责任运营助力加纳AWA航空逆势飞翔.doc

1、1责任运营助力加纳 AWA 航空逆势飞翔当前全球经济不景气，给企业的发展普遍带来了压力。在压力之下，一批企业逐步被逼出了市场，而另一批企业却能够实现逆势发展。加纳AWA 航空就是这样一家实现逆势发展的企业。 加纳非洲世界航空（AWA，Africa World Airlines）由中国和加纳共同投资组建，中方投资者为海南航空、中非发展基金，占 70%股份，加纳投资者为加纳 SAS 金融集团、加纳社保基金，占 30%股份。项目从2010 年 10 月开始筹备，于 2012 年 9 月 21 日正式投入运营。加纳 AWA 航空是海航集团第一个真正意义上的非洲投资项目，也是中国企业第一个在非洲投资的航

2、空类项目。加纳 AWA 航空基地设在阿克拉 Kotoka 国际机场，目前拥有 3 架 ERJ-145 型客机，主要执飞阿克拉至库马西、塔马累、塔克拉等加纳国内航线，以及拉各斯等西非主要城市的区域航线。 在 AWA 航空成立之初，加纳本地有 7 家航空公司。在成立四年后，当地航空企业只剩下了 2 家，AWA 航空就是其中之一。作为一家成立刚满四年，在加纳这个地处西非、面积不大、但是航空业竞争相当激烈的市场环境下，不仅能够生存下来，而且能够盈利、逐步成长壮大，究竟是什么神奇力量使然呢？AWA 航空有哪些过人之处呢？带着这些疑问，我们走进了加纳 AWA 航空总部，与 AWA 航空 CEO 罗成作了当

3、面交流。 万事开头难，直面可持续发展挑战 加纳 AWA 航空作为一家中加合资的国际航空公司，在运营之初就面2临着各方面的挑战。一是中方股东和加纳股东之间对公司的发展战略存在分歧。加纳股东希望公司能够快速发展，多引进飞机、多开航线航班，以增加在当地的话语权，但作为在非洲的首个投资试点，海航则希望能够稳中求进。二是当地市场竞争激烈，公司的成本居高不下。公司规模较小，当地市场容量有限，大量派驻中方管理人员给公司的成本控制带来巨大压力。三是融入当地存在天然劣势。作为一家中资控股的公司，在竞争当地政府订单、获得公众和社区的认可等方面都面临着巨大的困难。 针对公司在成立初面临的各种问题和挑战，加纳 AWA

4、 航空以责任运营为导向，用国际视野制定详细的解决方案，积极推进本土化进程，用责任担当助力公司实现持续发展。 坦诚沟通和调研，明确本土化运营方向和重点 作为一家中加合资的跨国公司，AWA 航空在成立之初，并没有明确、清晰和一致的发展规划。 罗成在访谈中介绍：“面对分歧，我们没有直接反驳，而是本着尊重加方意见以及对公司发展负责的态度，积极开展多次深度交流，在交流中排除误解、寻找共识。邀请加纳股东信任的人参与到市场调研中来，用调研报告、数据说话，让加方逐步认识到公司面临的风险和挑战，从而在公司发展战略中形成共识。 ” 主动设立联席董事长，获得加纳各方的信任和支持 为了加强股东之间沟通、弥合分歧，加快

5、推进本土化发展，从 2013年开始，AWA 航空实行联席董事长制，即一名中方联席董事长兼 CEO，另3外邀请加纳方股东选派一位董事长，负责召集董事会等事宜，但不对公司的日常经营负责。这充分体现了公司对小股东的尊重，更好地调动加方股东参与公司经营活动的积极性。 在访谈中，罗成自信地说：“作为公司的联席董事长兼 CEO，我在当地的重大活动中，主动推荐加方联席董事长作为公司代表出席活动，给予加方联席董事长足够的尊重。通过一次次重大活动的曝光和传播，充分发挥了加方联席董事长作为公司代言人的作用，强化了公司在当地公众中是本土企业的形象。 ” 推进管理层本土化，大幅降低公司运营成本 在 AWA 航空成立之

6、初，海航曾派出 20 多人的团队，赴 AWA 航空负责安全管理、机务维修、人员培训等方面工作。这也带来团队融合困难、运营成本过高等一系列挑战。AWA 航空迎难而上，果断将管理层的本土化作为大的方向，并结合公司运营实际逐步推进。 加纳当地法律明确规定，民航机务维修工程师等岗位，都必须有美国 FAA（美国联邦航空管理局，Federal Aviation Administration）的培训合格证。罗成自豪地向我们介绍：“加纳当地员工中，有一批人员知识和技术素养都比较高，不少人拥有加纳、美国或英国双重国籍，在美国等西方国家学习过，甚至工作多年，积累了比较丰富的工作经验。一定程度上，加纳的国际化水准不

7、低于国内。我们本着人尽其才的原则，大胆把符合要求的加纳当地员工安排在重要管理岗位。 ”经过磨合，AWA航空成立半年内，中方管理团队从 20 多人减少到 8 人；1 年内，中方管理人员减少到 4 人。 4以本土文化育人，凝聚员工共识 结合海航集团文化和国际先进航空企业经验，AWA 航空积极培育本土文化，努力凝聚全体员工的共识。罗成详细为我们介绍了 AWA 航空的文化。他说：“我们用当地语言提出全新的企业文化管理。核心内容包括：分享困难、分享成功、分享知识、互相尊重。其中，分享困难是要求员工对于工作中的急难险重问题，能够共同面对、共同解决；分享成功是要求员工对于成功的喜悦能够共同感受、共同受益；分

8、享知识是要求员工能够主动交流好的经验、好的做法，共同提高工作水平和效率；相互尊重是要求中加团队之间、管理层和基层员工之间能够相互体谅，更多站在对方的角度来思考问题。 ” 在日常生活中，AWA 航空积极投身当地公益慈善活动，增强员工的使命感和荣誉感，秉持海航集团“为社会做点事，为他人做点事”的企业理念，在成立之初就设立了慈善基金会，在公司营造负责任、回报社会的企业文化，积极投身当地教育、卫生、医疗等公益慈善活动。通过参与慈善活动，也增强了员工的团队意识，让本地员工能够更高效地投身工作。 责任运营，实现经济、环境价值双丰收 经过 4 年的努力，通过积极推进员工本土化，目前 AWA 航空的运营已经进

9、入了良性循环的轨道，实现了经济价值和社会价值双丰收。 在经济价值方面，主要表现在：一是主流航空企业互认。加纳本土国际化航空人才的大量加入，大大缩减了 AWA 航空通过国际航空运输协会运行安全审计认证（IOSA，IATA Operational Safety Audit）的进程，5这为公司在西非与主流航空公司合作开辟国际航线、实行代码共享扫清了最大的障碍，为公司开展国际业务提供了极大的便利。二是获得当地政府的支持。AWA 航空作为一家高度融入加纳当地的公司，获得了加纳政府的大力支持。政府一方面主动购买 AWA 航空的包机服务，另一方面从政策层面为公司获得市场上的包机业务提供支持。这为 AWA 航

10、空的发展提供了新的市场机会。三是运营成本大幅下降。员工的高度本土化，在充分保障飞行安全的情况下，使公司的运营成本大幅下降，为公司更好地参与市场竞争提供了有力支持。四是在经济下行的大环境下实现盈利。当前加纳及非洲整体经济不景气，加纳航空企业大面积倒闭，本地航空企业从 AWA 航空进入时的 7 家，减少到 2016 年的 2 家。即使是在这样非常困难的大环境下，AWA 航空实现了自成立以来的首次盈利，2016 年 1-9月份，净利润接近 200 万美元。 在社会价值方面，一是为当地提供了更多就业机会。经过过去四年的努力，在 AWA 的 200 多名员工中，除了 4 名中方管理人员，其余全部为当地员

11、工。AWA 航空的员工本地化率超过 98%，成为当地本土化程度最高的航空公司。二是树立了良好的公司形象。AWA 航空积极推进本土化的行为，获得了当地政府、公众和媒体等利益相关方的高度认可，获评加纳最佳航空公司。 未来展望 以责任运营为导向，坚持本土化的发展策略，为 AWA 航空的持续发展奠定了坚实的基础，引领公司进入发展的快车道。随着业务的开展， AWA 航空将在近期陆续引进第四架、第五架飞机，大幅提升公司在西非航6空市场的服务能力。在访谈的最后，罗成坚定地说：“未来我们将继续坚持责任运营，在推动 AWA 航空持续发展的同时，为中国航空企业在非洲扎根，带动中国制造的飞机和航空服务出口提供良好的展示平台。 ” 编辑|第五昭婷