种有利于提高工作质量和工作效率的环境，是每一位管理者的重要职责。所谓“5S”是指“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”及“素养”。因日文发音均以“S ”起头，所以称为“5S ”。以下逐项分析。第一、整理。把要与不要的材料、工具、设备、报表分开放置，然后再将不要的物品处理掉，这是改善环境的第一步。铁路施工企业由

17、于施工对象变更而积压相当数量的设备和材料，在一定时期内不仅不能为个企业创造价值，而且占用场地，消耗维护费用，对这些设备和材料就应该予以处理。第二、整顿。把要的物品定量定位。材料室的材料，工具、油料要按一定的数量摆放整齐、钢轨、枕木要按一定的数量堆放整齐，设备要分类停放，待修的机械要停放指定位置，不允许乱停乱放。第三、清扫。将施工场地、环境、设备、材料的灰尘和污垢清扫干净。操作人员在班后抽10 分左右的时间清扫各自使用的机械。第四、清洁。是指“整理”、“ 整顿” 、“清扫”之后的彻底维护。清洁是安全生产的第一步。第五、素养。是指养成良好的工作习惯，遵守单位的规章制度，对单位的规章的执行全力以赴，其服从心及集体精神要类似军队。“5S”活动是全员设备管理的第一步，如果做不好，要开展任何改革都是空话，“5S”活动要依靠全体职工。2、月底工作会与每日交班全对于连续性产线而言，停机的机会相当有限，更应该珍惜每次停机的时间去执行改善的工作。