买“壳”容易，买“核”难.doc

1、1买“壳”容易，买“核”难中国企业海外并购的雄心由来已久，近来，随着国际金融危机的爆发蔓延，西方发达经济体遭受重创，许多优质跨国公司遭遇经营困境，企业资产的估值已处于相当低的水平。对于中国企业而言，原来很多遥不可及的并购目标忽然变得触手可及，收购价格越来越具有诱惑力，中国实力企业海外“抄底”的冲动被极大地激活。同时，为鼓励企业“走出去” ，国家先后出台了财政、信贷、保险和税收等一系列扶持政策，为企业提供支持。可以说，当前中国企业海外并购已开始拥有较为有利的外部环境和内部条件。 现有的跨国并购大多采用国际直接投资的股权收购方式，根据持有股份的多少。分为控股和参股两种类型。控股企业，具有决策的话语

2、权。能操控品牌的全面管理与经营；而参股企业，虽不具备品牌的操控权，但却参与品牌的运作与收益。有人形象地将控股投资比喻为买“核” ，将参股投资比喻为买“壳” 。那么对于刚刚试水国际并购的中国服装企业，在买“核”与买“壳”的问题上应持何种态度、采取怎样的行动呢? 买“壳”与买“核”之辨 在这场愈演愈烈的国际“抄底”并购中，一些企业结合自身的实际2情况，整合部分资金，用于购买国外企业的小部分股权，从而成为该企业的参股股东。目前，中国企业海外抄底并购案例，多半采用此种参股并购的方式。卡丹路品牌持有人孙小飞及其合作者以 2 亿欧元参股经营国际知名品牌皮尔?卡丹，接手皮尔?卡丹品牌大中华区所有业务。以期借

3、势皮尔?卡丹在全球 100 多个国家的销售网络，与之在全球展开合作，建立战略联盟，输出中国产品，使中国制造能够占领国际市场。无独有偶，国内知名服装品牌波司登并购与其合作多年的英国经典男装品牌格林伍兹，自此波司登拥有了该品牌在英国市场中的 80 多家零售终端门店。依托世界著名连锁销售品牌。以自主品牌进军欧洲市场，是波司登参股国际资本的战略初衷。 与买“壳”的参股并购有所不同，控股并购是企业收购的股权足以控制被收购方的经营管理，雄厚的资本优势使其在企业的整体决策中具有绝对的话语权。一旦拥有了企业的管理经营权，无疑就是掌握了一个企业的核心命脉。控股的并购行为对企业来说就是买“核” 。那么，现阶段中国

4、企业真的具备了买“核”的实力吗?他们是否具备独立运作国际品牌的能力?就现实而论，实施跨国控股并购目前对于中国的服装企业而言还为时尚早。这里除了巨额资金的限定外，中国企业自身存在的问题也会为控股并购增添不利因素。中国服装企业经历多年的积累，在服装制造产能上虽取得了可喜的业绩，但在品牌化建设的道路上才刚刚起步，中国还没有出现真正意义上的国际化自主品牌，显然中国服装企业还不具备国际化的品牌管理与品牌资源经营的能力。当品牌在不同区域市场、不同文化背景之下进行销售时。要求品牌管理企业不仅仅拥有强大的生3产与物流体系，更需要拥有能力极强的品牌国际化管理经验与品牌资源延伸管理能力。然而，这种操控能力是目前国

5、内服装企业所不具备的。此外，如何解码国际游戏规则、破除文化壁垒等都将是困扰中国企业的难题。 可见，从并购后的品牌经营角度分析，可谓买“壳”容易，买“核”难。海外并购行为中服装企业明智的做法是先试水、再下海。在操作上先参股买“壳” ，待自身条件成熟后再控股买“核” 。参股经营的好处在于先以较低的投入，渗入国际资本，利用外国企业的优势平台让自己走向国际。进可攻，退可守。参股是最有效的学习方式。通过参股，可以从内部了解顶尖跨国公司的思维方式和全球战法，在商业实践中可以将发达经济体的经营管理、市场经验、制造工艺的先进积累进行学习和消化，使企业经营、管理、制造等环节升级，以缩短中国企业与国外先进企业间的

6、差距。同时可以规避以往跨国间贸易的种种壁垒，为中国企业迈向国际市场蓄势，为下一步更好的整合全球资源奠定基础。 买什么样的“壳” 面对方兴未艾的跨国“抄底”风潮，国内实力服装企业需要的是少些盲目与冲动，多些理性的思考和冷静的态度。选择什么样的企业，哪些是自身所需要的资源，并购的预期目标是什么。都是并购前需要切实考虑的问题。 作为买方的中国服装企业，在海外并购中可以考虑从以下三个方面4参股国际资本，从而有所收获。 首先，对产品研发及生产板块的收购以金融危机为契机，收购国际品牌长期合作的第三世界国家的生产基地，这样可以对冲国内劳动力成本日益增长的矛盾，为品牌的发展提供稳健的生产保障及更大的盈利空间从

7、产品研发的角度，收购国外品牌原创型设计开发公司，通过参与学习逐步提升中国服装企业的产品研发能力通过海外并购，雅戈尔集团将新马集团分布在斯里兰卡、菲律宾等地的 14 家生产基地收入囊中，在欧美对中国纺织品存在种种设限的环境下，本次收购使雅戈尔进一步增强了海外生产和海外销售的能力。 其次，对流通渠道的收购。企业可以借用流通渠道实现自有产品的快速拓展。成熟的欧美品牌不仅拥有极为丰富的市场资源和渠道资源，而且在管理方式和操作经验上也具有较强的实力。因而，对产品流通商的收购与资本参与，能够为中国企业的市场进入提供便利条件。波司登集团通过海外并购。拥有了英国经典男装品牌格林伍兹在英国市场中的80 多家零售

8、终端门店。借势国际知名品牌的流通渠道，波司登集团护航自主品牌进军欧洲市场。 再次，对品牌区域所有权及经营权的收购。全面收购国际品牌有欠实际，因此可以通过变向收购，或部分区域权利的收购方式获得品牌在某一区域的自主经营权。例如，2006 年北京动向体育发展有限公司从意大利 BasicNet 集团买下世界知名运动服饰品牌 Kappa 在中国大陆及澳门市场的所有权。成为本土服装品牌管理团队成功运作国际品牌的优秀范例。 5中国企业海外扩张的决心令人鼓舞，但背后的风险也同样引人关注。不难想见，中国企业的海外并购之路不会平坦。对于期望通过国际并购而实现国际市场发展的中国企业来讲，即使在短期内可以保证企业的平稳经营与过渡，但从长远而言，企业如果不能自主实现国际人力资源体系的培养与建设，跨越文化差异、法律不同带来的种种障碍，那么并购的结果只能为企业带来更多的成本支出与经营负担。而历史上成功的海外并购能够彰显出强大的互补优势，有助于企业尤其是后进国家发挥后发优势，从而实现自身的跨越式发展。我们由衷期待，中国服装企业的海外并购之路一路走好!