凝心聚力创效益岗位建功促发展半年工作情况分析总结.doc

1、-_“凝心聚力创效益、岗位建功促发展”劳动竞赛半年总结为全面落实中心开展的“凝心聚力创效益、岗位建功促发展”劳动竞赛活动，推动中心提质增效持续发展，发挥广大员工在中心提质增效转型发展中的主力军作用。注汽大队按照中心的统一部署，认真研究落实劳动竞赛考核机制，结合主题活动和“1+2+2”绩效考核，找准落脚点、发力点，以劳动竞赛统筹争创全过程，以绩效考核倒逼工作落实，以任务完成衡量活动成效，创效增效水平有了新的提高。现将半年活动总结如下：一、 通过营造竞赛氛围助推观念转到位、转彻底。通过劳动竞赛推动落实“三转三创”，转观念是根本、是基础、是先导、是重点。怎么转？怎么兼顾稳定地转？转了怎么干？如何干了

2、创效益？我们充分悟透中心要求，通过各种媒体和手段，引导实现“从甲方到乙方”、“从被动到主动”、“从为大伙干到为自己干”的理念转变，辐射引领大家真转实转、早转快转。一是树立强烈的市场竞争意识。劳动竞赛开展以来，在创效保效红旗班站的考核中，要完成生产经营任务，竞争就要“走出去”。今年以来，我们持续加大走出去力度，-_已在胜凯完成注汽 13 井次，注汽量 22681 吨，“走出去”注汽量占总注汽量的 23.7 %，比去年同期增加 3.1 个百分点。二是进一步明晰“甲方乙方”的市场关系。竞赛开展以前，员工普遍认为，注汽与管理区本身就是中心一家人。施工出现问题，管理区会顾及情面，睁一只眼闭一只眼。劳动竞

3、赛开展后，大队职工认识到，没有好的甲方，培育不出高的服务水平，也不可能保证施工质量。要站稳市场，创造效益，必须靠过硬的管理和服务，不能寄希望于管理区降低标准、放松要求。今年 5 月 11 日，我们严格按照管理区要求，高效组织了 2#、6#炉一天内两台锅炉同时搬家，每台炉子从装车、途中运输到指定地点就位，耗时 4.5 小时，创造了大队成立以来搬家耗时最短、用人最少、效率最高的记录，为甲方早启炉赢得了时间。三是树立“全员动起来”的团队意识。竞赛开展以前，员工对领导干部存在依赖心理，认为围绕增效创效想办法定措施是领导的事，自己只要跟着干就行了。劳动竞赛开展后，职工认识到，要完成艰巨的任务目标仅仅依赖

4、于传统的“火车跑得快，全靠车头带”是行不通的。要像动车组一样，在靠车头带的同时，普遍采用动力分散技术，每-_节车厢都有动力。为此大队通过划小核算单元，把每台锅炉当作独立核算的“小微公司”来运营，让每名员工都“紧起来”、“动起来”，打造全员价值创造升级版。草104 固定注汽站在今年 1、2 月份一直没有注汽任务，职工们闲不住了，多次找大队领导请缨，主动将 5#炉从站内拖出来改为活动锅炉，由“被动等活”到“上门服务”，由“要我创效”变“我要创效”。目前已完成注汽 8 口，增加注汽 10900 吨，创收 114 万元。二、争创红旗班站，助推“1+2+2”绩效考核落地生根。劳动竞赛开展中，要让每台锅炉

5、按“小微公司”运营，让每名员工都能主动创造价值，就要发挥好绩效考核的指挥棒作用。大队利用单台锅炉独立作战、收支容易量化的优势，强化对单台锅炉的绩效考核，建立了“128”考核体系，即一收两费八指标，考核注汽收入，考核吨汽材料费、吨汽维修费两项大额成本费用，考核干度、水质达标率、吨汽耗油（水、电）、热效率、设备完好率、劳务结算扣款等 8 项指标。今年以来，我们在深刻领会、准确把握“1+2+2”绩效考核政策的内涵、要求的基础上，对大队的考核办法进行了调整完善。-_一是调整对单台锅炉的绩效考核。（1）大幅度提高了注汽量的考核比重，由原来的每注 330 吨得 1 分，调整为每注 100 吨得 1 分，增

6、加了注汽量在绩效考核分配中的“话语权”，突出了价值创造。（2）在对每台锅炉的绩效考核中取消了“人头奖”，班组多注汽多得的绩效工资，会因为超员，人均反而下降。这样，就调动了班组人力资源优化的积极性，由以前的人多好办事、不想优化变成目前的主动优化。劳动竞赛前后绩效对比班组绩效占总绩效的比例 人均绩效竞赛前 竞赛后 对比 竞赛前 竞赛后 对比1# 12.6% 16% +3.4% 979 1251 +2722# 17% 17.5% +0.5% 1019 1048 +293# 18% 17.3% -0.7% 1011 961 -504# 15% 16.1% +1.1% 987 1049 +625# 24

7、.6% 17.5% -7.1% 1011 717 -2946# 12.8% 15.6% +2.8% 971 1216 +245通过劳动竞赛，完善了绩效考核：一是体现了注得越多，绩效工资越高。二是体现了用工越少，人均绩效越高。通过研究考核机制，草 104 站（5#、7#炉）主动优化劳动-_用工，有 2 人参与业务承揽，另有 3 人分别到财务共享、电服中心、借聘胜发。二是对员工的绩效考核实现了“降固增活”。大队一直采取价值积分的办法对员工进行绩效考核。今年一季度前，价值积分侧重的是劳动创造，表现在出勤、大型施工、劳务流转等行为积分比重较大，一般在 85%左右。与注汽量相关的效益积分比重偏小，没有很

8、好地体现价值创造。3 月份，我们将劳动竞赛与中心“1+2+2”绩效考核挂钩，将注汽量积分由原来的每注 5 吨得 1 分，调整为每注 1 吨得 1分，大幅度提高了效益积分的比重，实现了劳动创造与价值创造并重。通过调整，在其他考核不变的情况下，注汽量积分在员工个人积分中的比例由 15%，增加到了 47%，体现了注得越多，积分越高，绩效工资越高。改变了过去注与不注、注多注少差别不大的状况，真正把职工积极性调动了起来。三是划红线，严管理，助推风险管控到位。劳动竞赛开展以来 ，大队就组织开展了“红线管理”活动,以注汽施工现场为重点,以消除“低老坏”、加强“三基”为切入点,深入查找,梳理了第一批“管理红线

9、”，共 9 项具体内-_容,涵盖锅炉给水漏硬、干度不达标、报警值不符合规定等“低老坏”问题和施工质量问题。并对“管理红线”实行动态管理,根据划定原则,及时调整补充完善具体内容。对触碰“管理红线”的一律按“四不放过”进行追责处理,严格开展事故调查,搞清经过,分清责任,提出处理意见及整改措施。活动开展以来，领导靠前指挥，干部领着干，组织不定期检查 6 次，停炉不报、水质不达标等问题全部杜绝。“红线管理”活动的开展提高了现场管理水平和施工质量，得到服务单位认可。4.强化质量管理，用优质服务助推合作双赢。作为一支专业化队伍，我们深刻的认识到，尽管考核政策调整更加注重绩效，但我们不能只打自己的“小算盘”

10、，更要站在中心全局的层面，站在为管理区多采油、多节能的角度谋划和定位自己的工作。为保证竞赛指标，我们建立了四级联动（班组自查、站干部日查、保障站督查、机关值班干部夜查）的内控机制。1-6 月大队平均注汽干度达到72.5%，比中心下达计划高 0.5 个百分点。同时，注重地面的热能管理，积极对比使用保温效果更好的注汽管线和保温设施，加强管线巡查整改，消除跑冒，不断优化锅炉运行参数，今年上半年，平均吨汽耗油 58.49 千克/吨，比中-_心计划减少 2.31 千克/吨,相当于为中心节约燃油 221 吨。吨汽耗电 9.86 千瓦时/吨，比中心计划减少 1.14 千瓦时/吨。吨汽耗水 1.13 吨/吨，比中心计划减少 0.07 吨/吨。实现了在保证注汽质量的同时，为中心最大限度地降低能耗，节约能源。