沃尔玛扩张战略营销分析.doc

1、沃尔玛亚洲市场扩张战略营销分析姓名：李晓丹学号：081033076班别：市场营销 3 班一、前言沃尔玛作为美国的零售巨头，因为国内市场的饱和，因为国际市场的广阔，还因为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间，全球扩张战略势在必行。沃尔玛自 1991 年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。为保持沃尔玛销售额和盈利的持续增长，或是寻找新的增长领域以确保未来销售额和利润的持续增长，本文对沃尔玛亚洲市场扩张进行战略营销分析。二、环境分析（一）宏观环境分析1. 经济环境分析过去几年来，世界经济和亚洲经济形势出现了一系列引人注目的变化。支撑世界经济增长的美、欧、日三大火车头同时出了毛病，牵引

2、力锐减；全球投资需求下滑；世界经济增长急剧下跌；WTO 新一轮谈判举步艰难，国际贸易摩擦增多，国际金融形势不稳。在亚洲，一些新兴工业化经济体出现了几十年来最严重的经济衰退，东亚地区经济复苏严重受挫。但另一方面，中国经济保持稳定增长及区域经济合作步伐加快，又给亚洲经济增添了亮点。在充裕的低成本信贷资金的推动下，亚洲各经济体的国内消费者需求正在增加。从整体上来看，亚洲经济近几年的增长率应能超过前几年的水平，而且会轻而易举地超过欧美和拉美的水平。最先崛起的亚洲四小龙：韩国、新加坡、香港、台湾，目前的经济处于中等发达国家的水平。后来者如中国印度等发展较快的发展中国家，在这种环境下目前亚洲的经济处于快速

3、发展期，对于外商投资提供了一个良好的环境。2. 社会文化分析亚洲各国的文化底蕴是比较强的，在国际化的浪潮中文化是非常重要的且不可以被忽视的因素。如韩国，韩国人是很重视国产品牌的购买和消费，而中国的很多消费者却是比较热衷于欧洲或是美国等国外品牌的消费。消费者的价值观不同进而影响到他们的消费习惯和购买习惯。亚洲是一个发展中国家比较多的洲，经济的发展带来了环境的污染，这点亚洲人民是深有体会的，对于环保亚洲人民业是行动比较积极的，所以环保型的企业和产品一定程度上会受到亚洲人民的喜爱。3. 人口环境分析众所周知亚洲是一个人口的大洲，人口因素是影响市场容量的重要因素。有中国和印度这两个人口大国，使得亚洲这

4、个市场的消费量是不可小看的。尤其是印度中产阶级的生活方式正在发生变化，他们有更多的可随意支配的收入，越来越多的年轻夫妇都外出工作。印度被视为亚洲第三大发展经济，到 2050 年印度人口将超过中国，成为地球上人口最多的国家。4. 政策环境分析随着全球化浪潮的不断推进，各国之间的联系越来越密切，如中国加入 WTO。中国加入世界贸易组织对亚洲各国有挑战，更有机遇。中国加入世贸组织不会抢走流向亚洲的外资。中国加入世贸组织后，随着市场进一步开放，外资将更多地进入中国。但这不等于亚洲其它经济体的外资将因此而减少。这首先是因为全球外国直接投资的总量在不断增长，流向亚洲的也在增长；其次，外资注入是个动态过程，

5、总是向最有利的地方流动。亚洲各经济体都有自己特定的优势，外资不可能都涌向中国一地。最后，中国吸引外资的能力是有限的，并非越多越好。另外，还应当看到，随着经济实力的增强，中国也将成为资本输出国，而亚洲则占天时地利之便（二） 微观环境分析1.波特-五力模型（1） 供方议价能力零售行业中，像沃尔玛这样的大零售商，是渠道的支配者，所以生产商的议价能力是很低的；零售行业的发展所需要的专业管理人才竞争越来越明显，市场服务水平的提高，无论是人才数量或人才质量的需求都随之提高，从而使行业中优秀人才的议价能力明显增强。（2） 买方议价能力虽然买方的集中程度是比较低的，但由于消费者选择的机会越来越多，且消费者转换

6、产品成本很低，甚至是零成本，所以零售商的品牌效应越来越差，买方的议价能力也越来越强。（3） 行业现有竞争行业增长速度快，且固定成本高；竞争对手多，且公司规模大。但亚洲市场相对全球来讲零售业行业竞争还是没有那么激烈，如印度的零售市场是一个还没完全开放，印度的大型零售和连锁零售几乎是白纸一张。拥有 1000 多万人口的首都只有屈指可数的几家百货店。（4） 替代品的威胁传统零售业的替代品主要有网络零售店和专卖店等，特别是网络零售，它有着绝对的费用优势，威胁较大。2.SWOT 分析（1） 优势A 优秀的组织优势：沃尔玛有着成熟的人力资源管理体系，它实施的“合伙人”制度、鼓励员工参与管理的门户开放政策、

7、持股分红计划等，都让员工产生了“主人翁意识” ，从而形成了一支战斗力很强的团队。B 雄厚的资金实力：持续增长的销售收入和科学有效的财务杠杆，进一步提高了沃尔玛的融资能力。C 显著的品牌优势：沃尔玛头上戴着世界第一的光环， “世纪零售商”这一品牌优势是绝对不可忽视的，沃尔玛的品牌优势所带来的杀伤力和感召力是任何都不能替代的。（2） 劣势A. 与供应商的矛盾：供应商资源是商业企业各种生产要素中绝不亚于资金和管理的第三种资源，与供应商良好的合作关系将是维系长久经营的关键因素。沃尔玛靠纯市场化压价把许多供应商压得喘不过气来，一旦供应商群起反抗，沃尔玛将大受打击。B. 物流优势的丧失：沃尔玛在全球最明显

8、的优势是拥有强大的物流体系，但在亚洲市场，由于物流行业发展的不成熟，目前沃尔玛的物流体系优势不明显。（3） 机会A. 各国贸易壁垒的解除：随着越来越多的国家加入 WTO，各国的贸易壁垒纷纷解除，零售业领域进入开放状态，这给沃尔玛提供了很好的向更多的地理区域扩张，扩大市场份额的机会。EG：零售业就是中国加入 WTO 后开放的十大领域之一。B. 消费者的购买力增强：随着亚洲经济水平的增长，人们的收入及生活水平的提高，消费者的购买力增强，这让沃尔玛有了快速扩张的市场需求基础。（4） 威胁：A. 本土化的挑战沃尔玛是美国企业，东西方社会文化的差异，例如东西方人们的消费观念差异，将阻挡它前进的步伐。B.

9、 虎狼之师的围攻除了家乐福、易初莲花、麦德龙、欧尚等世界级零售巨头，还有好又多、百佳等各国的本土雄狮，全都不容忽视。C. 法律政策壁垒例如在中国， 劳动法的完善，工会法与沃尔玛的抵触；北京政府对外国零售企业采取的种种限制措施。D. 电子商务的威胁淘宝网等网络零售商的崛起，将给沃尔玛的扩张带来很大的威胁。三、战略营销分析（一） 战略目标1.前期（12 年） ，亚洲开发战略的拓展阶段，主要对在亚洲地区的中国、韩国、印度三个国家作为代表进行业务拓展，公司将会在未来两年内加大直接投资建立和合资的方式，到 2002 年底实现沃尔玛商店数为 50 家，具体为中国地区 15 家，韩国 10 家，印度 15

10、家，其他国家 10 家，同时实现亚洲区年度销售额目标为 17 亿美元。2.中期（34 年） ，亚洲开发战略的成长阶段，主要在前期发展已获得当地消费者初步认同基础上，主要通过在中国、韩国、印度三个国家的超市以参股、收购的方式来迅速发展势力，使得公司 2004 年底在亚洲地区实现商店数为 200 家，建立起在该地区拥有行业规模经济大型公司，年销售额达到 80 亿美元的目标。3. 后期（5 年以后） ，在取得规模经济优势后，公司将进行战略调整，采取“稳中求胜”战略，保持亚洲区的商店数年度增长率为 8，销售额年度增长率为 10的稳定速度增长。（二）目标市场战略根据前面制定的战略目标，结合公司的具体情况

11、和市场的具体情况，为了更好地实现前面制定的战略目标，公司将会采取目标市场战略对市场进行细分、目标市场的选择以及市场的定位，能够使得公司更好的集中精力，采取更合适的市场战略及策略组合对适合公司发展的目标市场进行拓展和开发。1.市场细分在进入亚洲地区市场的分析上，首先根据人口规模、地理位置、顾客购买力作为市场细分变量进行市场细分，具体如下表所示：人口规模地理位置大 中 小顾客购买力高 韩国中 中国、印度低2. 目标市场根据前面的市场细分以及结合公司的战略目标，公司将进行主要集中力量有选择地进入以下的三个主要的目标市场：中国、韩国、印度。3.市场地位考虑到各个国家的具体情况和影响要素以及竞争状况等方

12、面影响，为了能够迅速地在市场上站稳脚跟，并能在消费者心目中迅速树立起一种形象和避免当地政府在政策上的扼杀，降低企业的市场风险。因此，公司在该战略阶段主要采取“避强定位”的市场地位方式，将公司定位于：为当地消费者提供低价超值产品的市场追随者超市。 （三）公司发展战略和竞争战略1.公司发展战略：根据公司在亚洲的战略目标以及前面的目标市场战略的分析和定位。我们通过对公司面临的亚洲市场的宏观环境、微观环境以及行业竞争状况的分析，综合考虑公司的发展需求，公司将继续延用在美国本土已经成功的国内发展战略。因此，将会采取在亚洲的各个国家的目标市场建立起相应的物流供应公司和陆续将沃尔玛公司自有品牌的产品有步骤地

13、进入该国进行本土化生产等一体化措施。因此，公司的发展战略将采取：一体化战略。2.公司竞争战略根据公司“为当地消费者提供低价超值产品的市场追随者超市”的市场定位和公司的“亚洲开发战略”的战略目标，为有利于实现营销战略目标，对付竞争环境变化的一系目标，根据公司的资源及实力，按照以下竞争战略制定的原则：1） 可行性：该地区的经济发展趋势及增长率，和人口规模，该地区目标市场购买力绝对拥有公司实现战略目标的可能性。2） 有资源保证性：根据公司目前的发展状况、财务实力以及公司在运营方面的成功经验，公司有能力融资、保证公司在财力、物力、人力等方面资源足够使得战略目标的实现。3） 弹性：考虑到公司在亚洲不同地

14、理位置的国家的目标市场的需求差异性，复杂性的特点，公司需要对各个目标市场的战略允许在一定的范围内变动调节，以满足具有差异的目标市场需求。因此，公司将采取市场竞争战略：总成本领先战略和差异化战略相结合的混合型竞争战略。四、 “本土化”策略及营销“4R”策略1. “本土化”策略沃尔玛进入亚洲这个大市场，不同的国家，或者是国家中的不同省份、不同地区的文化、竞争对手等都存在很多差异。因此，沃尔玛不能再通过单纯的复制连锁经营模式使得竞争力得到延续，而是要有创造性和个性，使其在亚洲市场具有更多本土特色的“亚洲沃尔玛” ， “本土化”策略是必然的趋势。本土化包括如下：（1） 管理团队本土化要真正在亚洲实现扩

15、张战略，就必须坚决地实行本土化的管理团队。团队创建基本上要采纳能自治的、由本地人员管理的团队，这些本地管理人员将负责当地的人力资源、财务及营运。人才的本地化是沃尔玛的管理基础。本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解。在运作时，还懂得节约成本，所以人员和管理的本地化能增强企业竞争力。（2）采购本土化本土化采购不仅可以有效地节约成本，而且还能促进与当地政府、商界的关系，可谓一举两得。（3） 经营方式本土化沃尔玛在经营方式的本土化调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，如业态等。2. 4R 策略在亚洲市场，除了文化的融合，还要面临当地竞争对手的竞争，防备那些已经打入这一市场的跨国企业的威胁。要

16、想在当地市场上站稳脚跟，必须对这些竞争对手的威胁进行有效的预估与应对。沃尔玛进入亚洲市场必须以竞争为导向，根据市场不断成熟和竞争日趋激烈的形势，着眼于企业与顾客互动与双赢，不仅积极地适应顾客的需求，而且主动地创造需求，运用优化和系统的思想去整合营销，形成竞争优势。具体营销 4R 策略如下：（1） 关联（Relevancy） ，与顾客建立联系1） 与用户关联 沃尔玛可利用 CRM 以及系统集成，除了在超市电脑上为顾客提供一个产品的摆放情况，使顾客更快捷地购买到所需产品外，也可以在电脑上显示顾客以往购买信息，为顾客提供超市内产品整合信息，系统可以通过获得顾客的动机、需要、价格要求，为顾客罗列产品给

17、顾客解决方案，促使购买。沃尔玛可以利用这种系统集成的模式为客户服务，为用户提供一体化、系统化的解决方案，建立有机联系，形成互相需求、利益共享的关系，共同发展。2）与产品需求关联提高产品与需求的对应程度，提供符合客户特点和个性的具有特色或独特性的优质产品或服务。其具体做法是： 产品分核心产品、外在产品和附加产品三个层次。在核心产品，沃尔玛本身有多种产品满足顾客的不同需求。沃尔玛也可以根据国家的消费文化、水平等不同开发自由品牌满足消费者需求。在外在产品，沃尔玛本身就是一个世界级品牌，其销售的产品除了不同供应商的品牌，自由品牌更要形成特色。在附加产品，沃尔玛为顾客提供“一站式”的购物服务，包括购物前

18、、中、后都可以根据不同的国家文化而变动。（2） 反应（Reaction） ，提高市场反应速度 沃尔玛在亚洲市场，必须站在亚洲国家顾客的角度，及时地倾听顾客的希望、渴望和需求，并及时答复和迅速作出反应，满足顾客的需求。面对迅速变化的市场，要满足顾客的需求，建立关联关系，企业必须建立快速反应机制，提高反应速度和回应力。沃尔玛在这个方面必须发挥他的核心竞争力，运用卫星、高速的电脑系统使得配送中心更加高效运转，使得货源不断缺。（3）关系（Relation） ，关系营销越来越重要1） 与顾客的关系沃尔玛通过为顾客提供质优价廉的繁多产品、便利良好的环境、热情周到的服务与顾客建立关系，形成顾客的忠诚。沃尔在

19、亚洲市场也必须做到以上几点，并建立会员制度。2） 与各国政府的关系亚洲市场各国的政策、文化等环境都有差异，沃尔玛必须通过各种公益活动如赞助国家活动、提倡环保，或者与政府合作避免政府的贸易阻碍。3）与供应商的联系沃尔玛虽然是世界第一零售商，但是在亚洲市场没有提高当地知名度之前，沃尔玛必须与供应商建立长期合作的友好合作的关系，为供应商提供一定的利润空间，（4） 回报（Return） ，回报是营销的源泉追求回报是营销发展的动力，是维持市场关系的必要条件。沃尔玛实施低成本战略，充分考虑顾客愿意付出的成本，实现成本的最小化，并在些基础上获得更多的顾客份额，形成规模效益。这样，沃尔玛为顾客提供价值和追求回

20、报相辅相成，相互促进，客观上达到的是一种双赢的效果。因此，沃尔玛的定价、运营管理费用必须考虑营销目标，注重企业在营销活动中的回报。五、扩张战略中的风险规避（一） 文化冲突规避在企业国际化战略中要实现本土化，将会改变原有生活方式，要避免与当地文化冲突，更好地适合当地特色环境，使当地人接受，除前面提到的雇佣当地人外，其装修风格、通道设置等都要严格参考当地情况，并做好公关。（二） 避免现有竞争者恶性竞争当进入一个新市场时，现有该行业的企业必须做出相应的回应，有可能“群起而攻之” ，或者其他例如：恶性价格战等的恶性竞争，这要求沃尔玛加强与同行的交流，使其明白沃尔玛的经营理念及低价的真正原因。沃尔玛的进入不可避免的会引起一些企业倒闭、员工下岗等社会不良现象，尽量实施一些公益事业之累的补救措施。（三）规避企业管理风险在企业不断壮大的同时，一定要有危机意识，加强管理机制的完善，约束各国家地区管理者，坚持自己经营理念；尤其强调的是加强财务核算，规避财务风险；要建立各管理职能相应风险应对措施；增强企业经营管理能力。