经济型酒店人力资源管理的现状及对策研究.doc

1、1经济型酒店人力资源管理的现状及对策研究摘要： 经济型酒店，顾名思义是价格低廉、环境舒适、性价比高的现代酒店，价格和服务是其重要特色，而服务质量的保证主要来自于对从业人员的管理。正如管理大师彼得?德鲁克所言，人力不是成本，是企业最重要的资源，如何做好人力资源管理，已经成为增强经济型酒店竞争力的核心。然而，作为酒店发展的核心，人力资源管理却因种种原因，成为了影响我国经济型酒店健康发展的瓶颈。本文以如家酒店集团为例，从经济型酒店人力资源管理方面存在的问题出发，对典型事例进行分析，探索解决这些问题的方法。 Abstract： Budget hotel， just as its name implie

2、s is cheap， comfortable and cost-effective. Price and service are the important characteristic， and guarantee the quality of service is mainly from the management of the practitioners. As management guru Peter Drucker says， the human is not the cost， but is the most important resource of an enterpri

3、se， so how to do a good job in human resources management has become a core to increase the competitiveness of budget hotel. However， as the core of hotel development， human resources management has become the bottleneck affecting the healthy development of budget hotel in China because of various r

4、easons. Taking Home 2Inns hotel group as an example， from the problems of budget hotel human resources management， this paper analyzes the typical cases， and explored the ways to solve these problems. 关键词： 经济型酒店；如家酒店集团；人力资源管理；问题和对策 Key words： budget hotel；Home Inn hotel group；human resource manageme

5、nt；problems and countermeasures 中图分类号：F301.1；F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）19-0069-03 0 引言 随着中国经济的快速发展，国内旅游作为一种新的消费方式得到了极大发展，作为旅游业的支柱产业酒店业，尤其是以低价格和高服务为特色的经济型酒店更是几何倍的速度增长。以经济型酒店中的领头羊如家酒店集团为例，从 2002 创立到 2014 年底，短短 12 年集团下酒店数量就已经超过了 3000 家。与此同时，酒店数量的高速增长也使得经济型酒店的竞争由原来的成本竞争上升到人才的竞争，而优质的人才来源于科学化的人力

6、资源管理，科学化的人力资源管理成为经济型酒店赢得人才的制高点和推动其发展的内在动力。因此，对于如家酒店集团人力资源管理现状的分析，可以为我国经济型酒店的发展提供很好的借鉴。 1 如家酒店集团人力资源管理的现状 1.1 如家酒店集团概况 如家酒店集团（以下简称“如家” ）创立于 2002 年，2006 年 10 月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN） 。2016 年 4 月 1 日，A 股上市公司3首旅酒店集团完成对如家的收购，如家私有化完成。如家是我国第一家在海外上市的酒店，其愿景是“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业” ，一直坚持“家”文化，努力用自身的服务让住客有“家”的感觉。目前如

7、家酒店集团旗下有云上四季酒店、莫泰酒店、如家酒店、如家精选酒店和和颐酒店五个酒店品牌.截至 2015 年 12 月，集团在我国已经有差不多三千家酒店分布在全国 346 个城市，不仅形成了国内连锁酒店网络体系，还处于行业领先地位。 1.2 如家酒店集团人力资源的管理现状 1.2.1 如家在企业文化建设方面 如家文化的实质是“家”文化，所以利益相关者都是家庭成员。主要分为四个方面： 第一，精神文化。如家的价值观：诚信、尊重、尽责、进取、合作。诚信，诚实和守信，这是我们做所有事情的前提。尊重，对顾客始终表现出我们在乎。同时始终真实和平等地对待每位员工、合作伙伴以及他们的劳动成果。尽责，承担起我们对工

8、作，对周围人的责任，做到最好。进取，我们不好高骛远，但保持持续的创新和进取心，不断超越自我。合作，包括主动和正确地与如家人、如家的团队、如家的合作伙伴的合作，获得双赢的结果。 第二，制度文化。如家为践行理念制定了较完备的制度，编制了 16本“运营文件汇编” ，其内容包括了酒店运营的方方面面的细节标准，并严格执行。 第三，行为文化。如家文化的使命：把我们“快乐的微笑，亲切的4问候，热情的服务，真心的关爱”献给每一位顾客、同事和合作伙伴。例如，如家的“三步微笑”文化，要求让顾客在三步之内看到微笑的脸。第四，物质文化。如家酒店提倡“适度生活， 自然自在” 宾至如归的“家”文化，因此如家酒店的物质也体

9、现了该特点，客房内的装修不豪华、酒店的餐厅也不是很大。采用黄色进行装修，能让人一下感到温馨和放松。 1.2.2 如家在人才团队管理方面 如家的组织结构扁平，比一般酒店少两个层级，仅有店长、值班经理和员工三个层级，这意味着酒店的管理者和普通员工需要具备承担多方面职责的能力。但随着如家的不断扩张，人才的需求量急增，高层次综合性专业人才紧缺成为制约如家快速发展的瓶颈。同时，服务业人才的频繁流动导致酒店业的恶性循环，管理无序，缺乏行业标准。 一份对长沙市 10 家如家酒店的调查报告显示，员工流失率高达 35%，调查指出，员工学历居与流失率成正比，中专以上高学历员工相对于其他学历员工的就业机会更广，因而

10、流失相对频繁；其次，年龄的机构也对流失率产生影响，25-30 岁阶段的青年员工由于晋升难和婚后作息时间问题，相对而言流失也较为频繁；另外，一线员工和中层管理人才流失率也偏高，一线员工由于工作的重复性和对于未来的预期流动较为频繁，而中层管理者由于具备一定的经验，容易受到外部影响出现跳槽，所以流动相对频繁。 1.2.3 如家在绩效管理方面 如家发展已经有十几年了，在绩效考核管理方面，随着如家规模的5扩大，如家也在不断完善自身的管理体制和管理机制，无论是绩效考核管理的工作方法还是绩效考核管理工作的管理指标，都随着酒店的发展而不断发展。 如家的发展中，绩效考核管理方式的转变和精细化绩效考核管理模式的建

11、立，是当前如家绩效考核管理工作转变的一个突出特点。由于连锁酒店的特殊性，在绩效考核管理中，要分成比较精细的管理模块，从基础的员工个人绩效的管理，到一个连锁团队的绩效考核管理再到整体的公司的绩效考核管理，如家的管理已经形成了一个系统化的绩效考核管理模式。 然而，也出现了对于绩效考核管理过程不够重视、短期的绩效考核和公司总体的长期发展规划脱节、绩效评估指标体系设立不科学和相关考核管理部门管理人员能力欠缺等问题。 1.2.4 如家在员工培训方面 从 2004 年起，如家就建立了如家管理大学，对招聘的所有人才，都要进行为期 3 个月的带薪脱产训练，3 个月的上岗实习训练，从文化、管理、流程等，进行全方

12、位的培训。大量的培训使得如家的培训量在同行业中占有优势，但培训效果却不理想，一份对长沙 10 家如家酒店 100 位员工的调查显示，受访员工被问到酒店给他们提供的培训如何时，有 55人对酒店所提供的培训不是很满意，有的人觉得培训课程不够，也有的人则觉得主管只要一有空就抓住他们进行培训，缺少空隙时间进行休息，这样没什么好的效果，他们则更希望在实践工作中得到指导，认为这样会更有效。 62 如家酒店集团人力资源管理的问题 2.1 企业文化建设不够深入，片面追求经济效益 商业模式可以模仿，唯有一支具有战斗力的、能持续执行战略的团队，以及它背后的文化，是无法模仿的。企业文化的建设是长久之计，只追逐短期经

13、济效益带给企业的只会是不断出现的负面影响。虽然如家在发展过程中很早就提出了以“家”为核心的企业文化，然而其在发展过程中对于企业文化的建设仍然停留在简单的外在形式，例如，今年出现的如家旗下高档酒店和颐酒店在北京的“拖拽门事件” ，极大的暴露出其在服务和监管上的漏洞，甚至有报道指出和颐酒店为节省成本导致酒店配备人员不足，其次，根据近几年的报道和新闻显示，如家酒店在扩大加盟的同时仅是在收费是较为积极，后期并没有帮助加盟店进行先进的管理，导致许多加盟店怨声载道甚至退出，试问如果如家真的做到了深入加强自身的文化建设，又怎么出现这些对于自身品牌具有极大负面影响的事情呢？ 2.2 企业管理理念落后，忽视人才

14、团队建设 一方面，如家在管理过程中多采用陈旧的管理方式，如主要通过扩大会员量来提高入住率，然而随着互联网的发展，网络口碑对消费者的购买行为具有更强的影响力，CNNIC2009 年的一份调研报告则表明，中国有 41.1%的网民在购买每个商品前都会阅读在线评论，26%的用户购买大多数商品前都会阅读，只有 17.9%的用户表示购物前从不看在线评论；有 43.3%的人认为线上消费者评论是其购买决策前最看重的因素，其次才是亲人朋友意见，占比 34.7%，认同专家意见和知名网站记者评论作7为最重要决策参考的用户总和只有 18.6%。 另一方面，管理者对人力资源管理的重要性认识不够，如：2012 年4 月，

15、 如家快捷酒店被爆脏毛巾擦完马桶再擦茶杯的报道暴露出如家的快速扩张导致管理跟不上，监督不到位，产生了管理混乱，上述问题产生的原因主要是人力资源管理不到位和优秀人力资源短缺造成的，归根结底是如家对人力资源管理的不重视导致的。 2.3 绩效评价体系不健全，缺乏有效监督 如家绩效管理的发展伴随着酒店的发展已经有十几年了，其绩效评价体系已经形成一定的规模，但在其发展过程中仍然有许多问题，这些问题影响了如家绩效评价的完善，也对酒店今后产生了一些不利影响。主要问题有三点：第一，绩效考核的管理过程不够重视，如家的绩效评价是一种自上而下的评价体系，总公司制定标准，各分公司执行。但在执行过程中具有机械性，不考虑

16、自身特点和员工反馈意见，缺少灵活性，忽视了过程。第二，短期的绩效评价与公司长期规划脱节，在如家旗下的酒店绩效考核中往往由于过度重视经济效益，只关注考核的结果，从而忽视了考核的本质目的和企业文化的管理。第三，绩效考核人员能力不足和考核标准不科学，如家的一部分考核人员只是照搬书本知识，没有结合自身实际，从而没有真实反映如家的绩效。 2.4 培训过于流程化，应变思维僵化 如家和国内大多数酒店一样，在培训中重岗前和操作培训，轻管理服务技能、理念培训。并且由于流程化的培训制度，忽视了员工个体差异的培训需求。企业只简单做好新员工入职培训，在岗员工业务操作强8化培训、新技能培训。但是却忽略了对管理者技能的系

17、统训练，更不注重加强对所有员工企业理念方面的培训，同时，在培训中出于对成本的考虑，多数采取讲授法和示范法，但因为讲授内容空洞、知识老化、操作技能落后，致使员工产生抵触情绪，培训效果得不到保证。今年发生的北京和颐酒店“拖拽门”事件，酒店的保洁人员和安保人员在面对突发状况时的漠视和观望态度，以及酒店管理者不能处理问题，正反映了如家虽然号称拥有完善的组织结构和职责明细分配，但因为过度流程化的培训让公众产生了很大程度上的怀疑。 3 对我国经济型酒店人力资源管理发展的建议 3.1 深入加强酒店文化建设，提高核心竞争力 当今社会已进入了品牌和形象的消费时代。良好的企业形象一旦树立，就会成为企业的无价之宝。

18、它不仅会产生巨大的经济效益，还会产生巨大的社会效益。而酒店形象的打造，离不开酒店文化建设这个基础。通过建立良好的酒店文化，我们可以找准自己的市场定位，生产适销对路的酒店产品，提供满意周到的酒店服务。从而吸引更多的回头客，以实现酒店经营的最终目的。并且酒店文化的建设不应只停留机械的物质文化上，更重要的是将酒店文化深入每一个人，作为服务型企业的酒店只有自身的文化打造好，才有立足之本。经济型酒店在酒店文化打造过程中，首先要做到整合价值理念，明确酒店经营目标，要从管理层开始做起，突出酒店文化的重要作用：其次，要强化酒店文化的核心内涵，文化是精神层面的体现，酒店文化建设中应从物质延伸到精神、制度，很多项

19、调查证明一个有社会责任感的企业，员工更具工作热情，并且客9户也更青睐与这样的公司合作；最后，我国的经济型酒店应在保持自身特色的基础上，借鉴国内外经验，只有建立自我品牌才是长久之路。 3.2 加强管理人员培训学习，重视人才团队建设 酒店作为服务业的重要分支之一， “人”的力量在酒店发展过程中具有显著的作用。我国经济型酒店的发展应坚持 “以人为本”经营理念，在经营中重视人、相信人、理解人、发展人。 “以人为本”的“人” ，既指酒店的客人，又指酒店的员工。在对待客户方面，面对快速发展的电子商务，酒店管理者应强化自身培训学习，不断培育和创新网络新思维。通过电子商务是这一跨越时空界限的平台，管理者应主动

20、面向客户，不断倾听客户的意见和反馈，积极完善客户的体验需求，做好自身的网络口碑，从而成功推销自身。在对待自身员工方面，要善于破除陈旧的管理理念，国外经济型酒店的成功事例都证明，人才的不断涌现是发展的恒动力，如家酒店集团的事例更是证明了这一点。目前，我国经济型酒店在发展过程中，要做好自身的人才规划，在发展自身员工培训的同时，积极通过人才市场招聘、网络招聘和校园招聘等手段吸收优秀人才，引入竞争机制，打造出一支具有不懈活力的优秀团队。 3.3 完善绩效考核体系，加强公司制度监管 人力资源管理中的绩效管理在整个企业的发展中具有承上启下的作用，完善企业的绩效考核体系对于经济型酒店的发展具有重要意义。首先

21、，企业不仅要重视绩效考核的结果，更应重视过程，企业应制定明确的绩效考核反馈制度来保障考核的全过程真实有效。其次，总公司在要求旗下公司严格执行绩效的同时，还应根据自身特点制定适合自己的绩10效标准，既要保证绩效考核的长期性又要企业各个时期不断发展的短期利益，实现两者的均衡。最后，尊重人才，广纳贤良，实行内部培训和外部招聘联动的方式，不断提高绩效考核人员的能力水平，从而保障绩效标注的科学性和实用性。 3.4 培训注重科学性，提高应变能力 员工的培训有利于适应不断变化的客户需求和组织发展，以及提升员工的企业认同感和归属感。现阶段我国经济型酒店的管理者和员工培训首先要做好理念培训，一方面理念的培训有利

22、于管理者和员工不断适应新的变化，另一方面这也有利于增强企业文化的认同感。其次，在培训过程开始前应首先进行培训分析，确定培训的方向，有针对性的对管理者和员工进行分类培训。最后，在培训的方法上应多采用先进的培训方法，提高受培训者的实践能力和动手能，如采用情景模拟法，培养员工在面对一般事件和紧急事件时的不同处理能力，从提高整个酒店的服务质量。 4 总结 进入新时期以来，酒店行业的规模在不断扩大，行业的竞争也更加严峻。特别是消费结构改变和人们对于服务质量的要求，对我国经济型酒店的发展提出了许多新的难题。面对这一瓶颈，经济型酒店一味的强调低成本不会是长久之计，只有建设科学的人力资源管理体系，并且不断完善与优化，并保持高效运营，才能给企业创造更多竞争优势，支撑企业战略实现。 注释：