管理学管理者的压力管理.ppt

1、张 晓 彤,张弛有道,-管理者的压力管理,我们将会涉及-,我们能为自己的心理解压做些什么？压力测试压力源工作压力的分类如何化解工作压力,我们能为员工的心理解压做些什么？EAP 员工心理帮助,压力：stress,马斯洛和密特尔曼提出的心理健康10项标准,是否有充分的安全感,是否对自己有较充分的了解，并能恰当地评价自己的能力,自己的生活理想和目标能否切合实际,能否与周围环境保持良好接触。,能否保持自身人格的完整与和谐。,能否具备从经验中学习的能力。,马斯洛和密特尔曼提出的心理健康10项标准, 能否保持适当和良好的人际关系。,能否适当地表达和控制自己的情绪。,能否在集体允许的前提下，有限度地发挥自己

2、的个性。,能否在社会规范的范围内，适度地满足个人的基本需求。,灰色区理论,心理健康,心理困扰,心理障碍,精神病,心理咨询,心理治疗,药物治疗,热线服务,起得最早的人是我；睡得最晚的人是我应酬最多的人是我；休息最少的人是我吃饭最少的人是我；喝酒最多的人是我吃得最好的人是我；最缺营养的人是我跑路最多的人是我；运动最少的人是我陪笑最多的人是我；快乐最少的人是我住店最多的人是我；回家最少的人是我朋友最多的人是我；心灵孤独的人是我看似潇洒的人是我；麻烦最多的人是我是我是我还是我！,管理者中谁比谁更痛苦？,综合痛苦指数NO1部门经理 得分61.44综合痛苦指数61.44分远远高于投资人和CEO。部门经理的

3、痛苦主要集中在：工作量的巨大与时间的矛盾、经济收入压力、个人晋升与特长的发挥下属员工的管理作为企业最低一层的管理人员部门经理，无论是职位还是薪酬都无法与其他四个经理层的相比。,综合痛苦指数NO2副总裁 得分56.8这一级别包括副总裁、子公司及事业部经理或厂长其痛苦主要集中在：个人家庭方面、管理权限、负责部门的业务状况、企业情结等等方面。没有时间注重家庭是很多副总裁级经理人最痛苦的事情。这种现象是副总裁级经理人的痛苦分值最高选项由于副总裁级的经理人作为公司的高级管理人员，有很多事情他们不必事比躬亲，但是关于公司战略方面等重大问题的决策都需要他们做出正确的判断，这也是他们痛苦的另一面。他们常常面临

4、选择例如竞争对手的高薪诱惑等等，也使他们也陷入痛苦中。,综合痛苦指数NO3总监 得分51.68总监级别的经理人痛苦原因和部门经理人痛苦虽然有相同之处，例如工作的压力，但是也有不同之处，总监级的经理人痛苦主要集中在任务目标的过高和员工的素质等方面。许多总监级别的经理人，常常挑战自我、跟自己加压，使自己跟自己套上痛苦的“套子”。由于总监级的经理人已经进入公司的管理层，对上的决策和对下员工的管理都是总监级的经理人需要时刻思考的问题，也是总监级经理人综合痛苦指数相对比较高两个方面。,综合痛苦指数NO4CEO 得分45.6这一级别的经理人包括CEO、行政总裁、总裁。他们的痛苦主要集中在：公司的财务状况、

5、董事会的经营指标、竞争对手、市场的政策因素和环境因素。由于他们这一级别处于的经理人处于公司的高层，相对来说他们的压力与其他职位的经理人相比较而言小些。他们更多的是从公司战略角度来考虑的,综合痛苦指数NO5投资人 得分44这一级别的经理人包括投资人、董事长、合伙人。他们的痛苦主要集中在：优秀职业经理人的寻觅、董事会内部意见的分歧、投资回报等,The BOSS !老板,2005年经理人痛苦行业-各行业的得票比例,1. IT(计算机、互联网) 25.17%2. 金融、保险、贸易 15.3%3. 生活服务 13.57%4. 媒体、广告、公关 12.14%5. 工程、建筑、房地产、装潢 7.14%6.

6、邮电、通讯 6.42%7. 交通、能源、矿产、冶金冶炼 5.4%8. 商务服务、物流 3.57%9. 金属、非金属、材料、石油化工 3.57%10. 医疗、卫生、保险 3.57%11. 教育文化、体育、培训 2.85%12. 电子、电工、机械 2.14%,压力与身心健康,头痛睡眠问题注意力难以集中脾气不好肠胃不适工作不满意情绪低落,心血管疾病心理问题（抑郁等）工作事故工作低绩效同事关系紧张家庭问题,这杯水有多重？,1分钟？1小时？1天？,你能拿多久？,你的压力来源,请写出给你造成最大压力的三个因素。它们分别给你带来什么样的感受？,社会再适应量表：圈出那些你在过去的一年中经历过的事情。根据题目左

7、侧的权重，加出你得分的总和。,平均值生活事件1001.丧偶.732.离婚.653分居.634被警察局或其他机关拘留.635亲人死亡.536受到严重伤害或患重病.507结婚478被解雇.459和配偶进行婚姻上的重新调解.4510.退休.4411.家庭成员健康或行为发生重大变化.4012.怀孕.3913性生活障碍.,3914.增加一个新的家庭成员(例如，通过生育，收养，老人来和自己一起居住等)。3915重大的生意上的再调整(合并，重组，破产)3816经济状况的重大变化（例如，比平时差很多或好很多）3717亲友的死亡3618从事其他行业的工作。3519在与配偶争论的数量上的重大变化（例如，考虑到分娩

8、，个人习惯等方面而比通常的更多或更少3120获得高额的抵押借款或贷款（例如，用于购买住房，生意上的投资等）3021抵押借款或贷款被提前终止。2922工作职责的重大变化（诸如，晋升，降职，平级调动等）2923子女离开家庭（例如，结婚，上大学）,2924法律上的麻烦2825杰出的个人成就2626开始或者结束工作2727正式的学校生活的开始或结束25 28生活条件的重大变化（诸如建造一所新的住房，重修，家庭或邻里关系恶化2429个人习惯的改变（服饰，行为，社交等2330和老板产生摩擦2031工作时间或工作的重大变化2032居住第的2033换了新的学校1934娱乐方式和（或）数量的重大改变1935户外

9、活动的重大改变（诸如比平时多很多或少很多）,1836社会活动的重大变化（诸如俱乐部，跳舞，参观访问等）1737获得数量不太多的抵押货款或贷款（购买汽车，电视，冰箱等）1638睡眠习惯的重大变化（睡眠时间比平时长得多或少很多，或者在一天中的睡眠时间的变化）1539在一起的家庭成员数量的改变（例如比平时更多或更少）1540饮食习惯的重大改变（饮食量更多或更少，进食的时间或环境变化）1341假期1242圣诞节1143违规（例如交通罚款，乱穿马路，干扰他人生活的安静）。,压力源,人格因素：A型人格与B型人格个人生活因素日常烦恼（厕所坏了）人际问题身心健康问题财务问题重大生活事件（亲人病逝）可怕经验（遭

10、遇抢劫）,工作因素时间性压力源time stressor遭遇性压力源encounter stressor由于人际交往而产生情境性压力源situational stressor预期性压力源anticipatory stressor潜在的威胁,压力源工作因素1-时间性压力源,时间性压力源工作过多缺乏控制,遭遇性压力源角色冲突问题冲突行为冲突,压力源：工作因素2-遭遇性压力源,情境性压力源令人不适的工作环境拥挤、噪音、空气污染、工作设备设计不符合人体工程学原理快速的变革,压力源：工作因素3-情境性压力源,压力源：工作因素4-预期性压力源,预期性压力源令人不快的预期担忧,有效的压力管理方式：你的经验,

11、遇到工作压力时，你一般是如何处理的？写出你遇到压力时最常见的三种反应。它们的效果如何？,应对压力的基本技巧,策略一：变革策略enactive strategy-消除或减弱压力源策略二：主动策略proactive strategy-增强个人自身的弹性策略三：反应策略reactive strategy -学习暂时性的应对方法,策略一：变革策略-消除或减弱压力源,时间性压力源有效的时间管理授权遭遇性压力源合作、团队建设情绪智商冲突管理,设置目标小处着眼、步步为赢（small wins）,情境性压力源工作再设计变革管理,40%从未发生过,30%过去已发生,12%担心别人的想法,10%琐碎 事情,8%需

12、要忧虑,4%无法控制,预期性压力源,96%的事是不必忧虑的,策略一：变革策略-消除或减弱压力源,关于时间管理：Keeps a time log 做时间记录,杜拉克时间管理法,现代管理之父杜拉克认为，有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们时间开始。记录时间；分析时间；管理时间。,如何做？,把你每天的工作时间按小时分开每个小时工作结束时填写表格连做5天不要停！不要给别人看，对自己要诚实,Analysis of the result结果分析,紧 急,不紧急,重 要,不重要,重 要紧 急,重 要不紧急,不重要不紧急,不重要紧 急,轻 重 缓 急 矩 阵,IMPORTANCE,URGENCY,A,

13、B1,B2,C,举 例 说 明,紧 急,不紧急,重 要,不重要,干扰、电话 某些信件、报告 某些会议 迫在眉睫的事 符合别人期望的事,做计划，长远规划 人际关系的建立 准备工作 预防措施 提升自己的能力 抓住新机会,忙碌琐碎的事 广告函件，邮件 某些电话 闲聊天 找东西 等人,紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作计划好的会议,A,B1,C,B2,每一个象限的结果？,紧 急,不紧急,重 要,不重要,短期行为重点 可能出现危机 看不到长远目标 觉得是牺牲者，失控 人际关系淡漠或崩溃,远景，长远规划 生活工作平衡 自律 控制性强 很少出现危机,完全无责任心 失去工作 事事依赖别人 事事需要指示,压力

14、 自我爆炸 危机 救火,A,B1,B2,C,Time Categories 时间分类,Category A High importance/High urgency =给它许多时间，立即就做！,Category B1 High urgency/Low importance =现在就做，给少量的时间,紧 急,重 要,紧急状况 迫切的问题 限期完成的工作 计划好的会议,紧 急,不重要,干扰、电话 某些信件、报告 某些会议 迫在眉睫的事 符合别人期望的事,Time Categories,Category B2 High importance/Low urgency =给它很多时间，计划好你将何时做,

15、Category C Low importance/Low urgency = 控制花在这些任务上的时间 当所有重要且紧急的事做完后再做,不重要,忙碌琐碎的事 广告函件 某些电话 闲聊天,不紧急,重要,不紧急,做计划，长远规划 人际关系的建立 准备工作 预防措施 提升自己的能力 抓住新机会,周一,周二,III,III,III,IV,IV,IV,I,I,I,I,I,Traditional Scheduling传统的计划,周三,周四,周五,周六,周日,M,T,W,Th,F,Sa,Su,II,II,II,I,II,III,III,I,I,I,II,I,More Effective Schedulin

16、g更有效的计划,Procrastination 拖延,18世纪英国诗人爱德华 扬说：“拖延是偷时间的贼，抓住它！”鲁迅的文章马上：为别人之约写文章，然而既然答应了，总得想办法，想来想去，觉得感想倒是偶尔有一点的，平时接着一懒便搁下了，忘掉了。如果马上写出，恐怕倒也是杂感一类的东西。于是我就决计 ：一想到，就马上写出来，马上寄出去。“,Poor work habits 不好的工作习惯Feel overwhelmed 觉得被工作制服Want to do it perfectly 追求尽善尽美Theyd rather be doing something else 他们情愿去做别的事Last- mi

17、nute “High” 最后一分钟才出活,Procrastinate 拖延为什么？,I am procrastinating我习惯拖延,授权：谁得到了猴子,管理者的时间管理,管理者的时间分配,1，受老板制约的时间用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚2，受公司制约的时间用于处理其他经理的求助。忽略这些要求也将受到处罚，尽管不很直接或迅速3，受自己制约的时间用于处理经理自己想出或同意做的工作。一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成

18、的工作，也就无法对他进行约束。,场景一：,张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看”当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和小赵各自走开了。,场景二：,张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。”,场景三：,张经理在和另一个下属小孙

19、会面时，他同意为他让小孙作的公关 建议书提供一切必要的支持结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”,场景四：,第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”,周五下班前,真是难办!他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。,谁为谁工作？,张经理的周末,摆脱猴子,基本规则： “任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人 “这次面谈结束后，问

20、题应该由你带出去 正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。 “在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。,转移主动性,经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性 1、 等着被叫去做（主动性的最低级） 2、 问应该做什么 3、 提出建议，然后采取最终行动 4、 采取行动，但马上提出建议 5、 自己行动，然后按程序汇报（最高级）,猴子的照料与喂养,规则1 猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上规则2 猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的

21、最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子，但不应比这更多了。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。 规则3 猴子只能在约定的时间喂养。无须抓到一只喂一只。 规则4 猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。 规则5 应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上。,控制好工作的时间和内容,消除“受下属制约的时间”来增加自已的“自由支配时间”,每个小时的价值成倍增长。,利用这部分刚发现的自

22、由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性。,最后利用另一部分增长的自由支配时间控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。,策略二：主动策略-增强个人自身的弹性,生理弹性心血管的调适合理饮食心理弹性平衡的生活方式坚强的个性高度内控有力的个人承诺热爱挑战 步步为赢策略深度放松技巧,社会弹性支持性的社会关系良师益友团队协作,策略三：反应策略-暂时性的应对方法,肌肉放松深度呼吸想象与幻想（望梅止渴）排练 role play重构 reconstruction（想得通与想得开）,EAP员工帮助计划介绍,员工帮助计划(Employee Assistance Program, EAP)是由组织为员工设

23、置的一套系统的、长期的福利与支持项目；通过专业人员对组织的诊断、建议，和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效，以及改善组织气氛和管理。,我们能为员工的心理解压做什麽,EAP收益,节省招聘费用节省培训开支减少错误解聘减少赔偿费用降低缺勤（病假）率降低管理人员的负担提高组织的公众形象改善组织气氛提高员工士气增加留职率改进生产管理提高生产效率,降低工作压力减少失业机会消除不良嗜好节省家庭开支增进个人身心健康促进家庭和睦改善家庭与工作的关系改善个人与社区的关系,对个人,对公司,职业心理健康三级预防模式,初级预防：消除

24、诱发问题的来源。初级预防的目的是减少或消除任何导致职业心理健康问题的因素，并且更重要的是设法建立一个积极的，支持性的，和健康的工作环境。二级预防：教育和培训。教育和培训旨在帮助员工了解职业心理健康的知识、帮助管理者掌握员工心理管理的技术。三级预防：员工心理咨询。员工心理咨询是指由专业心理咨询人员向员工提供个别、隐私的心理辅导服务，以解决他们的各种心理和行为问题，使他们能够保持较好的心理状态来生活和工作。,EAP服务内容,专业的员工职业心理健康问题评估职业心理健康宣传工作环境设计员工和管理者培训多种形式的员工心理咨询,写下想改变的习惯。写下你的目标。列出习惯带来的问题。列出改变习惯的好处。奖励自己。坚持21天。回顾新的习惯行为。,We first make our habits,then our habits make us.先改变习惯，习惯改变行为！,呵护心理健康：社会的共同责任,心理学与企业管理对接“企业总心理师”企业老总个人心理咨询师掌握心理学在企业中的应用,,