人力资源治理师二级第三版全本内容说明.doc

1、-_2 0 14 年 11 月企业人力资源管 理 师第三版知识简介、内容提要第一章 人力资源规划第一节 企业组织结构设计与变革 1第一单元 企业组织结构的设计 1 （第一章 第一节 企业组织结构设计与变革）一、组织结构设计的基本理论 1组织结构设计是：指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。（一）组织设计理论的内涵 11、组织理论与组织设计理论的对比分析2、组织理论的发展3、组织设计理论的分类（二）组织设计的基本原则 21、任务与目标原则企业组织设计的根本目的：是为了实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本的原则2、专业分工

2、和协作的原则3、有效管理幅度原则4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则二、新型组织结构模式 4（一）超事业部：又称执行部制优点：1、可利用几个事业部的理论联合开发信产品，加快新产品的研制开发进度，一更快地形成新产品的拳头有事；2、超事业部的主要功能是协调个事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性；3、同事，能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将增加的主要涉及和经理集中在企业重大战略性决策上；4、有利于为最高领导层培养出色的接班人。缺点：由于超事业部制增加了管理层次，一方面会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；另一方面

3、，也会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。（二）矩阵制 5 矩阵制组织结构：亦称规划目标结构、非长期固定性或项目性组织结构。是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。优点：将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强个职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问-_题；提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利于组织的人力资源；将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难；为企业中和管理与专业管理的结合提供了一种新组织

4、结构形式，对于高层管理者而言，矩阵制组织结构是一种有效的分权公交；由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。缺点：组织关系比较复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任；由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后人要回原单位，因而人员产生临时观念，导致责任心不强；项目小组负责人的责任大于权利，既可能出现个人权利过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。（3）多维立体组织 6又称：多维组织、立体组织、多维立体矩阵制，它把矩阵组织结构形成与事业部制组织结构形式有机

5、地结合在一起。优点：1、能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；2、能够最大限度满足客户的要求；3、在分权的基础上，能偶确保职能目标的实习；4、是人力资源在多种产品线之间灵活共享；5、能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要；6、它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。缺点：1、员工面临三重职权关系，人员产生无所适从的情况；2、员工需要接收搞强度的训练，具有良好人机关系等多种专业技能；3、部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权利的平衡；4、需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，

6、从而增加管理成本，影响决策效率。（四）模拟分权组织 7亦称：模拟分权制或模拟分散管理组织。优点：1、实践证明该组织结构模式具有较广的使用范围，它不但使用与生产经营活动生产连续性很强的大型联合企业，如大型钢铁、化工、铝业等原材料加工等企业，而且也使用与不宜完全实行事业部制的中型企业，不管这种企业的生产连续性是强还是不强，都可以采用；2、有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；3、有利于增强企业活力，跳动分厂或车架的生产经营积极性，大幅度调高劳动生产率；4、有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。-_缺点：内部的价格体系不容易完全

7、理顺；各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以缺点；对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；企业内部的信息交流较差；组织内横向协调的难度大。（五）流程型组织 8特点： 以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标管理者职权很大业务流程较长，实行全程式管理 纵向管理链较短，而横向管理链较长优点：1、以顾客或市场为导向；2、业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率；3、组织结构的扁平化；4、流程团队是流程型组织的基本构成单位；5、为了是以不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，是企业组织结构的灵活性和适应性不断增

8、强。缺点：确定核心流程较为困难；需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革；需要加强员工培训开发，提高其中和素质，逐步适应流程型团队工作的环境等。（六）网络型组织 11网络型组织分为四种类型：1、内部网络 2、垂直网络 3、市场网络 4、机会网络特点：具有更大的灵活性组织结构扁平化流程的动态化特征更为明显能突出企业自身核心能力工作地点离散化降低生产成本短暂的动态联盟核心能力得到最大发挥企业规模小型化趋势更为明显要求有更为完善的网络技术优点：能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应；能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置；促进组织成员伙伴关系的建立，是企业将资

9、源专向顾客和市场需求；能够降低企业管理成本，是中小型企业迅速成产；能够出尽组织中每个成员提供其核心竞争力；有利于促进员工注重团队工作和合作。缺点：由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权；不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互关系难以协商；容易使企业潜在对上急速增加；容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占；企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题。-_三、企业组织结构设计的内容和概念 13（一）企业组织结构设计的内容企业组织结构的设计包括：组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内

10、容。（二）管理层次与管理幅度的概念1、管理层次是指职权层级的书面，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职别、管理权力的层级。2、管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。3、管理层次与管理幅度的关系。【能力要求】14一、 组织的职能设计 14（一）组织职能设计的步骤1、职能分析 2、职能调整 3、职能分解（二）组织职能设计的方法1、基本职能设计 2、关键职能设计二、组织的部门设计 15（一）部门纵向结构的设计1、管理幅度的设计方法（1）经验统计发 （2）变量测评影响管理幅度的因素：17工作的性质人员素质状况管理业务标准化程度授权的程度 管理信息系统的先进程度2、

11、管理层次的设计方法 18（二）部门的横向结构设计：两大类方法 191、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：（1）自下而下法 （2）自下而上法 （3）业务流程法2、按照不同对象和标准，部门结构的横向设计方法，除以上方法外还包括：-_（1）按人数划分法 （2）按时序划分法 （3）按产品划分法（4）按地区划分法 （5）按职能划分法 （6）按顾客划分法（三）企业各个管理和业务部门的组合方式 211、以工作和任务为中心的部门组合方式包括：直线制、直线职能制、矩阵制也就是广义的职能制组织结构模式2、以成果为中心的部门组合方式包括：事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式3、以关系为中心的部门

12、组合方式包括：多维立体组织模式，流程型和网络型组织构【注意事项】 22在选择合适的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部门设计时，还应解决好四个问题：1、企业组织结构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。2、部门的职权必须对应一致。3、执行和监督机构应当分设。4、机构和人员应当精简。第二单元 企业组织结构的变革 23 （第一章 第一节 企业组织结构设计与变革）知识要求企业战略与组织结构的关系 231、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的毕业手段。组织结构服从战略2、企业发展到一点阶段，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：（1）增大数量战略（

13、2）扩大地区战略（3）纵向整合战略（4）多种经营战略3、战略前导性与结构滞后性在进行组织变革后应：发挥企业三个系统：指挥计划系统，沟通联络系络，检查反馈系统调整四个层面：决策层，管理层，执行层，操作层之间的分工与协作关系遵循三个基本原则：24（1）以系统为主，以功能为辅的原则（2）以效率为主，以结构为辅的原则（3）以工作为主，层次为辅的原则能力要求 25一、企业组织结构变革的程序 25（一）组织结构诊断 251、组织结构调查 2、组织结构分析 3、组织决策分析 4、组织关系分析图-_（二）实施结构变革 271、企业组织结构变革的征兆（1）企业经营业绩下降 （2）组织结构本身病症的显露 （3）员

14、工士气低落2、企业组织结构变革的方式（1）改良式变革 （2）爆破式变革 （3）计划式变革3、排除组织结构变革的阻力为保证变革顺利进行，应采取如下措施：（1）让员工参加组织变革的调查，诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性责任感（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工适应变革后的工作岗位（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力（三）企业组织结构评价 28二、企业组织结构的整合 28（一） 企业结构整合的依据（二） 新建企业的结构整合（三） 现有企业的结构整合（四） 企业结构整合的过程1、拟定目标阶段-_2、规划阶段3、互动阶段4、控制阶段三、企业组织结

15、构整合应用实例 29注意事项 311、组织结构改革方案要经过仔细研究，避免出现“心血来潮” “朝令夕改”2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式3、建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作第三单元 工作岗位设计 31 （第一章 第一节 企业组织结构设计与变革）知识要求一、决定工作岗位存在的前提 31二、工作岗位设计的基本原则 33（一）明确任务目标的原则 （二）合理分工协作的原则 （三）责权利相对应的原则三、改进岗位设计的基本内容 34（一）岗位工作扩大化与丰富化1、工作扩大化 （横向扩大工作、纵向扩大工作）2、工作丰富化（二）岗位工作的满负荷（三）岗位的工作工作制

16、（四） 劳动环境的优化劳动环境优化应考虑以下因素：1、影响劳动环境的物质因素 2、影响劳动环境的自然因素能力要求 36一、岗位设计的基本方法 36三类方法（1）传统的方法研究技术1、程序分析 37作业程序图流程图线图人一机程序图多作业程序图操作人程序图2、动作研究 39动作经济原理：是指实现动作经济与减轻疲劳的一些法则，用以改善工作方法。可以分为：1、人体利用 2、工作地布置和工作条件的改善 3、工具和设备的设计（2）现代工效学的方法（3）其他可以借鉴的方法-_工业工程功能具体表现为：规划、设计、评价、创新二、岗位工作扩大化与丰富化设计 42（一）岗位工作扩大化的设计方法 421、岗位宽度扩大

17、法 42（1）延长加工周期（2）增加岗位的工作内容（3）包干负责2、岗位深度扩大法 43（1）岗位工作纵向调整（2）充实岗位工作内容（3）岗位工作连贯设计 （4）岗位工作轮换设计（5）岗位工作矩阵设计（二）岗位扩大丰富化的多维度分析 44岗位工作的扩大化涉及两个关键性要素：一、要获得从上至下的管理系统支持，二、岗位的设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度。注意事项 45保持岗位工作任务具有一定变动率，控制岗位工作的循环期，注意保持岗位工作的节奏感，明确岗位工作的数量和质量考评标准。建立信息的沟通渠道，保证岗位信息的对称性。第 2 节 企业人力资源规划的基本程序 46 （第一章 第二节）知识要

18、求46一、企业人力资源规划的内容 46（一）狭义的人力资源规划1、人员配备计划 2、人员补充计划 3、人员晋升计划（二）广义的人力资源规划1、人员培训开发计划 2、员工薪酬激励计划 3、员工职业生涯规划 4、其他人力资源计划二、企业人力资源规划的作用 48（一）满足企业总体战略发展的要求（二）出尽企业人力资源管理的开展（三）协调人力资源管理的各项计划（四）提高企业人力资源的利用效率（五）使组织和个人发展目标相一致三、企业人力资源规划的环境 48（一）外部环境 481、经济环境：（1）经济形势：当经济处于萧条期时，人力资源的获得成本和人工成本较低，但是企业受经济形势的影响，对人力资源的需求减少；

19、当经济处于繁荣期时，劳动力成本较高，但是企业处于扩张时期，对人力资源的需求量会增加。-_（2）劳动力市场的供求关系2、人口环境：主要包括社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等。3、科技环境4、文化法律等社会因素（二） 内部环境 491、企业的行业特征2、企业的发展战略 3、企业文化 4、企业自身的人力资源及人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则 50（一）确保人力资源需求的原则（二）与内外环境相适应的原则（三）预战略目标相适应的原则（四）保持适度流动性的原则【能力要求】51一、制定企业人力资源规划的基本程序 511、调查、手机和整理设计企业战略决策和经营环境的各种信息。

20、2、根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作周报精确而详实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量想结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价和修正二、企业各类人员计划的编制 52（一）编写人员配置计划 （二）编制人员需求计划 （三）编制人员供给计划（四）编写人员培训计划 （五）编写人力资源费用计划 （六）编写人力资源政策调整计划 （七）对风险进行评估并提出对策第三节 企业人力资

21、源的需求预测 54第一单元 人力资源需求预测的基本程序（第一章 第三节 企业人力资源的需求预测）一、人力资源预测的概念 54（一）预测预测：是计划的基础，是对未来状况作出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现食物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。（二）人员需求预测（三）人员供给预测-_（四）人员资源预测与人员规划的关系二、人力资源预测的内容 55（一）企业人力资源需求预测（二）企业人力资源存量与增量预测：企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人

22、力资源变动） ；企业人力资源增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。（三）企业人力资源结构预测（四）企业特征人力资源预测三、人力资源预测作用 55（一）对组织方面的贡献：1、满足组织在生产发展过程中对人力资源的需求。2、提高组织的竞争力。3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。（二）对人力资源管理的贡献：1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。2、有助于调到员工的积极性。四、人力资源预测的局限性 56（一）环境可能与预期的情况不同（二）企业内部的抵制（三）预测的代价高昂（四）知识水平的限制五、影响人力资源需求预测的一般因素 5

23、71、顾客的需求变化 2、生产需求 3、劳动力成本趋势 4、劳动生产率的变化趋势 5、追加培训的需求 6、每个工种员工的移动情况 7、员工的出勤率 8、政府的方针政策的影响 9、工作小时的变化 10、退休年龄的变化 11、社会安全福利保障【能力要求】 57人力资源要求预测：包括 现实人力资源预测，未来人力资源需求预测，未来流失人力资源预测分析1、准备阶段 59（1）构建人力资源需求预测系统（2）人员预测环境与影响因素分析1、SWOT 分析法:S 优势 W 劣势 O 机会 T 威胁2、竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析（3）岗位分类1、企业专门技能人员的分类（生产工，装配试验工，维修操作工，检验工，辅助工）2、企业专业技术人员的分类