中国智慧——24例管理典藏案例.doc

1、 追求现代不是从西方抱过来一堆新名词就了事，在我们祖先埋骨的地方，也有一些蒙尘的舍利子。 麦肯锡兵败实达告诉我们，纵使是世界顶级的管理智慧，也未必能解决本土企业管理问题。当国外的管理智慧失灵的时候，人们突然发现，数千年历史沉淀的本土智慧，仍然在尘封的角落里发出耀眼的光芒。在中国讲管理哲学的简约、朴素和举重若轻，莫过于道德经；讲管理谋略的周详、具体和可操作性，莫过于孙子兵法；讲管理的苛严、制度治理的杀伐之气，莫过于韩非子；讲管理者和被管理者的自我修养，莫过于论语。在汲取本土管理精华后，诞生了一批以柳传志为代表的本土管理大师。在许多“海龟派”看来，柳无疑是个纯粹中国血统的企业管理者，有人因此在他“

2、布道”时嗤之以鼻，但是，柳的理论虽然“土”，相对于翻译过来的欧式语言，这点“土”劲更容易被有志于学习者融入肠胃和血液。指导柳传志最得力的管理思想显然不是来自外国，纵观联想的 20 年发展之路，“中庸思想”是柳传志最主要的管理利器。也许有一百个理由反感柳传志的人，同时可能会有一百零一个理由佩服他的人情练达，他是当仁不让的 No1。而这种喝中国米汤为主、兼服洋参含片的中国企业界人士还有很多。他们也许终其一生弄不清米汤里是否含有维 X 维 Y，但是无碍喝着米汤，他的企业茁壮成长，也不因此迷糊自己别处探寻的目光，这种人物和案例自然值得我们尊敬。笔者总结市面上人所共知的 24 个企业故事，并形之以与传统

3、接轨的管理术语，与业界同人共享。【分槽喂马】典出：据战国野史记载：蒙古马能负重，大宛马善奔跑。某家恰养有大宛、蒙古二马，喂则同槽，卧则同厩。但是，相互踢咬，两败俱伤，主人不胜其恼。求之伯乐，伯乐瞥之，建议分槽喂养。主人从此轻松驾驭二马，家业遂兴。案例1.正选案例：联想分拆，二少帅分掌事业空间2001 年 3 月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”战略分拆进入到资本分拆的最后阶段，同年 6 月，神州数码在香港上市。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻 PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。至此，联想接班人问题以喜剧方式

4、尘埃落定，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开往联想未来。曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的“世事洞明”的眼光下，一笑而过。2.备选案例：李嘉诚敲定家业接班人。性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩被立为长江实业集团新掌门人，崇尚自由创新、同时喜欢作秀的次子李泽楷另创 TOM.COM 事业。未来启示：柳传志分槽喂马对其他企业的意义在于：人才最好从系统内培养；培养一批而不是单个接班人，让他们在相同的游戏规则下跑出高下；如果有幸得到难分轩轾的赛马结果，千万珍惜这种幸福，不要轻易把宝马送人，尤其是送给敌人；把跑道划开，一定要清晰、明白、严谨地划开；假如一方受扼，另一方可以立即出手相

5、助。【金蝉脱壳】典出：周易蛊第十八：“存其形，完其势，友不疑，敌不动，馔而止蛊。”意思是保持原有阵形，造成固守气势，使友军不疑，敌军不察，此时果断转移主力，跳出包围圈。案例3.正选案例：希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资。刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。20 世纪 80 年代初，刘氏兄弟以 1000 元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。随后数年，刘氏兄弟成为全国的鹌鹑大王，但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。于是，把鹌鹑宰杀或送人。成功地开发出“希望牌”高档猪饲料，并很快占领成都市场。1998 年，刘氏兄弟在饲料行业达到顶峰，随后进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集

6、团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。东方希望移居上海后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，总投资超过 2 亿。4.备选案例：德力西西进新疆淘金。做低压电器、以“力超德国西门子”取名的温州民企德力西，现在越来越热衷于浩浩荡荡地搞资本投资。在新疆，投资近 3.8 亿的德汇国际广场，两年不到，便升值 5 亿元。其老板胡成中认为，通过赚快钱，德力西将成为一个实业与资本相融的新型企业。未来启示：壳，常常代表温暖、安逸、固守。人们习惯于在自己做大、做熟的土地上耕耘，所谓“不熟不做”，并且一

7、直把“金娃娃”抱死，这在产业界已经屡见不鲜。相对于其他企业来说，希望集团的“脱壳”更具教案意义：它有时是完全的脱壳，新生的躯体完全告别旧壳；有时只是把一部分躯干伸出壳外，作一些有益的尝试和努力。这种启示如下：任何熟都是由不熟开始，别低估自己的潜力和价值创新能力，如果不做，便永远不熟；如果你的企业没有取得垄断统治地位，你必须准备侧翼的资源骚扰统治者，使统治企业不致于当胸一拳打趴你；如果你的企业已建立统治地位，那你更应该早日图谋脱壳，因为你无可逃避要成为众多对手同仇敌忾的对象。走一条从做实业到做虚拟企业的路。这同样有两个好处：一、投入不必多。因为虚拟企业的固定设备投入这一块就可以不考虑；二、赚快钱

8、。刘永好曾说：“产业经营是一分一分地赚钱，金融投资是一块一块地赚钱。”【欲取先与】典出：道德经第 36 章：“将欲去之，必固举之；将欲夺之，必固予之。”后两句的意思就是：想要夺取它，必须暂时给予它。案例5.正选案例：蒙牛号召“向伊利学习”。1998 年底，原伊利副总牛根生出走伊利，创办蒙牛。对中国乳业来说，伊利就是一所“黄埔军校”。伊利把牛根生从一个刷奶瓶的小工培养成一个呼风唤雨的人物，伊利依托“公司连基地，基地连农户”的生产经营模式也被蒙牛当仁不让地“拿来”，并且做得更到位、更彻底。牛根生还别出心裁在产品包装盒上印上“为民族工业争气，向伊利学习”的口号，蒙牛的第一块广告牌也非常“乖巧”地写着

9、“做内蒙古第二品牌”。但正因为这种学习中竞争的模式，伊利和蒙牛的发展速度都非常惊人。尤其是蒙牛，创造了中国企业史无前例的 1947.31%的成长速度，由名不见经传飙升到现在的前五之列，而牛根生充满玄机的“伊利和蒙牛迟早要走在一起”的言语，给伊利一个什么样的信号呢？6.备选案例：江苏远东投华能。当年为了在电力市场生存下去，远东把第一大股东的位置出让给中国华能集团公司，换取了华能等四大国企的支持。2002 年，远东回购了国企部分股份，成为独立民企，董事长蒋锡培以民营企业家出席十六大，一时风光无二。7.备选案例：万科卖身华润2000 年，由于原大股东深特发遭遇资金障碍，及在发展战略上深感受制，万科创

10、始人、董事长、精神领袖王石力主把万科卖给华润，同时拥有华远、万科的“华润置地”立即变成中国第一房地产巨头。王石的董事长自然做不成了，包括华润人都不理解王石的这种舍己度企的举动，但是，事情的发展证明了王石的远见：万科的发展显然也更加游刃有余了。未来启示：蒙牛的做法是恰到好处地运用了营销学上的“比附效应”；远东的做法是“留得青山在，不怕没柴烧”的世俗诠释；万科的做法则是规避风险的武功新解。随着“国进民退”进程的加快，可以预见越来越多的经理人会成为创业者，另辟一方事业空间。事实上，对于“小狗”企业来说，要生存无非两条路，一是造势，一是借势。【窃符救赵】典出：史记记载，信陵君欲率兵救赵，但魏王受秦威胁

11、，只作壁上观，万般无奈之下，信陵君买通魏王最宠爱的如姬，窃得兵符，以精锐之师大败秦军，赵围遂解。案例8.正选案例：华立并购菲利浦 CDMA 手机芯片设计业务2001 年 9 月，华立(美国)公司正式收购飞利浦集团所属的在美国 SanJose的 CDMA 移 动通信部门，获得了飞利浦在 CDMA 无线通信方面的全部知识产权(IP)、研发成果、研发设备和一大批有经验的研发人员。并在此基础上设立组建了美国华立通信集团公司。后来，华立(美国)通过浙江华立通信技术有限公司直接面向中国市场，为中国的手机制造厂家提供核心芯片及整套技术解决方案，从而成为中国首家完整掌握 IT 产业中核心技术的企业，华立集团也

12、大步迈向了国际先进技术行列。9.备选案例：TCL 借奔 4 处理器电脑扬名立万2000 年 11 月 21 日，英特尔奔腾 4 处理器发布受到了中国电脑厂家的一致热捧。第二天，TCL 即在北京向第一位“TCL 钛金 988H”奔腾 4 的认购者赠予了认购证书。2001 年 2 月，TCL 又率先批量推出万元以下奔腾 4 电脑，迅速降低了奔 4 电脑的价格门槛。正是奔 4 电脑的发布机会，使 TCL 电脑和其少帅杨伟强成为最大受益者。未来启示：作为中国企业，发展过程的浓缩各有利弊。但是中国企业缺乏对核心竞争资源的掌控优势，只能做人家的制造车间，这种角色的前景不免让人担忧。所谓“倚天将出，谁与争锋

13、”，没有“倚天”难道束手就擒？好在全球化环境使企业技术成为商品的可能性越来越大，通过跨国购并使核心技术为我所用并非不可设想。商业嗅觉敏锐、而又厌倦筚路蓝缕的赚钱之道者，不妨看准了，就迅速筹资出手。“独占”成果，奠定江湖地位。【尺蠖求伸】典出：周易系辞下：“往者屈也，来者信也，屈信相感而利生焉。尺蠖之屈，以求信也。龙蛇之蛰，以存身也。”大意是生存之道，屈伸交替。软虫的收缩，是为了求得伸展。龙蛇的蛰伏，是为了保全自身。案例10.正选案例：吉利固执己见造汽车怀揣“造中国老百姓用得起的好车”理念的吉利，绝对是中国企业的另类。从 1998 年造出第一辆自有品牌汽车起一直到 2001 年 11 月，吉利才

14、拿到生产许可证。在拿不到许可证，又不愿轻易被业内外人士的冷嘲热讽击败的数年时间内，吉利掌门李书福一方面利用多种场合宣扬“请国家给我一个失败的机会”，另一方面，他又充分发挥善于“钻空子”的智慧：两轴三厢五座的轿车不让民企做，我先做两厢的。于是有了“美日”车。几年下来，吉利以其弱小的肩膀，承担起了冲击由三大汽车厂商，以及 10万元以上车价构筑的中国汽车产业传统格局的重任。据吉利提供的数据，吉利车的市场份额 2001 年达 3.5%、2002 年约至 5%。11.备选案例：万和热水器为万家乐作配件20 世纪 90 年代，当中国燃气热水器市场“神州”、“万家乐”二雄厮杀难解难分时，与万家乐同处顺德的万

15、和创始人卢氏三兄弟，还在为万家乐做热水器的配件，但是当万和看准市场空间，成功研制出新一代技术，并向万家乐推荐遭拒时，万和选择了自己上马，并很快上演热水器市场的“二万”之争。未来启示：做“尺蠖”的好处在于：不为人注意，避免遭到攻击，可以赢得发展时间和空间，不致于被强手消灭于萌芽状态；这种积累式的跬步发展，其实速度很快。因为每一步 80 分上下，比这一步下出妙手 99 分、下一步来一大恶手 50 分的质量要好得多。等对手注意到了，你的拳头也该伸到他的下颌了；强大的适应能力。“尺蠖”的移 动是随遇而安的，跌倒了再来。做“尺蠖”企业的基本要求就是能过苦日子。正像任正非所说的“靠一点白菜、南瓜过日子”是

16、否可行，才是检验企业真正动力的砝码。世上固然有不少出色的资本猎手能够发现市场空间，促成机遇，初出茅庐便告成功，但是有韧性的企业才能跑马拉松，并且在不断退出、淘汰的选手面前，举起奖杯。【声东击西】典出：太公六韬兵道：“欲其西，袭其东。”意思是造成一种逼真的佯攻假象，达到迷惑敌人、出其不意消灭敌人有生力量的目的。案例12.正选案例：格兰仕“清剿”美的微波炉。2000 年的微波炉市场，正当 LG 与格兰仕打得不亦乐乎时，与格兰仕同处顺德的美的集团，却挟资金、渠道、研发上的优势发难，挺进微波炉市场。上市当年，美的硬是活生生地抢下了微波炉市场 9.54%的份额。卧榻之旁，岂容他人酣睡？对于美的的挑衅，以

17、好斗为能事的格兰仕岂能坐视？格兰仕很快宣言：以 20 亿杀入空调市场。虽然美的不是空调霸主，但是美的空调绝对是业内能说事的角。无论是谁，当你被一个偏执狂式的对手盯着发力时，心有旁骛总是在所难免的。当格兰仕高调宣扬将从美的人才队伍里“挖角”时，它的意图即可达到。格兰仕空调未曾火过，但在它的牵制下，美的微波炉的发展势头严重受制。13.备选案例：“非常可乐”悄悄出截至 2002 年底，娃哈哈通过超低空运作，使其不事张扬的产品“非常可乐”的利润，超过了“两乐”在中国的利润总和。据说这是全球市场对抗“两乐”取得区域胜利的唯一成功。未来启示“声东击西”多用于弱者与强者的对垒。强者好打阵地战，硬弓硬马，列阵

18、而御；而弱者因为步伐灵活，在运动中寻觅战机，常常以弱胜强。确保自己有可倚仗的资源。如格兰仕的民企体制，造势时不须像美的作为上市企业那样承担责任。如果格兰仕决策失败，最多是老板“一人哭”，而美的则要承担股市的“千夫指”。以“迷惑”为目的，主要在于调度敌人，使对手分神，然后寻机各个击破。试想如果格兰仕认为自己的空调可以迅速召来丰硕利润，而以微波炉骚扰对手，岂不贻笑大方？快速、统一行动。在有限的时间内完成战略部署，造成神出鬼没态势，让对手弄不清真假。等弄清了，该做的事做完了。【借尸还魂】典出：元岳伯川铁拐李楔子，说的一个叫岳寿的死了，尸体被其恶妻烧化。铁拐李怜其忠厚无辜，借一个叫小李屠的死者尸身，让

19、岳寿还魂其中。寓意为已经消灭或没落的事物又以另一种形式出现。案例14.正选案例：巨人借“脑白金”重出江湖。脑白金是健特生物旗下的主要产品，而健特生物就是史玉柱出山的新平台。通过三年的市场运作，史玉柱重新崛起，完成了二次创业。从巨人到健特，史玉柱获得了新生。而史玉柱的二次创业动机却异常朴素，在央视对话栏目中，史诚恳地表达了心中的未了情结：为巨人还债。15.备选案例：沈阳飞龙欲假伟哥雄起。在飞龙沉寂一段时间后，姜伟第一次复出大玩借势，借“伟哥”在民众中的好奇心，及时推出“伟哥开泰胶囊”，曾一度购销两旺。未来启示：作为商场的曾经失意者，如果想要继续从事战斗，最好要有“打落门牙往肚里吞”的精神，以不显

20、山不露水的方式再创基业。巨人坍塌后，史玉柱时刻准备东山再起。史玉柱蛰居上海健特，以脑白金，并一战成名。但是对外界来说，如果不是史玉柱对媒体公开表态要还巨人欠下的钱，没有多少人知道脑白金同史玉柱的关系，更没想到史玉柱还会真的又站起来了。当然，借尸还魂的最紧要处，是“魂”之不散。这个“魂”即企业价值观，“独立在经济目的之外的理念和追求”(德鲁克语)，史玉柱执著于还“集资者”的钱正是一种道义上的追求，这个“魂”显示出一种强烈的集聚力。【以静制动】典出：道德经第 26 章：“重为轻根，静为躁君。轻则失根，躁则失君。”大意是，稳重、隐忍是轻浮的根本，镇静、持重是躁动的主宰，轻举妄动就会丧失主宰权。案例16.正选案例：华为发展策略的“狼行成单”。民企华为，自觉不自觉地成为中国许多企业的经营管理教科书。但是，很少有人知道华为和任正非更多。华为的电信设备在国际国内市场纵横捭阖，但是公开场合，华为不(或很少)称自己第一，华为也不张扬地打广告，如果不是偶尔有新闻说华为在某国中标，或做并购交易，人们无从知道华为为什么可以做得这么好。譬如它怎么做营销。譬如是哪家国际咨询公司为它做哪一方面的服务。