生产与作业管理第十三章总合销售与作业简介指导老师卢渊源教授.ppt

1、Ch13：總合銷售與作業簡介指導老師：盧淵源教授,林師歡 M954011032黃冠智 M954011046李秋滿 M944011021,報告主題,13-1銷售與作業規劃活動簡介13-2總合作業規劃13-3總合規劃技術13-4產出管理13-5結論,13-1 銷售與作業規劃活動簡介,銷售與作業規劃(sales and operations planning)：名稱源自於商業軟體公司。目標：協助企業平衡需求與供應。在作業管理領域傳統上稱總合規劃，包含一般的管理、銷售、作業、財務與產品開發的活動。,銷售與作業規劃活動簡介,在銷售與作業規劃中，主要部門活動：,銷售與作業規劃活動簡介,總合規劃,營業計畫,

2、銷售與作業規劃,存貨管理與加班是總合銷售與作業規劃中的重要一環目的：將年度與季業務計畫換成公司中期（六至十八個月） 的工時需求與產量目標：要以最少的資源成本來滿足規劃期間內的需求,主要作業規劃活動概觀,每年進行一次，規劃一年期,以月或季為單位，規劃六至十八個月,以週為單位，規劃期為一天至六天,決定所需的特定科技與製造程序,決定長期產能需求,平衡需求與供應,製造業與服務業之規劃,製造業,服務業,定義：排定各產品群中期(六至十八個月)的生產率目標：決定最佳化的生產量、人力水準與在庫數量生產率Production Rate：單位時間(例如每小時或每天)內完成的產品數人力水準Workforce Lev

3、el：生產所需的員工數在庫數量Inventory on Hand：前期未使用完的庫存量,CH13-2 總合需求規劃,總合作業規劃的形式,規劃形式內容包含規劃目標及所根據的假設， 製作的正式報告簡單人力需求計算,總合規劃需求的方式,規劃方式:由年度計劃開始，年度計畫包含未來十二個月各生產線的生產數量，以滿足銷售預測，基於以上資訊，透過現有資源最有效地滿足需求將產出需求轉換成相同的單位模擬許多不同的主要生產計劃，配合各MPS計算產能需求，並核對現有人力、設備是否足夠；產能不足時，則考慮加班、外包或雇用臨時工等方案以滿足需求,生產規劃的環境,外部環境為生產規劃者無法直接控制的外在部分,需求管理的方式

4、,降價與促銷活動生產部門與行銷部門合作，淡季時以降價與促銷活動刺激產品需求生產互補性產品以互補性產品緩和淡季生產系統需求的變動服務業週期更短餐廳的尖峰時段為午、晚餐時間，故可以增加早餐的選擇，來刺激早餐時段的需求,生產規劃策略,追趕策略此策略依訂購率制訂生產率，藉由雇用與解聘員工的方式進行生產率的調整。需求減少時，員工將因恐懼失業而減低工作效率工時調整策略透過彈性的工作排程或加班完成，產出數量藉由工作時數的調整，企業可以依據訂單調整產量。可提供員工穩定的工作，避免採用追趕策略下員工實質面與心理面的成本。,生產規劃策略,平準策略此策略是在固定的產出率下，維持固定的員工數與產量。透過存貨水準的變動

5、、延遲交貨與銷貨損失，處理缺貨與生產過剩的問題。缺點為缺貨時會引起顧客不滿，存貨過多時可能因過時而無法銷售。純粹策略Pure strategy僅使用上述其中一種策略處理需求的變動混合策略Mixed strategy混合使用上述兩種或以上外包Subcontracting,相關成本,1、基本生產成本產品的直接/間接成本，包括直接/間接人員、人工成本、正常工時或加班費用2、產量變動的相關成本主要的有聘雇、訓練、遣散費用。雇用臨時工可以降低上述費用3、 存貨成本最主要的為存貨的資金成本，其他還有倉儲、保險、稅負、毀損及產品過時的成本4、 缺貨成本跟催趕工的成本非常難量化，趕工、顧客喪失信心，喪失銷貨的

6、機會成本,高員工流動率的代價,依據 Third Annual Industry Week Census對美國1750家製造商的資料分析每年員工流動率與存貨周轉率、最終產品一次通過檢驗與準時交貨時間並無明顯相關每年員工流動率越低，員工生產力越高,每年員工流動率與生產力的關係,13-3 總合生產計劃技術,試誤法 (Cut and Try)利用各種生產策略的組合計算各組合的成本選擇最佳的組合個案1 : CA&J 公司(製造業)個案2 : Tucson公園與遊憩管理處(服務業應用)數學技巧線性規劃 (Linear Programming)運輸矩陣進階規劃SAP, Oracle之企業資源規劃系統 “最佳

7、化”,個案1 : CA&J 公司(製造業),期初存貨：400件安全存量：月需求的25%假設安全存量都未派上用埸，所有各期末存貨皆為安全存量,需求,成本,假設,產量計劃,方案1：追趕策略, Chase Strategy產量與訂單相同，採正常班每天工作8小時，並改變員工人數配合,方案2：平準策略, Level Strategy 產量固定為6個月預測需求的平均，員工人數亦維持固定 以庫存及缺貨來調節,員工人數為(8,000單位*5小時/單位)/(125工作天*8小時/天)=40人,方案3：外包策略產量固定為預測需求的最小量(4月份)，採正常班固定員工人數，過量的需求由外包來處理,員工人數 =（850

8、單位/月*6個月*5小時/單位）/（125工作天*8小時/工作天）=25人,方案4：工時調整策略前2個月採固定員工正常班，加班來滿足額外需求，其他月份的產量為需求量,四種方案的比較,試誤法 (Cut and Try)利用各種生產策略的組合計算各組合的成本選擇最佳的組合,試誤法並不能保證找到最小成本的解決方案配合Lotus/Excel等試算表程式,可以快速估算成本,並提供極佳的情境模擬分析,全職直接員工平均薪資 $4.45/hr 福利支出 薪水的百分之17 管理費用 薪水的百分之20外包所有正職工作 160萬,個案2 : Tucson公園與遊憩管理處(服務業應用),兼職人員 平均薪資 $4.05

9、/hr 福利支出 薪水的百分之11 管理費用 薪水的百分之25外包所有兼職工作 185萬,平均116人,平均120人,方案1： 維持116名全職直接員工。 將部份工作排至淡季以平準全工作負荷。 繼續雇用120名相當於全職的兼職人員來滿足高需求 季節,方案2：維持50名全職直接員工120名相當於全職的兼職員工將66名全職員工的工作外包，外包成本為 $1,100,000,。,方案3：將120名相當於全職的兼職工作全部外包， 外包成本 $1,850,000將116名全職工作人員的工作皆外包， 外包成本$1,600,000,比較三個方案的成本,最佳方案,平準化排程 JIT 生產基礎在一時間內，生產量維

10、持某固定水準，員工數量保持不變，採用低存貨，並根據顧客的拉引(Pull)生產。,案例:Toyota由顧客需求引生產的即時生產系統,預計月產8,000台A型車，6,000台B型車，4,000台C型車，2,000台D型車每月開工20天。日產量400, 300, 200, 100排程則為每9.6分鐘4輛A型車，3輛B型車，2輛C型車及1輛D型車,年度生產計劃汽車年產量及年銷售量,總合生產計畫導出月/日生產計劃,二個月前設定生產的車型與數量生產量通知上游供應商轉為一個月細部規劃,數學技巧,線性規劃 (Linear Programming)應用於成本及其變數之關係為線性，且可任意分割，故常被使用。運輸矩

11、陣 (Transportation method) 矩陣模式來做總和性規劃,線性規劃,就一般組織而言, 其各項資源間的利用與目標之達成, 均屬直線關係, 就可應用線性規劃 (Linear Programming; LP) 這種計量決策工具求解。 目標函數:Max or Min Z = C1X1 + C2X2 + + CnXn 資源限制:A11X1+A12X2+A1nXn=B1A21X1+A22X2+A2nXn=B2:Am1X1+Am2X2+AmnXn=Bm線性規劃的四個重要的假設: (1) 確定性 (Determinitic) (2) 可分性 (Divisibility) (3) 可加性 (A

12、dditivity) (4) 比例性 (Proportionality),運輸模式 (Transportation method),運輸問題即為線性規劃的一種特殊問題, 其係研究如何以最低成本, 將物品由 m 的起源站(source)或起點, 每一個起點均已知供給量 Si,運掉 n 個目的地或終點, 而每一個終點之需求量Di為已知, 且每一單位物品由第 i 個起點運至第 j 個終點的運輸成本 Cij 為已知, 若合於各起點供應能量及箇中癲之條件下, 求其最低之總運費。,13-4產出管理,係指調配適當的產能、給適當的顧客、以適當的價格及時間，來使產量或收益最大化。使需求變得可以預測，對於總合規劃

13、來說，也是非常重要的。產量管理之所以存在，源於滿足顧客需求的資源有限 。,產出管理,美國航空（American Airlines）電腦訂位系統，允許航空公司依照需求預測，及時更改任何航線的價格。人民航空（Peoples express）：低成本、不提供客艙服務的航空公司，成為美國航空產量管理最著名的犧牲者之一。 兩者間的較量：系統可每小時更新航線定位狀況，因此美國航空可隨時調整價格，提供和人民航空一樣的最低價格。,產出管理,由作業的觀點來看，在下列五個觀點之下，產量管理是相當有效果的：固定成本很高而變動成本較低需求可以依顧客作區隔存貨易損壞產品可預先出售需求變動性高,大部份企業（如航空業、出租

14、汽車業、豪華遊艇業及旅館業）會利用產量管理依需求的變化，來決定是否繼續提供特定等級的價格。 方法：預測規劃期間的需求，利用邊際效益分析的方式，來決定在需求高出或低於平均值時的價格。,產出管理,產出管理系統運作之議題,議題一：價格結構必須是顧客認為合理的，價差是能接受的。而價格必須與產能直接相關，當公司在需求高峰時產能可以應付，則在離峰時的價格差異引申出的需求便相當重要。,議題二：處理顧客到達、或開始時刻、停留期間、兩個顧客到達時間之間隔的變異，這需要精準的需求預測（需求預測愈精準，則產量管理效果越佳） 議題三：服務流程的管理，在需求高峰時，利用額外增加人力、提高顧客自助程度、利用可調整的產能、

15、利用閒置產能作互補服務、及交叉訓練員工。,產出管理系統運作之議題,議題四對於直接衝擊顧客的超額預訂及價格變異，要訓練員工及管理者對此習以為常。企業已開發許多有創意的方法來安撫超額預訂的顧客。舉例：高爾夫球場可能送給熱門時段超額預訂的顧客，價值百元美金的推杆。航空公司提供免費機票給超額預訂的乘客。,產出管理系統運作之議題,圖表 12.15 價格與服務時間矩陣：服務產業之定位,產出管理系統運作之議題,13-5結論,總合生產計劃將公司的策略及產能，轉換為人員需求、存庫水準及產量水準，而非細部排程。需求變動是不可避免的，所以規劃時應保有一些彈性，彈性可來自增加供應商，訓練多能工，旺季時經常修正規劃。,生產計畫的遊戲規則一旦選定，即應貫徹，但執行生產策略之前，應先以歷史資料來模擬，來確定遊戲規則至少是可以適用於以前狀況。產量管理乃提供企業調節需求的有效工具，可以協助企業更有效率的運作。,Thank you for your attention,