可口可乐与太阳神的营销模式比较.DOC

1、管理资源吧（ ），提供海量管理资料免费下载！ 更多免费下载，尽在管理资源吧（ ） 可口可樂與太陽神的營銷模式比較 可口可樂，世界軟飲料的老大，曾經輝煌，現在依舊輝煌；太陽神，開創中國保健品市場的先驅者，然而在迅速崛起達到頂峰的同時又很快跌入穀底。造成他們興衰的原因有很多，但分析他們的營銷模式，或許會給我們很多的啓示。 在這裏，我們不得不先提一下太陽神的話題。 80 年代末，在中國大陸企業界裏對 “CI”(Corporate Identity)，這個專業術語還是十分陌生的，對於 “CI”無論是企業家，還是經濟學家、公關專家，幾乎無人知道它的價值與作用，更不用說實際操作了。 但是他們決定給企業注入

2、 “CI”，於是對企業的命名、標徽的設計，企業文化的定位，企業精神的展示，均做了周密的構思。選擇了在中國有美好傳說的太陽，以 “太陽神 ”作爲商標，産品和企業的命名，實行了 “三合爲一 ”，以嶄新的面貌出現在我國的企業界，它的迅速成功，使中國大陸第一次領悟到了CI 的奇效，成爲中國大陸企業導入 CI 的典範。 管理资源吧（ ），提供海量管理资料免费下载！ 更多免费下载，尽在管理资源吧（ ） 一、營銷策劃的比較 無論是可口可樂，還是太陽神都十分重視營銷手段的運用，他們推出一流的營銷策略已成爲市場營銷的經典案例。 1988 年，太陽神所面臨的是中 國保健品市場的一片空白。在中國的傳統思維中保健品無

3、非不過是一些人參、燕窩等之類的補品，並且絕大多數中國人的思維都是寧可拿錢買藥而不願意花錢買健康。所以在外人看來空白的市場是很容易長驅直入，佔領它並且取得高額利潤的，但在中國特定的環境下這個市場是很難開發的，它所要面臨的困難是如何去改變消費者消費觀念的問題。於是，太陽神首先是把自己的廣告分爲三大類： (1)産品功能廣告。 (2)商業誘惑廣告。(3)企業形象廣告，這三類廣告也是針對消費者購物心理過程的三個階段，即認識過程 (包括認識階段和知識階段 )、情緒過程階段 (包括 評定階段和信任階段 )意志階段 (包括行動階段和經驗階段 )，同時也充分將消費者由潛在、隱性的變成明顯的、積極的消費者。其次，

4、就是注意廣告播出的頻度和方式，對此他們選擇了以電視、電臺、報刊爲主，其他方式爲輔的多方位、多角度、多層次的全面轟炸。曾幾何時一句 “當太陽升起的時候，我們的愛天長地久 ”在大江南北傳誦，同時 “太陽神 ”這個企業文化也在消費者心中深深紮了根，企業在極短的時間內取得了巨大的成功。 而可口可樂是一個世界品牌，但在初期公司一直爲開拓海外市場一籌莫展，但是通過借助體育、借管理资源吧（ ），提供海量管理资料免费下载！ 更多免费下载，尽在管理资源吧（ ） 助戰爭，使可口可樂 迅速佔領了海外的市場。 借助體育。第九屆奧林匹克運動會，應被載入營銷史冊的。在開幕式上，當打著 U.S.A 旗幟的美國隊入場時，人們

5、還不知道他們外套印著 “Coca Cola”是什麽意思時，可當口渴的人們散場後卻發現他們周圍、商店、報紙、電臺到處都是 “Coca Cola“。 借助戰爭。整個二戰期間，可口可樂送許多套設備給海外，使前線官兵無論在何地，都可以消費到 “可口可樂 ”，除了戰爭，可口可樂成了土兵們的惟一精神享受，並且影響著當地的居民。於是當戰爭結束時，可口可樂也深深地紮根海外，世界 頭號軟飲料的地位也確定下來了。 善於把握機遇是可口可樂營銷的典範，無論是奧林匹克運動會，還是不可思議的戰爭，都予以抓住，加以利用。 在美國國內的市場，面對百事可樂的步步緊逼，可口可樂絲毫不敢大意。80 年代，百事公司的銷售量直超可口可

6、樂，這是一個很危險的信號，可口可樂要反擊了。於是也們決定研製一種新的可樂，在歷時 3 年，對近 20 萬名消費者進行測試的結果表明：絕大多數的消費者傾向于新可樂的 “口味 ”，於是決定新可樂正式投放市場，並停止生産老可樂，消息一傳開，可口可樂的總部每天收到上千個電 話，抗議信件紛紛飛來，可口可樂的忠實擁護者覺得他門被抛棄了，質問公司爲什麽這樣做，其中有一封信上說：改變憲法我同意，改變聖經我也同意，但惟一不同意的是改變可口可樂的配方。另一封信上說：讓你們的新可樂見鬼去吧。 管理资源吧（ ），提供海量管理资料免费下载！ 更多免费下载，尽在管理资源吧（ ） 可口可樂總部立即做出了反應，召開了盛大的記

7、者招待會，宣佈決定重新請回老可樂，並坦率地承認了新可樂的失敗。當老可樂再度出山時，人們以極大的熱情來迎接，它也不負衆望重現輝煌，銷售量再次榮登軟飲料榜首，把百事又一次遠遠的甩在後面了。精巧的營銷策略不得不讓人歎爲觀止。 二、産 品定價方面的比較 一般來說産品投入市場定價策略有三種： (1)取脂定價法，指産品一投入市場以高於預期的價格銷售，迅速賺取利潤收回投資的方法。 (2)滲透定價策略，即産品一投入市場就以低於預期的價格銷售，爭取獲得最高的銷售量和最大的市場佔有率。 (3)居於前兩種方法之間的滿意定價策略，是指産品一投入市場就以適中的、買賣雙方均感到合理的價格銷售。而太陽神集團和可口可樂公司針

8、對各自不同的環境，採取了不同的定價策略。 太陽神集團採取了取脂定價法，因爲當時中國國內的保健品市場一片空白，去開發它需 要大量的資金，而取脂定價法的優點是能迅速收回投資，可用以新産品的再開發。且當時太陽神系列產品具有相當的品質保證，因此在質優價高的市場環境下，很快確定了自己的品牌地位。 而可口可樂就不可能採取與太陽神相同的策略，因爲百事可樂一直在虎視眈眈地注視著可口可樂的市場份額，所以可口可樂採用了滲透定價法即 “在一定的時期內維持較低的濃縮液價格，這樣可以使罐裝商最大限度的進入市場，到銷售擴張完成時，濃縮液的價格將逐步增長 ”這一策略使可口可樂在拉丁美洲創管理资源吧（ ），提供海量管理资料免

9、费下载！ 更多免费下载，尽在管理资源吧（ ） 造了巨大的利潤。據估計，目前中國市場上的濃縮價格爲美國的 50 60。採取滲透定價法的好處是不但迅速佔領了市場的份額，且低價薄利能有效的阻止競爭者進入市場。回想起我國的軟飲料市場，除了健力寶還有誰能與可口可樂、百事抗衡，且健力寶的市場份額日漸萎縮，已呈日落西山之勢。 三、新産品開發方面比較 任何一個産品都有它的市場周期，都要經歷導入期、成長期、成熟期和衰退期，因此任何一個廠家要想保持自己的品牌長盛不衰，就必須解決好品牌延伸問題。企業要實行多産品策略，即當一種品牌處於成熟期的時候，就必須進行相關産品的開發，但這同時也是一個十分矛盾的問題 ，因爲如果企

10、業實行産品多元化，必然承受著更多的風險，消費者常常會因爲品牌中某一個産品的瑕疵，而去否認整個品牌中的其他的産品從而出現 “多米諾骨牌 ”現象。且品牌的延伸要注意消費者從原有品牌的心理定勢向新品牌轉移的承受能力，要儘量防止新産品的褪色，同時也應儘量做到新産品與老産品的關聯性，就是我們常說的 “傘效應 ”，只有在傘下的新産品，才有可能被消費者認同。 太陽神集團在新産品的開發問題上是不成功的，這也是太陽迅速衰敗下去的原因之一。因爲太陽神的産品是以取脂定價法進入保健品市場的，在高額利潤的驅使下，衆 多廠商紛紛進入保健品市場，於是我國的保健品市場發展相當迅速，各種各樣的保健品如雨後春筍般的冒了出來，且魚

11、目混珠，消費者難辨真假。此時的太陽神集團要想生存下去，取得發展，獲得利潤，必須細分目標市場，針對不同層次的消費者開發不同的産品，但是太陽神集團卻忽略了這一點。單一的品種、不明確的消費群體，使太陽神的産品銷量驟降。一位銷售保健品多年的銷售員曾說： “太陽神猴頭菇口服液是惟一在這裏賣了七八年的産品 ”。話語中透露出更多的是對太陽神無新産品進入市場的無奈。 管理资源吧（ ），提供海量管理资料免费下载！ 更多免费下载，尽在管理资源吧（ ） 相反，可口可樂公司卻相當注意自己品牌的延伸。 在推出新産品的同時並沒有否定舊的産品。於是在生活中，我們突然發現可口可樂旁邊又多了雪碧、芬達等相同品牌下的不同産品。原來它們已悄悄的融入了我們的生活。 無論是可口可樂，還是太陽神集團，都還要在市場上扮演各自不同的角色，還會有許多的營銷模式值得我們借鑒。