柳传志的坚持与进退.doc

1、柳传志的坚持与进退来源：中人网 在很早以前，当牟其中、储时健，甚至略晚一些的倪润峰在台面上风光无限的时候，柳传志和他的联想也跻身在那个年代的荣耀之列。 事实上，当年的柳传志手里攥着一些外汇指标，从海外运回来一些电脑的元器件，哐哐啷啷地组装起来，联想就这么成了。20 多年后，牟其中在监狱里度日如年，储时健据说蜗居在云南高原一个偏僻的村庄里，朝九晚五的栽稻种棉，而倪润峰不知道去了哪里，有人说他早就躲到美国去了，只有柳传志还站在灯火辉煌的主席台上，他的联想摇身一变， 竟然成了全球 500 强的一份子。时间永远都是检验一名企业家最好的工具，所谓永续经营，才是大好企业的核心标准。昙花也有一瞬间的美丽，但

2、要在 30 年之中一路走来，波澜不惊，就不是那么容易的事情了。没有谁比柳传志自己更能体会这些年的艰难，同样的时代，同样的环境， 甚至是同样的诱惑，为什么那么多人倒下了， 柳传志却能倔强地站在历史里？现在，我们坐在柳先生的对面，听他讲述这一路的风景。一直到 2001 年，长达 20 年的时间内，联想都只是一家传统的国有企业，柳传志本人当然也仅仅是一名由组织任命的职业经理人。他在初期可以选择依赖批文和进口赚快钱，然后像那些腰缠万贯、移居海外的有钱人一样，过一种世外桃源般的惬意日子；他也可以像更多的国有企业负责人一样，做大成本， 做空利润，让管理团队多一些收入，但是也会让企业失去做大做强的能力；他还

3、可以当一个真正的机会主义者，拿出资金来参与到房地产等更多的快钱行业中，而这样做的结果，可能就导致联想不再致力于培养有世界影响力的 PC 品牌。但是柳传志没有这样做，如今的联想，是一家真正的品牌企业，同时也是一家制度建设有所进步的企业。联想成了全球 500 强之一，在位列 500 强的中国企业中，其他都是标准的国有垄断企业，只有联想含有私人资本，也只有联想真正属于完全竞争。由此，柳传志 30 年的努力构成了中国本土企业发展的一种范式。如同吴敬琏先生所言，中国的惟一出路就是继续深化改革，联想的未来发展也正是如此。更有影响的品牌，更有力的竞争，更彻底的股权改造，更优秀的管理团队，都有赖于柳传志先生下

4、一步的动作。所谓老骥伏枥，志在千里，接下来的柳传志，可能有着更有意思的看点，且让我们拭目以待。你出再高的价格，国家都会说便宜人物周刊：这么多年来，联想一直立足于一个没有任何垄断的行业，一个完全竞争的行业，这种竞争不仅仅出现在国内，而且遍布全球，但直到今天，联想依然不是一个产权清晰的企业，而是一个股份制企业，国有股占到大头，这在制度上无疑会影响到其创始团队的工作积极性。作为当事人，您怎么理解这一现状？面对这一现状，有没有可以解决的路径？柳传志：在中国，这些都得从历史的角度去看。企业创办之时，如果国家投资 20 万，那么这个企业就会成为一个百分百的国企，而如果这个国企本身恰恰又属于国家资源，国家进

5、行了大幅度资金投入，那么，这个企业的管理层、企业的技术人员想要实现个人持股无疑是非常困难的。在联想的整个发展过程中，科学院只在创办之初投入了 20 万，之后再也没有追加过投资，但企业的发展不可能仅仅需要 20 万，缺口部分就得自己想办法，包括贷款。那时的贷款完全是信誉贷款。其中也有很多偶然机会，我们向银行展现了自己的信誉，有鉴于此，银行给我们的贷款数额越来越大。另外，我们也完全自负盈亏。在这样的情况下，国家以股份的形式奖励这一批历经千辛万苦的员工也是应该的。到了 1993 年 1994 年，国家的相关政策进一步放宽，联想也越做越好，但这个过程中也遇到了很多挫折。那个时候，开始思考所有权的问题，

6、觉得这确实有些不合理，责任与压力都由经营者承担，利润则全部上交国家。因此，我们找了科学院的周院长，周院长是个非常开明的领导人，对此表示理解。他说， “我们坚决支持员工持股的做法，也希望员工能拥有股份，但科学院只是股东，不能对此作出决定，这个决定权在国有资产管理局手中，因此想了一个变通的办法，就是奖励你们 35%的利润，即每年利润的 35%归联想的员工。”对于这个建议，我表示赞同。而这一 35%的利润分红也持续了 8 年。到了 2001 年，国家进一步明确同意我们进行股份制改造，由财政部决定，将联想的净资产按 1997 年时的净资产做了个评估，其中的 35%打折后，卖给员工，我们也就买了下来。这

7、样我们就拥有了联想 35%的股份。这 35%股份的分配对象包括我和所有的创业元老，共 10 个人左右，我们将这 35%股份中的 35%，也就是占整个股份的 10%左右，分成 15 份，我得 3 份，其他的人有的得 1份，有的得 1 份半，有的则是半份；35%中的 20%，也就是整个股份的 6%、7%，分给了公司的所有员工，每个人所得股份的多少则按他们的工龄和贡献、担任职务、所受奖励打分而定；另外的 45%则留着分给后来的人。如此的话，我们所占股份的比例就大大减少，但毕竟我们已经拥有股权。股权的有与没有是完全不一样的。为什么？经过股份的分配，年轻同事可以进入管理层，老同志也因此可以退居二线，公司

8、也越做越好，创业元老中拥有 1 份、1 份半股份的，一年就可以分到 100 万或 200 万利润。这样，大家才觉得没白干，这么多年的辛苦，终于有了一个盼头。退休的 200 多人中，最低的也拿到七八万的年利润分红，高的则能拿到二三十万。这些年联想越办越好，按年分红，按年上缴利润。如果不这样，你就难免屁股决定脑袋，在扩大了营业范围的同时加大费用，谁也分享不到公司发展带来的好处。而实施员工持股后，不仅员工能分得公司利润的一杯羹，而且国家也能从中获益，这实际上是非常好的双赢，甚至是多赢。为什么其他的公司很难仿效这一做法呢？原因是谁也没有办法积攒起公司 8 年的所得利润，而我也是歪打正着，提前有所考虑。

9、但在当时，国家无法想明白这件事，从我的角度来说，35%的奖励是理所应当，但在国家看来，奖励就等同于国有资产的流失，它并未弄懂怎样才更好。联想的发展凭借的是人的智慧，而不是政府最初所投入的 20 万，并且联想身处一个竞争激烈的行业，它不是石油，也不是铁路，不受国家的垄断。人物周刊：但如果从市场的角度看，联想的私有化应该向前更进一步，而不是停留于眼前，但为什么没有呢？柳传志：这件事比较敏感，整体上科学院特别开明，他们的目的是让科学院的所有股权减低，然后引进新的股东，让科学院进行所谓的社会化。为什么要这么做呢？科学院着重在科学研究，而并不善于企业管理，因此它希望引入更多的股东，以股东代表的多元化来改

10、进企业的管理体制，但其中它并没有提到 MBO 的问题。人物周刊：通过并购的方式实现国有股的稀释也是一个很好的路子，这样再介入，它就不再是一个国有企业。柳传志：是的，但现在同国家谈起这件事，总是会谈及国有资产流失。为什么？其实道理很简单，你出再高的价格，国家都会说便宜，因为企业到你手里之后，肯定会办得更好，那样出售价格就显得更便宜了，所有的事国家都这么看。从发展的角度来看，它会觉得价格太便宜，国有企业被贱卖，国有资产严重流失。现在，我们也进行投资，凡是我们投入了资金的国有企业都做得特别好，其中一个重要的原因，就是实行员工持股。我们投资国有企业，实现控股后，企业就属于我们了，然后我们再将之卖给员工

11、，愿意卖多少钱就卖多少钱，爱便宜卖就便宜卖，爱按原价卖就按原价卖，这与国有资产无关，也就更谈不上国有资产的流失。如此一来，管理层就拥有了公司股份，也就会更加积极地去为公司创造利润，但是要想让国家直接卖东西给员工，那就非常困难，一旦实施就会与国有资产流失挂钩。做事还得很小心，说话得注意人物周刊：根据您这么多年的经历，中国抵制国有企业的股权化或者私人资本化的主要阻力是什么？柳传志：这个话题也比较敏感，在这里我仅谈谈我个人的看法。我觉得这里面有多重因素，最基本的因素还是与国有体制有关。人物周刊：还是个国有资产的问题。柳传志：今天的企业家必须头脑清醒，由于企业家发展之后，贫富差距紧随而至，企业家与老百

12、姓和政府的想法就不一样了。周其仁曾经举了一个例子，如果对“将中国的高尔夫球场改成廉租房”的提议投票表决，相信百分之九十以上的人都会投赞同票。这话说得很透彻，但是就这样没收高尔夫球场又非常没有道理。两极分化出现之后，老百姓对贫富之间的差距非常敏感，至于国有企业是怎样阻碍生产力的发展，他们不明白，也感觉不到。那什么情况可以改变这种方式呢？我觉得真正能改变这种方式的是对老百姓进行补贴。国家税收升高以后，将企业所上交的钱直接贴补给老百姓，这样一来，老百姓就能立刻感觉到，因为企业家所交税与他们的切身利益息息相关。人物周刊：但事实上，这种方式被证明是失败的。这种方式也就是凯恩斯的模式，政府驱动型，政府管理

13、所有的一切，法国、美国都曾试验过，但都以失败告终。柳传志：当然，按照今天的这种做法，增加 1 万亿的税，除去其他各项开支，最终到达老百姓的钱则少之又少，因此老百姓不可能感觉到受惠，他们只看到企业家的日子过得红红火火。人物周刊：这种受惠是单向的。柳传志：在这种条件下，确实存在一种民粹主义的观点，如果这种观点过于强烈，它就会严重影响社会、经济各方面的发展。人物周刊：如果没有市场主体，这必将影响整个市场的发展，那么企业也会跟着遭殃，这是毋庸置疑的。柳传志：对此，企业也得特别小心，总是顺应这种潮流，企业的发展也受到阻碍。人物周刊：我们注意到张维迎教授每次都说要警惕反市场化的思潮，这应该就是在说，在我们

14、的体制内，其实是一直存在着某种反市场化的暗流的。柳传志：处理这种事还得有艺术性，如果毫不掩饰他的直接言说，别人听不懂，不能理解你的意思，所以做事还得很小心，说话得注意。如果没有一个明确的方向，相信我早就完蛋了人物周刊：企业家是一个建设性的群体，他们做的都是具体的建设性工作，没有高谈阔论，面对现实想到的也更多的是妥协。那么，这么多年来，从您的角度来讲，您是从哪些方面，或通过哪些途径跟当下妥协，跟环境妥协，甚至是跟市场妥协，然后将联想带入世界 500 强之列？柳传志：企业家的一个重要品质就是要有坚定的目标，然后向着这个目标前进，不屈不挠，另外，还要不断有更高的追求。但是在具体的行动上，则要做到有理

15、想而不理想化，不然事情很难有进展。比如从计划经济向市场经济转变的过程中，我们做元器件的做法都是买批文、买外汇，然后再进口。据说，这种做法也属于走私，但我们不这么做肯定不行，所有的中关村企业无一例外全都这么做，因为经过正常批文进关的物品，价都高得离谱，而且根本没人卖。但如果真出事了，它等同于走私。那我们怎么办呢？我之所以顺顺利利一路走来，有一个主要原因，我们不是通过这种方式去获利。什么意思？就是当企业通过买进元器件，或者通过买进某种东西发现有大幅利润的时候，它的方向是继续做计算机发展呢，还是专门从事这类物品的倒卖。如果我的目标是继续做计算机，与国外企业竞争，这就只是一个必要的手段；如果我专做这类

16、物品的倒卖，那我就专门倒腾批文与外汇，大把大把地赚钱。我也可以不发展自己的品牌和技术，一味的赚钱，为赚钱而赚钱，但是企业目标的设立与追求是另外一条路。企业家脑子里一定要很清楚两者的区分。人物周刊：那就是做生意，钻国家政策的空子，这与做企业是不一样的。柳传志：从这里就总结出了两点：其一，一定要清楚自己的目标是什么，不做眼下利润大、风险大的产品，只保证自身企业的发展目标。其二，用可控的方式去处理问题，这就要求指导思想明确，处理方法谨慎。人物周刊：所以，一直以来您都有一个清晰的方向。柳传志：是的，如果没有一个明确的方向，相信我早就完蛋了，或者是走发财移民的路，不在国内。为什么说会完蛋呢？因为中间的诱

17、惑很多。1993 年、1994 年房地产发展的时候，很多好点的中关村企业都想介入，因为资金的回笼实在是很快。当时（我们）也打算在两个地方买地，烟台与福州。但觉得应该想明白点，应该将目标推得更远，我们就开会讨论：我们到底要干什么？挣了钱后该干什么？将这些问题讨论明白后，就确定了做电脑的大方向。长本事的钱就赚，不长本事又夹杂着风险的钱就不赚。人物周刊：如果没有这一原则，可能您早就走上了别的道路了。柳传志：1993 年是房地产高潮，当时整个海南地产特别便宜，很多人用银行贷款去炒房地产，但房地产突然下跌，于是大部分房地产商亏损，然后逃走。像我这样不会赖账的人，也就不用涉猎房地产了。我从 1984 年开

18、始办企业，1988 年、1989 年就已经站在各种领奖台上，但直到现在依然还站在一个台上的人，少之又少。曾经的企业风云人物，如周冠伍、 储时键、倪润峰、于淑敏，现在都彻底退出，而淹没在历史浪潮中的企业小人物就更多了，仅中关村就数不胜数。目标坚定，方向清晰，在为了实现这个目标的情况下，有时可以妥协，但总目标本身，一定要坚定。培养接班人的诀窍人物周刊：让我们谈谈接班人的问题，杨元庆无疑是成功的，那么在培养接班人的工作中是否有失败的案例？柳传志：有啊，孙宏斌就是。孙宏斌是我们早年想重点培养的年轻人，但最终事实证明这件事肯定是失败的。联想前后大概有 10 个人被送入司法机关，他是头一个，其他人则谈不上

19、是接班人，都是做了违反法规的事情。这些人出来后都没说什么，为什么？因为该做什么不该做什么我们都已经跟他们说得很清楚，如果他们心里有这些，我相信他们是不会被抓的。孙宏斌出来后的第一件事也是道歉。人物周刊：有一个问题我想大家都很关心，为什么你这些年能培养出这么多出色的人才，这其中有没有什么方法或内在的秘诀？柳传志：这里边第一个是立意，我希望联想能一直办下去。一般的民营企业、家族企业想一直办下去，这可以理解，可以让子孙后代接班。国有企业则不能用这个模式，有时候它甚至会为接班人设置障碍，扩大自己的势力，使别人无法撼动我的地位。还有就是宗派，在离职之前提拔能为我所用的人。我希望将联想办成一个没有家族的家

20、族企业，它不属于我儿子，但是希望后面的人能有事业心，能长期将这个棒接下去。有了立意就会寻找实现的方法，而实现无非是培养人、发现人的事，也就是说一边做事，一边培养人。事做成功了，人也培养出来了。第一要有立意，第二则需要一套方法，就是要提前考虑自己需要什么样的人才，有什么标准，比如将企业利益放在第一位，那么人才就必须意志力强，务实，有一定的胸怀，这些是德的标准。那能力的标准呢？就是要有很强的学习能力。到底什么是学习能力？怎么测试学习能力？这些都应该想明白，应该长期贯穿于工作之中。前两天我跟王忠明（国资委研究中心主任）聊到这个话题，康熙皇帝非要到最后才肯决定由谁接班，由于他一直执政，五六十岁的太子依

21、然无法顺利接棒，以致到康熙辞世，太子已不愿意接这根棒。对我而言，我在职期间想尽一切办法帮他们将体系建成，然后让他们来做，我则去做别的事情。比如今天，我的工作就是进行宏观的把控，解决机制问题，为投资项目牵线搭桥，到了地方，则和地方领导接触接触，或者跟媒体打打交道，大家各干各的事，各尽其职。人物周刊：作为当下中国企业家中非常优秀的一位，您认为您对整个当代中国企业史的贡献在哪？柳传志：如果不太提纲挈领的看，我觉得是五件事：第一，高科技产业化，联想在这方面是先锋队，因为这件事并不好做。第二，与外国企业竞争，在一个竞争性的领域，中国企业处于下风地位，这也不容易。第三，在高科技行业实现股份制改造方面，我们也走出一条有历史意义的道路，这与我们自己的努力有关。第四，对企业的管理理论进行探讨，而这些理论对日后进入投资领域进行投资有很大帮助，也用实践的方式说明了我们的一些理念本身的有用性。第五就是培养了一批年轻的企业家，中国企业家的优秀品质正在年轻人身上得到延续。