深度营销系列培训.ppt

1、0,深度营销系列培训区域市场管理实务,1,区域市场开发与管理实务,区域市场规划与渠道设计终端网络建设市场维护管理库存管理实务,2,合理的渠道规划,渠道合理规划合理的渠道结构（层次、广度和管理规则）合理的合作关系（成员间合理分工，责任和利益共享）合理的区域划分（市场容量、经销商能力和终端数量匹配）有效性（三流顺畅、相对稳定、覆盖广、流量大和影响大）经济性（效率高、开发、维护和管理成本低）管理性（易于管理和维护、掌控力度）发展性（竞争变化、行业演进、市场环境等）,3,影响渠道选择的因素,顾客特性（构成、习性、便好、购买行为等）产品特性（物理性、技术性、应用性、价值密度等）中间商特性（客情关系、分销

2、能力、市场运作等）竞争特性（竞争格局、对手策略、竞争规则等）生产厂家特性（规模实力、品牌力、管理水平、商誉等）市场特性（地理条件、容量、潜力、变化趋势等）,4,渠道建设的规划,分销网络建设的几种模式：四处撒网型：点多面广，优先占位重点突破型：见利见效，效率第一蚕食推进型：“先吃窝边草”，集中发育，滚动发展构筑战略网络资源：设立网络建设的整体性规划完善运营管理，发育市场营销职能整合优势厂家资源，优化产品组合和营销资源加强网络的开发、维护和优化等管理,5,积极开拓周边市场,以积极的姿态来开发周边市场，如范围内的农村以及邻近的区域市场，加大网络的覆盖面，做更多的精耕细作的市场深度分销工作: 寻找当地

3、的合作伙伴来共同开发市场，以自己的成功经验来克隆新市场； 自己的网络对周边市场形成辐射和覆盖，业务员对该区域市场形成固定的拜访；熟悉当地的重点渠道，能够协助重点渠道管理市场，掌握终端。,6,如何选择二级商,中间商的市场范围素质和商誉地理区位优势经营经验预期合作程度资金实力与管理水平促销执行力综合服务能力,7,区域终端网络构建思路,根据对市场的控制能力和网络辐射能力确定的终端网络模式。“中心造市，周边取量”的模式以本阜市场为终端网络建设的中心，走向周边分兵扩张的道路。使产品在中心市场上获得较高的占有率和品牌认同感，以中心市场的消费潮流带动周边市场的消费潮流。再将成功经验及模式往周边市场上复制，收

4、到事半功倍的效果。 通过深入的调查与交往，按照规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将终端进行综合分类管理，重点突破，以点带面，提高终端掌控力 提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领本土中心市场，提供扎实的营销网络保证。,8,终端的情况分析,总体的数量、结构和地理分布各类终端规模、现状、经验和服务特色等情况各终端的现有客户构成和开发能力各终端流量及品牌分布影响其选择经销品牌和产品的因素及排序可能的合作模式,9,目标终端ABC分类,制作ABC分析表1、将所调查到的终端按流量大小进行排序2、由大到小对终端进行累计，并计算累计比例3、绘制ABC分析图确定判断标准（以下为仅为参考标准，具体可结合行业

5、或渠道集中度等数据） A：累计比80%左右 B：累计比95%左右 C：其余至100%填写终端结构统计判断表,10,终端结构分析表,11,终端ABC统计分析图,12,终端密度决策,如何维持布点的适度，是终端销售密度决策的关键所在和中心任务。 保持各终端销售点的均衡发展。促进各终端销售点的协调，减少各销售点的冲突。 推动企业产品市场的有序扩张和可持续发展。可能的选择：密集分销策略 选择分销策略 独家分销策略 组合使用，动态管理,13,终端密度决策因素,基本因素产品属性、消费群特点、市场区域综合条件（经济、人口等） 分销成本（包括网络开发及维护的费用）控制产品销售成本的总体水平，提高的分销效率市场覆

6、盖率分销网络的销售能力的提高，产品生存和发展空间的增大，长期战略目标的实现 控制能力网络的强制和影响等综合掌控能力，以及企业的市场运作能力 后勤支持系统的跟进能力包括销售预测、分销计划、生产计划、采购、定单处理、存货管理、包装、运输等营销职能和队伍素质,14,电子地图绘制,1、终端的编号方法2、电子地图的绘制方法与标准：* 绘出各区域的基本地理位置、街道、标志性建筑，要求标示清楚，比例一致，其方向按上北下南左东右西* 在图上标明类终端所在位置及编号；要求标示统一清晰，方位准确；* 注明使用方法，包括巡访路线、交通工具、大致费用、巡访路途所需时间。,15,电子地图终端编号（示例）,16,终端类型

7、： 餐饮店 零售/便利店 超市 夜店 宾馆,02,17,终端维护电子地图（示例）,区域 上海XX区 地区代码03-02 路线 1 业务员 刘 江,18,零售终端维护与管理,1、2/8原则，优先优秀终端，注意匹配2、统一规划、合理布局3、遵守规则、互惠合作4、提高用户忠诚度、是掌控终端的核心5、有效和合理的激励，积极引导终端进行专销或主销6、建立终端档案和巡访制度，加强客情维护和经营指导、及时排忧解难，持续有效出货7、协调终端与分销商和终端之间的关系,19,如何进行终端巡访,一、事前计划 （目的、对象、时间、内容、线路、资料、道具）二、掌握政策 （市场动态、营销策略、管理规范、原则和边界等）三、

8、观察店面 （产品展示、竞争对手、经营风貌、经营指导等）四、解决问题 （货物管理、助销支持、协调关系、综合服务等）五、催促定货 （定货建议、及时补货、结构调整、屏蔽对手等）六、现场培训 （老板店员、产品知识、经营理念、前景、促销操作、经营指导等）七、做好记录 （表格管理、销售计划、巡访安排、工作计划和记录、档案管理等）,20,加强终端理货工作,1、应随时检查产品的出样情况，保持终端产品的整洁有序2、对需要系统陈列的产品，应留出些空隙，以便拿取和给人销售情况较好的感觉，以激发“蜂群”消费效应3、在旺季保证位置的更新和生动化，以避免陈旧呆板，形成耳目一新的感觉以增加、刺激消费；4、节假日利用POP和

9、生动化活动，来活跃品牌表现，营造良好销售的氛围； 5、加强理货知识的培训，强调理货的重要性，并增加协助搞好客情关系，进行竞品和消费动态调查，及时反馈补货信息等； 6、制订量化的终端卖场回访及理货指标和相关激励及制约机制。,21,加强新业态网络建设和管理,了解动态，及时跟进，建立良好的客情关系提高物流、结算、服务、宣传和助销等综合支持能力以规范的管理和完善的终端维护来完成对新通路的占有，从而实现产品覆盖、产品生动化表现的最佳效果为营业推介人员制定合理的激励机制，以增加自己产品的营业受提及率和被推介率,22,终端管理的常见误区,内容上，重销售轻市场。 单纯注重送货、结款等业务工作，一味追求销量；而

10、忘却了市场的开发、网络的建设和维护。 对象上，重大客轻小店。 盲目唯大是从，没有深入考察终端的规模、实力、信誉、特点和进货渠道等综合情况。其方式上，重激励轻维护。 小恩小惠只是一时之举，只有周到及时的全方位服务和支持，才能使终端市场长治久安。 环节上，重中间轻两头。 终端营销的三环节是产品、销售终端和消费者。上不能了解和定位产品，与上游有效合作，下不能与目标消费者有效沟通。,23,供应链管理的重要性,1 提高反应速度：对于流通企业，反应速度是生存之本，及时得到需求信息，并快速反应，将满足需求的商品送到消费者手里。 2 节约交易成本：使厂商能够方便地取得存货和需求信息，降低其内部各环节的交易成本

11、，缩短交易时间，将缺货成本降至最小值。 3 降低库存水平：能够随时掌握终端的销售信息和各环节的存货信息，组织生产，及时补货，降低企业库存水平，同时维持甚至提高服务水平。 4 缩短生产周期：通过供应链紧密协作，掌握的信息更加充分，预测的精确度大幅提高，及时甚至提前对市场变化作出反应，缩短生产周期。 5 提高服务水平：企业能按市场的需求生产出准确数量的产品，将恰当的商品，在恰当的时间配送到恰当的地点，提高客户满意度。 6 增加企业利润：增加了流通企业满足消费者需求和履行合同的能力，增加市场份额和收入，并且降低了成本，自然获得丰厚的回报。,24,发展趋势与现状,现代商品流通业正由资本密集型向资本及技

12、术密集型产业转化：一，高度发达的物流配送体系和计算机信息系统已经成为现代商品流通产业能力的重要标志。二，实现了大规模、集团化、高效率、低成本的“工业化”运作方式。 在我国传统的商业模式中，供应商、制造商、经销商和零售商是完全独立的，在互为供需的基础上，形成各自的闭环结构，往往把自己获得的信息和数据作为商业机密独享，没有实现最大的利用。我国的仓库周转率仅为发达国家的30%左右，配送差错率几乎是3倍。 分销管理水平落后，信息流通不畅，往往是滞后于市场的变化，并且主观性强，无法对决策起到强有力的支持作用，运作成本高。,25,如何建立高效的供应链,建立以市场为导向的经营理念 建立基于供应链的协作商务

13、“供应商管理库存” ，就是供方在一个达成共识的目标框架下代替需方管理库存，库存的管理职能转由供应商负责。供应商以掌握零售商销售资料和库存量作为市场需求预测和库存补货的方法，供应商因此可以更有效地计划、更快速地反应市场变化和消费者的需求。“供应商管理库存”用来作为降低库存量、改善库存周转，进而保持库存水平的最优化的有效手段，供需双方都可以改善需求预测、补货计划、促销管理和装运计划等等。 建立满足供应链的组织结构和业务流程 建立高效的物流体系 IT技术的运用,26,供应链效率评估指标体系,27,渠道的物流控制,管理目的： 采用JITD，实现整个网络的最佳服务和最低配送成本存货管理： 加强市场预测和

14、计划，成本核算，确定各环节合适的存货水平 结合各环节成本，确定最优配货时间和配货量 建立档案，不断分析优化，加强指导和支持仓储管理：运输管理：优化配送路线、方式、工具，提高效率，降低成本信息支持和现代物流技术的采用：MIS、POS、EDI等,28,渠道的资金流管理,应收帐货款的管理：赊销的控制严格审批、预警和责任制度，额度控制客户信用管理（商誉、实力、抵押、经营状况和可能风险等）紧密跟踪关注，加强日常维护加强回款工作建立应收帐款管理规范提高收款能力（结合多种市场策略、灵活结算等）有效激励（激励客户回款）及时行动，当机立断采用法律、外包和其他手段,29,渠道的信息流管理,信息内容：厂家信息： （

15、营销政策、新品计划、营销资源、市场份额、经营状况等）行业、竞争对手信息 （渠道、促销、价格和产品策略、市场份额、投入力度等）消费者信息： （便好、需求趋向、服务要求、意见投诉等）各级分销商和终端信息 （销售能力、忠诚度、信用度、合作诚意、需求）建立双向沟通路径，一体化的及时响应渠道前端-采集、整理、分析、反馈和存档等渠道后台-汇总、共享、分析、决策、反馈等主要手段：业务员的日常巡访、报告制度；客户档案管理与生产厂家沟通下游分销商、终端和用户的直接反馈,30,市场的规范和管理,市场监控市场需求变化购买者的需求状况竞争对手状况行业变化市场秩序维护物流管理（窜货）价格管理（低价倾销）销售区域交叉与重

16、叠网络日常维护合作的巩固，关系深化，提高忠诚度及时调解冲突，协调利益关系非常事件的处理,31,及时协调渠道冲突,渠道与用户冲突：承诺不兑现（售后服务组织）、产品质量问题、配送不及时利润（差价）太高、投诉响应不及时渠道间（内部）冲突:良性冲突：要善于利用良性冲突，扩大市场，提高渠道成员积极性和降低议价能力。恶性冲突：窜货、烂价渠道与厂商冲突：损害经销商利益（渠道设置交叉、重叠等）、政策不统一、政策连续性差承诺不兑现、售后服务质量不佳、缺少经营指导和培训、缺少助销支持,32,渠道冲突的解决方法,1、渠道成员的选择要按照经济性、适应性和控制性的原则，不断优化2、及时了解和反馈渠道成员之间的动态和信息

17、，在冲突未发生之前予以控制3、策略调整，加强调控4、建立协调机制，加强合作5、严肃合同合游戏规则，由企业监督和仲裁，但要有力度6、删除及重建，删除其中的某个渠道成员，以保全另一渠道，或者就干脆重新建立一个全新的渠道,33,窜货系统解决,调整营销策略产品策略，产品包装区域差异化和定位差异化 价格策略，建立完善、公正的价格体系和动态协调机制 促销策略，相对一致折扣、促销、返利等激励政策。分销策略，合理的区域规划和专营政策，实行库存保护 强化渠道管理和市场维护严肃协议和惩罚措施，加强监督，提高窜货成本助销、服务等支持，降低窜货收益客情关系维护 ，建立经销商团队，提高忠诚度信息反馈、物流有效控制，减低

18、窜货动因加强营销队伍的建设与管理建立目标分解体系和责任区域合理激励机制,34,价格体系的维护管理,市场价格波动是必然，必须积极响应价格的变化。（内部价格混乱、主要竞品价格调整、厂家价格调整等）保持价格体系整体规范和协调性，任何一个环节不当的调价影响，都会迅速在网络中波及开来，从而动摇渠道坚守价格政策的信心增强价格管理职能，主要措施：零售终端价格控制：各环节价格梯度合理协调协调不同渠道的价格差异加强信息反馈和跟踪控制，及时纠偏合理的返利、折扣等激励政策步调一致的价格调整积极响应竞争的价格协调机制,35,分销网络的提升,提高网络的分销力，减低运营费用积极响应市场，提高竞争力提高各单点流量，重点支持增长快和流量大的客户在各环节提高效率，降低单位销量费用优化网络结构，提高优秀终端占有率加强指导维护、提升原有端点质量不断开发占有新的优秀客户通过定期的评估和激励机制，优升劣降；及时淘汰、调整结构,