经营媒体　整合资源.doc

1、1经营媒体 整合资源应台湾东森媒体科技集团的邀请，笔者随文汇新民联合报业集团参访团于 2002 年 6 月 26 日至 7 月 5 日赴台参观访问。在台期间，主要访问考察了东森媒体科技集团及其关联的东森华荣传播公司、东森宽频电信、台中丰盟有线电视、高雄民众日报等，同时也访问考察了中时报系、联合报系、英文版中国邮报等。台湾媒体与大陆媒体在办报宗旨、意识形态、报纸功能、领导体制等方面有诸多不同，但是，媒体在经营管理、资源整合、市场拓展、信息开发等业务上却有不少可以共同交流之处。此次通过与台湾媒体近距离接触，深刻感受到台湾媒体间的相互激烈竞争，了解到面对激烈竞争的种种应对之策。 一、公司办媒体 公司

2、办媒体，这方面在台湾最典型的实例就是东森媒体科技集团。 东森媒体科技集团成立于 1991 年（原名力霸友联公司） ，现总资本额为 198 亿元（新台币，下同） ，2001 年总营业额约 216 亿。它成立之初几乎与媒体没有关联，仅是一般的跑带频道商。其跨入媒体的门槛，始于 1995 年 7 月。基于频道经营与市场的拓展，于 1995 年 7 月建立东森媒体科技公司，开始进军有线电视市场；1995 年 8 月，正式经营两个卫星电视频道U1 电影台、U2 综合台。从此，东森与媒体结下不解之缘，2经过两年的努力，在有线电视市场上成为拥有 14 家大型系统台、95 万收视户的台湾最大的多系统经营者。

3、东森媒体科技集团经营媒体或扩大经营新的媒体，始终坚持市场导向，以扩展公司的市场占有率和实力，提高经济效益，做大做强公司为宗旨，而不是单纯地就媒体开发媒体。媒体是市场中的制高点，媒体是赢得效益的途径，正是基于这样的经营理念，东森明确提出 4C 媒体的概念，即媒体内容事业（Content） 、网络与通信事业（Communication） 、顾客资源整合社群事业（Community） 、电子商务事业（ECommerce）的整合行销服务。所谓 4C 媒体，就是与市场紧密结合的大媒体概念，而这一大媒体在发展进程中，实际形成了多媒体有机整合的态势。 二、资源大整合 东森兼营频道与系统，又拥有网络电子报和平

4、面报纸资源，在传播领域中还有广播、卫星等直接间接的投资策略伙伴（详见下表） 。在他们看来，旗下的媒体资源可分为 5 大类： 1）全省电视媒体：东森新闻台、东森新闻 S 台 2）地方电视媒体：台北电视台、全省系统台 3）平面媒体：民众日报 、其他策略联盟 4）网络媒体：东华网络新闻（ETtodaycom） 5）广播媒体：东森广播网 东森媒体科技集团各公司经营情况表 公司 资本额 营收额（2001 年） 3营运主轴 东森媒体科技公司 88 亿 65 亿 1.有线电视系统台投资与经营 （EMC） 2.HFC 宽带网络加值服务经营 3.频道行销，节目行销 东森华荣传播公司 29 亿 41 亿 1.七个

5、有线电视频道制作与经营 （ETTV） 2.电视周边商品经营 3.网路新闻（ETT ） 4.广播制作与经营（ETFM 联播网） 东森行销顾问公司 1 亿 2.8 亿 1.东森七个有线电视频道广告经营 （ETAM） 2.其他同业频道广告代理经营 民众日报 1 亿 2 亿 1. 报纸发行经营 （The Commons Daily） 2.广告刊登经营 全省 14 家有线电视系统台 70 亿 1.地方系统台有线频道播送经营 （CATV） 2.HFC 宽带网络加值服务推广 东森国际网络公司 6.8 亿 13 亿 1.IAP（宽带上网） （ETWebs） 2.IDC（网络资料中心） 3.ICP（宽带网络内容

6、） 东森得易购公司 1.99 亿 20 亿 1.电视商品购物 （ETHS） 2. 网络及型录购物 东富资讯科技股份有限公司 2 亿 1 亿 1.企业资源管理系统建置 （ETIT） 2.internet 与 intranet 建置服务 3.资料仓储系统建置 4面对台湾日益激烈的媒体竞争，东森于 2001 年决定对这 5 大类多媒体资源进行整合，结合北南中系统平台，共同建构所谓“五合一”的超媒体新闻平台，并将此看作是东森站在 21 世纪新起点上的当务之急。其意图是，通过过东森超媒体大编辑台的指挥与运作，有效集中资源，节省成本，创造经济效益，并能扩大优势，强化市场的深度与速度，进而提升新闻的品质与效

7、率，朝向华文媒体巨人的目标挺进。 所谓连接 5 大类媒体资源的超媒体新闻平台，主要是就其新闻采编管理体制而言。采集与编辑分开、新闻资源整合是超媒体新闻平台的两大特色。 首先是采集与编辑分工。就采编关系而言，东森旗下各媒体的职责主要是对新闻信息进行编辑，而不是采集。各媒体（除民众日报外）几乎没有自己的记者，而是统一从东森超媒体新闻平台中获取新闻信息，然后依据?各媒体的自身特点进行编辑、制作、发布。因而就实质而言，各媒体成了名副其实的编辑部。 核心是新闻资源整合。集团汇集了几乎所有的记者，组成集团新闻中心，专事新闻采集。新闻采集与供稿的一般工作流程是：采访某一新闻事件，由一新闻小组承担，小组内通常

8、有文字与摄像两名记者。到达现场和进行采访时，先由文字记者通过电话或其他通信手段，口头向东森广播网发布信息，由电台率先播出；然后当摄像机架好并进行电视采访时，新闻信息就开始流向电视媒体，供各电视台编辑后播出或即时播出；同时，文字记者又以最快速度整理出文字新闻稿，发给集团的网络媒体，即东华网络新闻（ETtodaycom） ，由网站滚动播出；而集团内的5平面媒体民众日报等，则从东华网络新闻中载下所需新闻，经编辑后在报纸上刊出。所以当一个新闻事件发生后，到现场的东森集团记者，往往只有两个，而刊播这条新闻的却可能是集团内的众多媒体。 新闻资源整合推进了新闻采集与编辑的专业化，有效地提高了新闻传播的速度与

9、水平。由于记者与编辑各司其职，而记者队伍从过去多个媒体内的小而全成为集团内的大整合，新闻的采集量与传播速度就大大提高。这不仅表现在各电台、电视台都具有最快速度的滚动性的新闻资源上，还突出表现在既向社会公开又可内部使用的东森网络新闻媒体上。东森网络新闻媒体即 ETtodaycom 的采编工作，具体由新闻中心主任负责。ETtodaycom 整合了东森新闻台等旗下 8 个电视频道，以及民众日报等不同媒体的资源，有丰富的文字、影音、图片，它和东森电视媒体、广播媒体都以实时新闻为主，在超媒体新闻平台的整合下，相辅相成，每分钟都更新新闻，是台湾发稿速度最快的网络媒体。据台湾网络调查公司 Netvalue

10、的调查，自 2001 年 5 月开始到现在，ETtodaycom 也是台湾点阅率最高的网络新闻媒体。 当然，对于面临激烈竞争，并且经济效益普遍下滑的台湾传媒来说，通过新闻资源整合，从而减少记者人员，压缩人力资本，也是东森集团的应对之策。据东森集团介绍，经资源整合，整个集团的记者人数减少了三分之一，而效率却大大提高，从而增强了集团的竞争力。 对于新闻资源整合，台湾的一些平面媒体集团也在进行尝试。如台湾中时报系也对旗下的中国时报 、 中时晚报 、 工商时报三大报纸实行新闻资源整合，但是这种整合是分类区别进行的。首先是确定有6条件可以整合的新闻类别，目前确定的有：摄影、财经、国际、影剧、体育、地区和

11、大陆新闻等；然后依据各个报纸不同的采访供稿强项，确定其为该项的报系新闻采写供稿中心。如果说， 中国时报强项为国际、大陆新闻， 中时晚报强项为影剧、体育新闻， 工商时报强项为财经新闻，那么，国际、大陆新闻就归由中国时报统一供稿，影剧、体育新闻由中时晚报统一供稿，财经新闻由工商时报统一供稿，而各报原该项目新闻的采访记者也随之归并到统一供稿的新闻部门，或作其他分流。为防止某一类别的新闻由他报统一供稿，而本报又无法指挥或制约相应的记者，中时报系在管理上也作了调整，在报系设统一的编务平台，三大报总编辑为该平台领导成员，可以指挥各采编部门；同时规定三大报总编辑都对供稿部门记者有奖惩权，即可以对记者的奖励、

12、提升、处罚、考级施加影响。 在台湾并不是所有的媒体集团都认为新闻资源整合是可行而有效的。如联合报系就决定在报系内不进行新闻资源大的整合，其理由主要是：各报具有不同的性格和特色，统一的发稿体制容易使报系内各报新闻内容与写作手法雷同化，从而淡化报纸的个性，反而使报纸丧失竞争力。联合报系的观点确实是不能轻视的。但正如东森集团中的一位经理所言，台湾媒体集团都重视资源整合，但成功的不多，关键是要根据集团自身的实际情况拿出具体的、切实可行的办法，资源整合没有统一的模式。 三、延伸大开发 7对于以公司办媒体的东森集团来说，媒体只是其经营的一个方面，或者说仅是其实现公司赢利目标和发展的途径之一。除媒体以外的多

13、元化发展，利用媒体进行延伸开发，是东森集团的又一特色。 东森集团的经营事业范畴分成四个方面，除媒体业以外，另外三方面是：1、百货、饭后休闲业。包括东森得易购公司、台北海鲜馆、衣蝶百货；2、电信网络业，包括东森宽频电信公司、东森国际网络公司、东富资讯公司；3、仓储航运业。加上媒体业，以上这四方面协同共荣，构成了东森集团整个经营事业范畴。 东森媒体业的延伸开发，不是单个孤立地发展，而是与集团经营事业范畴有机结合。为此，东森提出了集团多元化服务的行销通路平台。这一平台对集团的对外服务项目进行整合，统一设置了 PC 宽带上网增值服务；网络电话；电视宽带上网增值服务；优质频道节目内容；分众化、专用型及偏

14、远地区 PTH 频道增值服务；电视、网络、购物等 6 大类服务。并对以上不同的服务内容设置了 8 种行销方式：直销业务推广、经销道路推广、专案推广行销、客户推广行销、媒体公关行销、活动事件行销、网络媒体行销。而以上延伸开发和行销通路平台的基本理念是：在数字宽带时代的崭新行销中获利。 东森电视购物台，是东森开展延伸服务的成功例子。购物台每天不停地向观众介绍商品和商品知识，并通过电话接听，实观电视购物，其方式是将购物指南、商品广告、电话购物、物流配送等结合起来，形成形象而有辐射力的行销能力。据东森集团称，一个小小的电视购物台，其销售商品总额已超过投资数亿元的台北最大的购物城。 8台湾各媒体的延伸开

15、发可谓千方百计、五花八门，但万变不离其宗的是，大多与本业有关联。如台北的英文版中国邮报社，经常结合在台北举办的会展编印相应的特刊，既扩大影响，又能刊登广告，一年达 80 次之多。他们还主办读者英语俱乐部，组织读者开展丰富多彩的英语教学实践活动，既收取学费，又扩大了报纸在读者中的影响。 尤为值得一提的是，东森集团在多元化延伸开发过程中非常重视集团资产多元化的组合，吸引外部资本的投入。目前东森集团的股东包括：远森科技、中央投资、太平洋世代、华新丽华、富邦集团、中兴保全、顶华双子星、宏泰集团、象山集团及美国资本国际公司、亚洲基建基金公司、花旗国际投资、新加坡政府基金、野村证券、汇亚集团、亚太基金等集

16、团。多元化的资产组合、雄厚的经济规模，成了东森集团延伸大开发的坚实后盾。 四、资讯无价宝 信息，在台湾又称为资讯。资讯在台湾各媒体中的地位是至关重要的。东森旗下的民众日报和台北英文版中国邮报编辑部场所不大，但资讯资料室却占有相当空间。 中国邮报的资讯资料虽然还没有实现电子数字化，但各类专题的剪报却做得非常详尽。而民众日报则在资讯资料数字化的基础上，根据不同的专题，为编辑部作了各类不同的资讯光盘。东森集团虽有统一的超媒体新闻平台，但旗下各媒体制作特色各异的新闻，都要结合资讯资料提供的厚实的新闻背景及相关资9料，进行特色加工或深度加工。因此，东森旗下的媒体虽然没有直属记者，但资讯却成了他们最大的新

17、闻信息资源。 资讯在成为媒体新闻信息资源的同时，其独立形成的新闻资料数据库也为媒体集团创造着巨大的经济效益。据东森集团介绍，东森资讯已介入手机的高端信息服务，定期折帐收费；而东森向凤凰卫视提供资讯服务，每年收取费用多达 120 万美元；通过东森媒体进行的商品销售额一年达 2 亿新台币，而这种销售方式又建立在资讯服务的基础上。所以东森认为资讯是集团的无价之宝，这并不奇怪。在东森未来的规划上，将数据（资讯）与影像（电视） 、多媒体（4C） 、声音（电信）并列为集团发展的四大要件，并视其为实现全球战略的必要条件。 在中时报系，资讯产业化也被视为提升报系效益、扩大报系影响的重要筹码。为此，报系在三大主

18、报外成立统一的资讯公司，资讯公司既是报系的资讯中心，又是报系对外资讯经营服务机构，与三大报一样属报系直属机构。据中时报系介绍，作如是安排，并不仅仅因为资讯公司现在取得的业绩和效益，而是因为它将来的价值无可限量，它所拥有的资讯及产业化将给报系带来的影响和效益，是现在谁也估计不了的。 大陆媒体包括我们文汇新民联合报业集团与台湾媒体有诸多不同，他们的经验与做法不能照搬，但由于作为媒体在管理、经营、运作上有一些共通之处，他们的有些经验可资我们参考借鉴。 1经营媒体。公司办媒体是经营媒体，媒体办公司是媒体经营。目前我们虽然只有媒体办公司，但媒体业的发展总有经营媒体与媒体经营这两个方面。在大陆，媒体的政治

19、、意识形态性质绝不能改变，这是确10定无疑的；但在市场经济条件下，也要考虑媒体的市场地位与价值取向。事实上，在一个媒体集团中，从经济上来看，经营媒体比媒体经营更重要。试想，如果一个媒体本来就在市场中缺乏地位和影响，不为市场所接受，怎能期望它的广告、发行等具体经营能够成功呢？以往，我们比较重视媒体经营，但对经营媒体则注重不够，以后拟加强这方面的研究。2整合资源。集团的组建，实际上就是资源的整合。文汇新民联合报业集团成立后进行了资产、财务、广告、发行、印务、物业、物资等经营方面的整合，还进行了行政人事等方面的整合，但在新闻资源方面，除新闻信息资料以外，几乎还缺少有效的整合。而新闻资源恰恰是报业集团

20、最主要的资源，这在某种程度上制约着报业集团优势的进一步发挥。当然，新闻资源的整合应该根据本集团的实际情况和发展目标具体制定，循序渐进，研究出一个切实可行的办法。 3多元发展。依靠主业，多元发展，是任何一个媒体集团都要研究的问题。主业是基础，多元是延伸。没有多元的主业，效益受影响，主业发展也难以得到经济支持；脱离主业的多元，孤独无援，也很难有前途。注重主业与多元，此元与他元的有机关联，共进共荣，这是台湾有的媒体集团成功的原因所在，也是媒体集团决策层最重视的战略课题，这一点值得我们借鉴。 4重视信息。信息资源的争夺是媒体业激烈竞争的重要表现，抢占信息资源制高点，做大做强信息产业，已成为台湾一些媒体集团的战略重点，如东森、中时报系这样的媒体集团已开始扮演新闻数据供应商的