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1、1 管理学管理学 案例集锦案例集锦【案例案例 1】 汽汽 车车 生生 产产 方式的改方式的改 变变多年以来，管理人多年以来，管理人 员员 通通 过应过应 用不同的管理哲学，使汽用不同的管理哲学，使汽 车车 的生的生 产产 方式方式 发发 生了巨生了巨大的大的 变变 化。在在 1900 年以前，工人年以前，工人 组组 成生成生 产产 小小 组组 相互相互 协协 作，把各种零部件用手工的方式作，把各种零部件用手工的方式组组 装成汽装成汽 车车 。这这 种小批量生种小批量生 产产 是非常昂是非常昂 贵贵 的：组组 装一装一 辆辆 汽汽 车车 需要花需要花 费费 大量的大量的 时间时间 和精力；工人和

2、精力；工人 们们 一天只能一天只能 够够 生生 产产 很少量的汽很少量的汽 车车 。为为 了降低成本、提高了降低成本、提高 销销 量，早期汽 车车 厂的管理者需要具有厂的管理者需要具有 较较 高的提高生高的提高生 产产 效率的效率的技能。1913 年，亨利 福特（ Henry Ford）使整个汽）使整个汽 车车 行行 业发业发 生了革命性生了革命性 变变 化。他在底特律开底特律开 办办 了了 “高地公园汽高地公园汽 车车 厂厂 ”，生 产产 T 型型 车车 。福特与他的生福特与他的生 产产 管理管理 团队团队 开开 创创 了大批量生了大批量生 产产 系系 统统 ，使得小批量生，使得小批量生 产

3、产 系系 统统 在一夜在一夜之之 间变间变 得得 陈陈 旧旧 过时过时 。在大批量生。在大批量生 产产 系系 统统 下， 传传 送送 带带 将汽将汽 车传车传 送到工人面前，流水送到工人面前，流水线线 旁的每个工人旁的每个工人 负责负责 完成一完成一 项项 特定的工作任特定的工作任 务务 。通用汽通用汽 车车 公司和克莱斯勒公司的公司和克莱斯勒公司的 CEO艾艾 尔尔 弗雷德弗雷德 斯隆（ Alfred Sloan）、沃 尔尔 特特 克莱斯勒（克莱斯勒（ Walter Chrysler）没有 简单简单 地模仿福特的方法，而是地模仿福特的方法，而是采取了一种新的采取了一种新的 战战 略： 为为

4、消消 费费 者提供一个范者提供一个范 围围 广泛的广泛的 选择选择 空空 间间 。汽汽 车车 生生 产产 的第二次革命的第二次革命 发发 生在日本，而不是美国。生在日本，而不是美国。 20 世世 纪纪 60 年代，大野耐年代，大野耐一一 一位丰田汽一位丰田汽 车车 公司的生公司的生 产产 工程工程 师师 在参在参 观观 了美国三家汽了美国三家汽 车车 生生 产产 厂家后，开开 创创 了准了准 时时 制生制生 产产 （Just-In-Time）方式，成 为为 管理思想的一大管理思想的一大 变变 革。2准准 时时 制生制生 产产 背后的管理哲学，是通背后的管理哲学，是通 过过 在生在生 产过产过

5、程中程中 连续连续 地地 寻寻 找、 发现发现 能能 够够 提高效提高效率的方法来降低成本、提高率的方法来降低成本、提高 质质 量、减少汽 车车 装配装配 时间时间 。到到 20 世世 纪纪 70 年代，日本管理者已成功高效地年代，日本管理者已成功高效地 应应 用了用了 这这 种新的生种新的生 产产 系系 统统 ，与美国美国 竞竞 争争 对对 手相比，他 们们 生生 产产 的汽的汽 车质车质 量更高、成本更低。到 20 世世 纪纪 80 年代，日本汽日本汽 车车 企企 业业 已称雄世界汽已称雄世界汽 车车 市市 场场 。 为为 了与日本同行了与日本同行 竞竞 争，美国三大汽争，美国三大汽 车车

6、 公司的管理者公司的管理者 访问访问 了日本以学了日本以学 习习 准准 时时 制生制生产产 方法。福特公司和克莱斯勒公司成方法。福特公司和克莱斯勒公司成 为为 学学 习应习应 用用 这这 一新的生一新的生 产产 哲学以提高哲学以提高 质质 量、降低成本的最降低成本的最 为为 成功者。事事 实实 上，到 1995 年，它 们们 的生的生 产产 成本已成本已 经经 与日本汽与日本汽 车车 企企 业业 基本持平。尤其是基本持平。尤其是福特公司， 还还 极大地提高了其汽极大地提高了其汽 车质车质 量。但是，尽管取得了 进进 步，美国企 业业 在在 质质量方面量方面 还还 是不能与丰田汽是不能与丰田汽

7、车车 公司公司 ()相比。【思考思考 题题 】1.全球汽全球汽 车车 生生 产产 方式是如何方式是如何 变变 化的？化的？2.全球汽全球汽 车车 生生 产产 方式的演方式的演 变说变说 明了什么明了什么 问题问题 ？ 【案例案例 2】联联 合合 邮邮 包服包服 务务 公司（ UPS）的科学管理）的科学管理联联 合合 邮邮 包服包服 务务 公司（ UPS）雇用了）雇用了 15 万名万名 员员 工，平均每天将工，平均每天将 900 万个包裹万个包裹 发发送到美国各地和世界送到美国各地和世界 180 多个国家和地区。他多个国家和地区。他 们们 的宗旨是：在的宗旨是：在 邮邮 运运 业业 中中 办办

8、理最快理最快捷的运送。 UPS 的管理者系的管理者系 统统 地培地培 训训 他他 们们 的的 员员 工，使他 们们 以尽可能高的效率从事以尽可能高的效率从事工作。让让 我我 们们 看一下他看一下他 们们 的工作情况。的工作情况。UPS 的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，对每种送货、取 货和暂停活动设 立了工作标准。 这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚3至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而 给出每一位司机每天工作中的详细时间标准。为了完成每天取送 130 件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定的程序。当他们接近发送站

9、时，他 们松开安全带，按喇叭、关发动机、拉起紧急制动，把变 速器推倒一挡上，为送货完毕后的启动离开做好准备， 这一系列动作极为严格。然后司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址，把它 记在脑子里，然后以每秒钟 3 英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕，他 们在回到卡车上的路途中完成登录工作。UPS 是世界上效率最高的公司之一。联邦捷运公司每人每天取运 80 件包裹，而 UPS 公司却是 130 件。高的效率为 UPS 公司带来了丰厚的利润。【思考题】1你如何认识 UPS 公司的工作程序？2科学管理距今已百余年

10、，你认为在今天的企业中仍然有效吗？3UPS 公司这种刻板的工作时间表为什么能带来效率呢？【案例案例 3】强强 生公司和道生公司和道 -康宁公司的道德康宁公司的道德 规规 范范1982 年，著名的药物和医疗产品生产商强生公司（Johnson & Johnson）的管理者经历了一场前所未有的危机。当时芝加哥地区的一些人由于服用了含有氰化物的 Tylenol 胶囊后相继 死去。这条骇人听闻的消息迫使强生公司的高层管理者不得不作出下一步应该如何走的决定。 4鉴于在芝加哥以外出售的该胶囊受到氰化物污染的可能性不大的事实，美国联邦调查局建议他们不要采取任何行动。而另一方面，如果将市场上正在销售的该药全部撤

11、回，会使公司蒙受巨大损失。但公司管理人员还是立即下令停止向美国本土市场继续销售该药，并将已出售的 Tylenol 胶囊统统收回，尽管公司蒙受了 1.5 亿美元损失，但却使公司赢得了顾客的信赖，几个月之内它又恢复了在止痛药市场上的主导地位，并由于其与日俱增的对社会负责的良好信誉而扩大了市场份额。而作为开发硅胶乳房植入片先驱的美国另一家大型制药公司道康宁（Dow Corning）公司却在同样的事情上做出了不同的选择。1992 年，美国各地越来越多的医生诊断报告显示，那些接受硅胶乳房植入片的妇女，患有不同程度的易疲劳症、关节炎甚至癌症。尽管在 1976 年公司内部就有工程师对植入片的安全性提出过质疑

12、并提交了研究成果备忘录，但公司管理者却一再声称，他们坚 信目前所得到的证据并不能证明植入片中液体渗漏会引起上述症状。在法庭的要求下，公司最终不得不向公众公布了那份备忘录及上百页内部文件。上百名妇女向法庭提起诉讼，控告公司知情不报，蓄意出售有质量缺陷的产品。几个月后，公司执行主席宣布该公司不再制造硅胶乳房植入片，并关 闭了生产工厂。【思考题】1.强生公司和道康宁公司管理人员的行为说明了什么？2.如果你是公司的经营者，你会选择什么样的决策？为什么？3.两个公司分别采用了哪种类型的社会责任承担模式？5【案例案例 4】消消 费费 者需要的个人者需要的个人 电脑电脑总部位于休斯敦的康柏电脑公司（-）的创

13、建人之一罗德 凯宁从 1982 1991 年一直担任该公司的 CEO。为了吸引客户和资金，凯宁将康柏公司定位在利用前沿技术制造先进个人电脑的层次上。他在研制领域大量投资，坚持康柏公司应以产品无可比拟的高质量为特色，即使这可能以高成本为代价。 凯宁对于个人电脑市场的把握在几年内成效显著。截至 1990 年，康柏公司的销售额已增加到 36 亿美元，成为世界上第三大个人电脑厂商，位于 IBM 和苹果电脑公司之后。但是，这一产业的变化是迅速的，已有迹象表明 凯宁观察力已经落伍了。新的竞争者采取了不同的销售策略，给康柏公司带来了威胁。同时，消 费者的消费倾向也发生了变化。但是，凯宁依然恪守其最初的策略。

14、 1991 年 11 月，康柏公司董事会确信凯宁对于电脑产业的认识存在根本性的错误，于是炒了他的鱿鱼。 继任的 CEO 是埃克哈德 法伊弗（Eckhard Pfeiffer），原康柏高层管理人员。法伊弗对于对于电脑产业的理解与凯宁大为不同。法伊弗降低了康柏电脑的价格 。 基于其对电脑产业环境变化的认识和把握，法伊弗将公司的销售努力方向由大公司转向所有类型的消费者。接着，通过削减研 发投入、外 购零部件、开设邮购和折价商店等新的低成本销售渠道、采用能够达到的高质量标准等措施，降低了电脑成本。6最为重要的是，为了吸引更多的消费者，法伊弗在 1991 年底至 1993 年间，将康柏电脑的售价降低了

15、50%。他对电脑产业环境的分析把握很快得到了回报：19911993 年 间，公司销售额翻了一番还多，并且仍在上升；康柏成为了世界上最大的个人电脑销售商。由于对电脑行业环境有着极为不同的认识，凯宁和法伊弗采取了不同的行动，并且 带来了不同的结果。所有管理者要直面组织环 境中的各种力量， 为了企业的生存发展，他们必须对这 些力量做出迅速、适当的反应。 【思考题】1.凯宁为什么被炒了鱿鱼？2.面对电脑行业的变化，凯宁和法弗伊的反应有何不同？3.法伊弗取得成功的关键是什么？【案例案例 5】松下松下 电电 器工器工 业业 公司的故事公司的故事30 多年前， RCA 公司、通用 电电 气公司和气公司和 齐

16、齐 尼思（ Zenith）公司等）公司等 统统 治着美国的治着美国的电视电视 机市机市 场场 。如今， 这这 些公司的些公司的 电视电视 机机 产产 品都品都 销销 声匿迹了，取而代之的是日本松下声匿迹了，取而代之的是日本松下 电电 器工器工业业 公司的公司的 Panasonic 和和 Quasar 等牌号的等牌号的 电视电视 机。松下公司的生机。松下公司的生 产产 的各种的各种 录录 像机也像机也充斥了市充斥了市 场场 。松下松下 电电 器公司是松下幸之助第二次世界大器公司是松下幸之助第二次世界大 战战 后建立的。其目后建立的。其目 标标 是成是成 为为 当当 时时正在浮正在浮 现现 的的

17、电电 子学子学 领领 域的域的 领导领导 者，重建日本者，重建日本 强强 国的地位。 50 年代初期，松下公司年代初期，松下公司确立了控制美国确立了控制美国 电视电视 机市机市 场场 的目的目 标标 ，与其他日本，与其他日本 电视电视 机制造商机制造商 组组 成了卡特成了卡特 尔尔 ，将进进 攻的焦点集中在了美国市攻的焦点集中在了美国市 场场 上。7在在 20 年的年的 时间时间 里，将他的美国里，将他的美国 竞竞 争争 对对 手从手从 25 个削减到了个削减到了 6 个，最 终终 ，所有的美国的美国 竞竞 争争 对对 手不是破手不是破 产产 就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已就是被外国同

18、行所兼并。目前，松下公司已 经经 成成 长为长为 世世界第界第 12 位的大公司。位的大公司。 1990 年年 11 月，又斥 资资 60 多多 亿亿 美元美元 买买 下了下了 MCA 公司，它是环环 球制片公司的母公司。球制片公司的母公司。 经过经过 精心策划的、精心策划的、 长长 期的期的 计计 划，使松下公司成划，使松下公司成 为为 世界消世界消 费电费电 子行子行 业业 的巨人，实际实际 上，公司已 经经 制定了制定了 250 年的年的 规规 划。松下公司的管理当局把公司看作松下公司的管理当局把公司看作 经经 久不衰的企久不衰的企 业业 ，它 试图试图 不不 给竞给竞 争争 对对 手留

19、手留下任何可乘之机。下任何可乘之机。松下公司的成功松下公司的成功 说说 明了什么呢？它明了什么呢？它 说说 明了广泛的明了广泛的 计计 划如何促划如何促 进进 一个公司巨一个公司巨人的人的 创创 建。【思考思考 题题 】1.松下公司是如何取得成功的？松下公司是如何取得成功的？2.说说 明明 计计 划划 对对 松下公司成功的作用松下公司成功的作用？【案例案例 6】杰拉杰拉 尔尔 德德 班瑟班瑟 发动发动 了一了一 场场 “可可 乐乐 之之 战战 ”可口可可口可 乐乐 （www.coca-）和百事可）和百事可 乐乐 （）是享誉世界的）是享誉世界的著名品牌。在著名品牌。在 1995 年，两个品牌的年

20、，两个品牌的 产产 品占据了美国市品占据了美国市 场场 75%的的 软饮软饮 料市料市 场场 份份 额额 。它它 们们 的成功，可以的成功，可以 归归 功于两家公司所采取的功于两家公司所采取的 产产 品生品生 产产 和和 产产 品促品促 销销 整体整体 战战 略。两家公司都决定通两家公司都决定通 过过 生生 产产 能能 够赋够赋 予可予可 乐乐 特殊口味的特殊口味的 软饮软饮 料料 浓缩浓缩 液，然后将浓缩浓缩 液以糖液以糖 浆浆 的形式的形式 销销 售售 给给 全世界的装瓶商。可口可全世界的装瓶商。可口可 乐乐 和百事可和百事可 乐对乐对 装瓶商收装瓶商收取一个取一个 较较 高的价格；同高的

21、价格；同 时时 ，他 们们 投投 资资 广告以建立、保持良好的品牌意广告以建立、保持良好的品牌意 识识 。装瓶商装瓶商 负责负责 生生 产产 、分 销实际销实际 的可的可 乐乐 。他 们们 在在 浓缩浓缩 糖糖 浆浆 的基的基 础础 上加入了碳酸水，上加入了碳酸水，进进 行包装，最后把行包装，最后把 这这 些可些可 乐乐 分分 销销 到自到自 动动 售售 货货 机、超市、 饭饭 店以及其他店以及其他 销销 售售 终终 端。8装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口

22、可乐和百事可乐而言，这种战 略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行 业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（1990 年可口可乐花了 1.9 亿美元；百事可乐花了 1.7 亿美元），已经实现了其产品的差异化。这样，消 费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润

23、最为丰厚的两家公司。但是，在 20 世纪 90 年代，一位加拿大企业家杰拉尔德 班瑟（Gerald Pencer）却发展出了一套新的可乐市场发展计划，引 发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环 境正在经历一场变革。班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司柯特公司（Cott ）完成，产品作 为一种“ 家庭品牌”直接销售给大的分销机构（如连锁超市）。这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大 实施这一计划，接着迅速 扩展到美国。分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使他们获得比经销9可口可乐或百事可乐高 15%的利润。为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告（这样

24、他就能够降低产品的售价），并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其装瓶商所签订的排他协议所形成的进入壁垒。柯特公司把其产品运送到沃尔玛的分销中心，由沃尔玛负责分销和广告工作。班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶装商网班瑟并没有就此停步。他也向一个全球性的瓶装商网 络络 供供 应应 可可 乐浓缩乐浓缩 液，不过过 价格只有可口可价格只有可口可 乐乐 和百事可和百事可 乐乐 所收取价格的六分之一。所收取价格的六分之一。例如， 1994 年年 4 月，柯特公司月，柯特公司 为为 英国最大的食品零售商森斯佰瑞（英国最大的

25、食品零售商森斯佰瑞（ Sainsbury）公司公司 发动发动 了一次可了一次可 乐营销乐营销 活活 动动 。产产 品被冠名品被冠名 为为 “森斯佰瑞的森斯佰瑞的 经经 典可典可 乐乐 ”，价格比可口可口可 乐乐 低低 30%。在四周内，柯特公司可在四周内，柯特公司可 乐乐 的的 销销 售量已售量已 经经 占到了森斯佰瑞公司可占到了森斯佰瑞公司可 乐销乐销 售售 总总 量量的的 60%，占全英国整个家用可，占全英国整个家用可 乐销乐销 售量的四分之一。售量的四分之一。在其家在其家 乡乡 加拿大的安大略省（加拿大的安大略省（ Ontario），柯特可 乐乐 的的 销销 售量也是遥遥售量也是遥遥 领

26、领 先，占到了整个可到了整个可 乐乐 市市 场场 份份 额额 的的 31%。在上述成功的基。在上述成功的基 础础 上，截至 1994 年中期，柯特公年中期，柯特公司已司已 经经 在全世界与英国、法国、西班牙、日本、美国等 90 家零售家零售 连锁连锁 公司公司 签订签订 了了供供 货协议货协议 。【思考思考 题题 】1可口可 乐乐 和百事可和百事可 乐乐 公司的公司的 竞竞 争争 战战 略是什么？略是什么？2杰拉 尔尔 德德 班瑟采用什么班瑟采用什么 样样 的的 战战 略从可口可略从可口可 乐乐 和百事可和百事可 乐乐 手中手中 夺夺 取了取了市市 场场 份份 额额 ？10【案例案例 7】CM

27、P 出版公司出版公司 组织结组织结 构的演构的演 变变Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇， 经营 CMP 出版公司。1971 年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。到 1987 年，公司出版的 10 种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医 疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。1987 年情况发生的变化：想约见戈里的人早上 8:00 就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：1.将公司分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。 分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。组织结构变革的效果：共出版了 14 种刊物，年销售额达到近 2 亿美元，公司收益按公司设定的 30%的年增长率目标不断增加。CMP 出版公司的例子说明了什么呢？在 组织演进过 程中选择合适的结构是至关重要的。【思考题】1. 什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。2. 组织设计的依据是什么？