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1、1索引（则）卖鱼饲料卖进资本市场 对于在全国连续六年蝉联水产饲料销量第一的企业，通威股份的上市无疑吸引了众多关注的目光，其创始人刘汉元又一次被笼罩在聚光灯下。刘汉元在养鱼 20 年后，终于鱼和资本可以兼得。 对刘氏夫妻，若以发行后每股净资产 4 元、每股发行价 7.5 元和每股流通价 12.5 元测算，其身家将分别上涨 1.73、5.43、10.48 亿元。换言之，刘的实际财富增加 1.73 亿元，而其纸面财富将增长 10 亿上下。 年仅 39 岁的刘汉元，终于修成了正果，成为中国资本市场和实物市场的双重鱼老大。 二十年前的刘汉元还只是四川省水产学校一名普通的学生。刘汉元鱼的事业缘于他 198

2、5 年的一项发明。当时年仅 20 岁的他发明了“渠道金属网箱式流水养鱼“技术。在其家乡四川眉县永寿镇的一条小河上，他用500 元的起步资金加上自己的养鱼技术，淘得了 1950 元的第一笔收入。从此，刘汉元与水产业结下了深厚的不解之缘。 流水金属网箱养鱼获得巨大成功之后，刘汉元意识到当金属网箱养鱼技术推广开来，天府大地将会产生出千千万万个养鱼大户，而当时市场上并没有专门的鱼饲料出售，许多农民也不懂得饲料的科学营养配方，养鱼饲料凸现出巨大市场空间。 21986 年，刘汉元在当地政府支持下，自筹资金在家乡眉山县永寿镇建起西南地区第一家集约化鱼饲料工厂，取名“科力“，喻“科学技术是第一生产力“之意。工

3、厂投产当年，科力饲料旺销，供不应求，到 1992 年通威饲料有限公司成立时，刘汉元鱼饲料事业步入正轨。 想起自己当年创业之初的融资艰难，刘汉元仍记忆犹新，高达 20%以上的借款利率，成本相当高，发展起来十分困难。据其父亲回忆当时的情景，家里人对从外面借款很是担心，生怕到期归还不了，而刘汉元则是充满了信心，而且相信会赚到更多的钱。也正是靠着当初这一笔笔“艰难“的融资，刘汉元鱼饲料的生意是越做越大。 刘汉元有一句名言：谁和农民抢饭碗，谁没有饭碗；谁往农民碗里添油加米，谁就有饭碗。或许正是由于这些年来，他一直“往农民碗里添油加米“，他的“饭碗“已经变成通威集团三千多员工的大“饭碗“，通威集团也成为国

4、内水产饲料行业的老大。 1992 年通威集团成立后不久，在当时的证券发行体系下，和国有企业捆绑上市的指标摆在集团面前，这个当时很多企业看来都梦寐以求的事情，刘汉元却放弃了。时至今日，谈到放弃的那次可能会早十年上市的机会，刘坦言并不后悔，“当时在对企业本身情况的把握以及产权关系、管理体系、组织构架等多方面考察之后，发现很难解决其中的一些问题，感觉当时的情况并不成熟，选择放弃。“ 虽然放弃了这次上市的机会，刘汉元却已经把相当多的目光投向证券市场。在 2003 年两会期间，作为全国政协委员的刘汉元提交了一份旨在加快绩优公司上市、促进股市健康发展的提案，从中可见其对中国证3券市场所做的关注和研究。做实

5、业起家的刘汉元对证券市场进军的号角也已经慢慢吹响。 一位水产业的专家提供给我们这样一组数字：目前我国已成为世界第二大饲料生产国，中国水产品养殖产量占全球养殖产量的三分之二，中国是世界上水产饲料市场容量最大的国家。以水产饲料生产销售为主业的通威股份，其 2000-2002 年的主营业务收入年均增幅高达 84.66%，净资产收益率(全面摊薄)分别为 20.9%、29.8%、23.6%，远远高于同行业水平。公司同期的每股收益呈现稳步增长的趋势。 挂着这些“金字招牌“，借助全国政协委员的身份，刘汉元“独立自主“地阔步迈进了证券市场的大门。准备上市的材料、发行路演、解答来自各个方面提出的疑问等等，刘汉元

6、周旋于各个角色之间。通威的上市，对刘汉元来说就像自己孩子的成人仪式。对于上市后暴涨的身家，刘汉元却显得并不十分在意，他好像满脑子都是在盘算着通威的未来。 谈到通威的未来发展时，刘汉元显得踌躇满志，又愈加谨慎。有些人认为，有着良好的饲料行业的宏观环境，又是国内水产饲料行业最大的企业，通威应该尽可能多地筹集资金，尽快铺开自己的摊子。而刘汉元对此却显得不紧不慢，称“钱少了难办事，钱多了要坏事“。刘汉元剖析了自己的思路：从检讨的角度来说，可能确实有些“保守“；但只有稳扎稳打才能换来企业的长久，就像很多汽车设计时速都可以到两百多迈，而实际上却很少有人开那么快一样。 对于通威上市后是否会有大的资本动作的问

7、题，刘汉元则仍然保持“保守“的理念。“我们不会为了资本运作而去资本运作，“刘用相当肯定4的语气说出了这句话，“通威将会以实业为主，进行资本运作是为主业的健康发展服务的。“ 来源：财智时代 刘汉元 说 健康的企业和资本市场 是相互促进的 上市公司的融资功能将有助于企业的投资进入一个连续的循环过程。一个健康的企业和一个健康的资本市场是相互促进的。 走出去，无论是看到落后的，还是进步的，对你形成一个全局的观念有非常大的帮助。“ 来源：本刊资料 红妆世界的赛车手 “在进入其他市场时，我们的速度是非常快的，但对于中国这个有着世界四分之一人口的国家，我们始终抱着一种尊敬的态度，因为这里有着与西方截然不同的

8、文化背景。“盖保罗这样评价他对中国市场的看法。从 1996 年在苏州工业园区建立第一家工厂算起，欧莱雅进入中国已有 8 年，但很多人对它的印象只停留在片段，人们惊艳兰寇模特的迷幻笑容，看美宝莲的广告，用盈彩染发产品，却并不知道它们之间有何关联。一直到 2004 年春节，在欧莱雅相继宣布收购国内家喻户晓的化妆5品品牌小护士和羽西之后，它的作为全球护肤和彩妆行业巨头的轮廓才在国人中清晰起来。 正是在这样的背景下，作为欧莱雅中国区总裁，作为欧莱雅进军中国市场的元老级人物，作为两次收购的直接运作者，盖保罗吸引了众人的目光。 51 岁的盖保罗是一名医学博士，1990 年被任命为欧莱雅巴西分公司总裁，因在

9、巴西通货膨胀时期表现出色，集团 CEO 欧文中在 1996 把开采中国市场这个“原始富矿“的尚方宝剑交到他的手中。 盖保罗酷爱赛车，总想挑战专业卡丁车手的最好成绩，对自己在欧莱雅取得的成绩颇感自豪,但从不满足。盖保罗出生于意大利一个中产阶级家庭，父亲性情温和，跟盖保罗就像“好朋友“；母亲总是不断地激励他，让他接受各种挑战。这可能也是他酷爱赛车的原因之一。 医学博士毕业以后，盖保罗找到了第一份工作，在一个制药公司当药品访问员，主要职责是推介公司的医药产品。一年以后，他就成为了这支药品访问团队的负责人。1987 年他加入了欧莱雅意大利公司，在1990 年的一次晚宴上他偶然跟欧文中坐在同一桌，两个人

10、大侃一通汽车以后，欧文中邀请盖保罗任巴西分公司的董事总经理。 到了巴西以后，没料到麻烦接踵而至。当时，巴西正遭遇每月 40%到 50%的恶性通货膨胀。为应对通胀，新上任的巴西政府采取了激进措施，即冻结所有银行账户的 80%的存款。本来欧莱雅巴西分公司有 700 万美元的现金流，但这一下子就变成只有 140 万美元。从银行借钱是不可能了，因为冻结的存款太多，总公司也不会再拨款。面对不稳定的政局，除了6谨慎加精明以外，很难找到第二个方法。 直到 1994 年，巴西的通货膨胀才得到抑制，盖保罗期盼的大展身手的时刻终于来临。久经积蓄的能量一旦得到释放，其威力是无比巨大的。在盖保罗的指挥下，欧莱雅在巴西

11、紧锣密鼓地上市了兰蔻、卡诗和碧欧泉，并大获全胜。其中，兰蔻很快成为同类产品中的市场领袖。在盖保罗的带领下，欧莱雅巴西分公司的业绩扶摇直上，1996 年销售达到2.4 亿美元销售额，在欧莱雅全球分公司中的排名由盖保罗上任时的第29 名飙升到第 9 名。备受欧莱雅巴黎总部的青睐。1996 年，当欧莱雅决定开发全球最富潜力的中国市场时，欧文中再次把机遇赐给了盖保罗。 1996 年底，盖保罗带着欧文中提出的“让每一位中国女性拥有一支欧莱雅的唇膏“的“世纪梦想“来到中国。虽然他承认，在最初得知自己将被派往中国的消息时，真的被吓了一跳。“因为那时候我从来没有到过中国，甚至连亚洲都没有来过，东方文化对我来说

12、就像是一个谜。但我喜欢接受挑战，于是就决定来了。“ 欧莱雅进入中国的第一件事，是与江苏苏州医学院建立合资公司，并在苏州工业园区开始了占地 9.8 万平方米的工厂建设，分三期进行；一年以后才在上海成立中国分公司总部。盖保罗认为，宁可准备得更加充分一点，也不能为了快速的进入而犯下过多的错误。 盖保罗的这种努力逐渐有了明显的成效。2002 年，欧莱雅中国公司已经实现了 8.86 亿元人民币的销售额，比 1997 年增长近 5 倍。欧莱雅旗下的兰蔻、美宝莲和薇姿三大品牌分别占据高档化妆品市场、大众彩妆市场和药房活性健康护肤品市场的首要席位。这种强劲的增长态势让7所有的竞争对手都不能等闲视之，也让盖保罗

13、和欧莱雅集团总部意识到，该是加快中国市场发展的时候了。 收购小护士使欧莱雅的产品系列得到非常完美的补充，并能使欧莱雅加快进入中国大众护肤品市场的步伐。这有助于提高欧莱雅集团的生产能力，此后对羽西的收购也包括羽西在浦东的一间大型工厂。 来源：世界经理人 盖保罗 说 要成为自己人生路上的司机 我们会庆祝成功，但是我们并不满足。 一定要成为自己人生道路上的司机，而不是搭乘别人开的车。我们宁可准备得更加充分一点，也不愿意为了快速的进入而犯下过多的错误。 来源：本刊资料 左右华尔街日报 如果不是那桩引人注目的婚姻，贺开宇的故事本来相当符合好莱坞宣扬的“美国梦“的标准：来自边远小镇的毫无背景的女孩凭自己的

14、本事，还有父亲的“不要随大流而要自己走“的教导，在大城市克服性别歧视的障碍，实现儿时理想，成为一名令人肃然起敬的记者，30 岁就晋升华尔街日报的外交记者。20 年前，她获得普利策奖，作品是一组揭示约8旦国王在美国中东政策所起作用的系列报道。20 年后，她成为该报全球发行人。 那是 20 世纪 70 年代的事。当时人们仍然普遍认为女性要的只是一个短期的工作，因为她们到了一定时候就会结婚，生孩子，辞职回家。女性在竞争当中不得不面对更高的要求，她们要想到达到同样的位置，就要付出更大的努力，做出更好的成绩，超过她们的男性同事。 有人说她喜欢挑战，也有人说她厉害，很难对付。尤其在做采访的时候，找不到她要

15、找的人，拿不到她需要的信息，她是不会放弃的。她会想尽一切办法，非要引起对方注意不可。有这样一个故事：为了采写后来获得普利策奖的那篇报道，她需要采访约旦国王，但国王陛下没给她回电话。她知道约旦人在监听美国驻约旦大使馆的电话，所以特意给美国大使馆打电话，说：“国王陛下以为他是谁啊，这里是华尔街日报！“然后就把电话挂了。一分钟不到，她就接到约旦国王打来的电话，如愿以偿。 作为一个记者，她对怎样接近要接近的人和得到要得到的信息是很有毅力和办法的。她不认为不分青红皂白到处嚷嚷我是华尔街日报的会有什么好处。她一般会首先弄清楚具体情况以及怎样才能达成目标。并坚持不懈想方设法接近他的目标人物。因为善于聆听，他

16、在见不到自己要见的人以前是不会放弃努力的。 在她看来，身为女性不仅不是一个劣势，事实上在媒体行业这还是一个优势。因为普遍而言女性比男性更善于聆听，而聆听是一个记者取得成功的条件之一。因为人们喜欢说话，遇到尊重自己的人就更加耐心。91979 年，贺开宇在报社第一次见到后来成为她丈夫的人，也就是该报的助理发行人彼得?坎恩。他们拍拖的消息引起同事们的不快。此前已经有人对她 30 岁晋升外交记者表示不满。情况对贺开宇不利，但她没有偃旗息鼓的打算，而是在 1982 年二人恋情公开之后选择了相当高调的方式，一度公司还为他们提供直升机作为往返纽约办公室和普林斯顿住所的交通工具，很快大家都知道他们是一对，而且

17、是有权势的一对。 2002 年，曾经报道过无数企业兼并案例的华尔街日报变成了被兼并的对象。 导致这一后果的原因之一就是母公司道琼斯未能遵守风险分散的基本原则，多年以来一直依靠华尔街日报获得超过 50%的收入，利润比例更是高达 70%。 华尔街日报也一样，广告客户主要来自技术和金融领域。1999 年，网络泡沫达到顶峰， 华尔街日报的广告订单数量庞大，之后网络泡沫破灭，技术和金融领域相继陷入低谷，该报首当其冲受到拖累；2002 年道琼斯亏损 800 万美元，削减成本接近 1.79 亿美元，自2000 年以来已经裁减全职员工超过 1700 人，约占原总数的 1/4。 在这种情况下，它成为其他公司窥伺

18、的目标也就不足为奇了。就在 2002 年，面对华尔街日报的紧要关头，贺开宇(KarenElliottHouse)，这个先后担任过华尔街日报外交记者、国际版主编和道琼斯公司负责国际业务的副总裁，并曾获普利策奖的女性，开始出任该报全球发行人。 作为道琼斯公司的旗舰报纸， 华尔街日报毫无疑问是地球上最10具影响的财经类报纸之一。该报是美国最具影响力也最令人羡慕的报纸，发行量超过 180 万份，仅次于今日美国 。如果算上大约 40 万仅订阅其收费网络版而没有订阅印刷版的读者，它就是美国报界的销量冠军了。人们谈到华尔街日报的时候，不能避免提到彼得?坎恩和贺开宇的婚姻，因为这时他们一个是董事会主席兼 CE

19、O，一个是全球发行人，该报已经变成名副其实的“夫妻店“。这就意味着贺开宇仍要面对别人的指指点点，说她若是没有攀上这门亲事又会怎样怎样。 而她的回答是：我确实喜欢挑战。我不会抱怨，但正如我对别人所说，我不会为了证明自己可以自力更生而离婚，因为我在遇到彼得以前已经可以自力更生。我是一个成功的外交记者，一个得奖的外交记者。所以我真的不会花时间多想这个问题，我也相信我们报社大多数人也不会再那样想。 来源：中国企业家 贺开宇 说 关注消费者需要什么 要生产一个高质量的产品，你就得关注这个产品的消费者，要关注他们究竟需要什么。如果你要成功，你就必须赢得他们的信任。 经济不景气的时候当然需要削减成本，但假如你削减成本到了损害产品质量的地步，哪怕可以短期改善你的经营利润，却会在更长时期内危害你的业绩：一旦你破坏了质量和信任，你就一无所有，等到经济复苏，你也没法赚钱了。