第八届学习型中国：迎接中国世纪——卓越创富与智慧修心学（完整）.doc

1、 主题为“迎接中国世纪卓越创富与智慧修心” ，主题演讲 企业经营之道责任 雄心 创新 金志国：企业应以客户价值最大化为目标 金志国： 大家好！今天我们共同来到这里，是为了获取更多的知识，从而能够开启我们的智慧。我通过学习得到一种体会，知识是资源，你可以从老师那里获得，可以从书本上获得，可以通过很多形式从自然当中获得。但智慧是一种能力。智慧是每天都懂事，每天都知道的道理。每天都知道的道理叫做智，慧是知识的丰收和见识的丰收。要经过心灵像血一般的历练以及雪一般的洁白，这叫慧。慧两个丰，表达的是读万卷书行万里路的一种精神。 智慧是一种能力，知识，是一种自由。今天我们在这里交流知识，启迪智慧，我想讲的就

2、要从企业的角度，从商道的角度来谈一谈我们在商业当中的道义。 我们看到危机，现在我们处在危机当中。实际危机很正常。为什么很正常？你懂得这个道理，你觉得它很正常，不懂得这个道理，你就觉得不正常。刚才于丹老师说了，因为你无知的时候你恐慌，真正知道的时候就不恐慌。所以说我们一再强调这是危机，实际上这是一个规律。因为经济的发展过程是有规律的，是有峰有谷的，像一年四季一样，有春夏秋冬的。所以说这个危机是正常现象，只不过经济进入了冬天而已。 企业的寿命也是有周期的，我们发现从创业成长到成熟，最大的危机在什么地方？在你成功的时候。我们看到中国的经济是如何发展的？是靠一代一代的企业家，一代一代的企业前赴后继倒下

3、去支撑了中国经济的发展。很可惜啊。中国的百年企业很少。为什么？我们懂不懂这个道理？人的寿命也是有周期的。这就是商道当中的道。 什么是理？我认为就是制度，就是规则，就是流程，就是契约。把这个东西搞明白了，能够自觉的按照法律法规流程契约履行责任，这就叫理。所以商道当中的道与理就在这儿。 我们做人也好，做事也好，经营企业也好，首先要明白。你的商道一定要清清楚楚。 我总结的商道就是合规。我们商业上就是如何的合乎规律，如何合乎规则。道就是要把握规律，尊重规则，遵守规则。要服务于客户，也就是说你的价值观，客户价值最大化。要异中取利，只有达到这样一个境界，只有明白这样一个道理，我们中国的经济，我们企业的发展

4、才会文明。我们不仅能够通过改革开放通过创造让我们富起来，还要通过这些道理让世人懂得我们，使我们贵起来。现在我们在世界眼中是一个暴发户，是一个富而不贵的阶段。今天我们在这里学习共同的梦想是让中国人，让中国在世界上获得尊敬。从富到贵，让我们懂得更多的道理，要有更高的境界来拓展我们的能力。 我们都在追求做大做强也好，做强做大也好，我们应该明白做大做强，做久做壮靠的是什么？很简单。做大靠资本，做强靠战略，做久靠文化，做壮靠道理。这个道理我们把它搞明白，我们在自身企业发展当中才能把握好这个过程当中少出现风险，能够顺利的到达我们所追求的目标上去。 没有这样境界你就突不破，因为我们看到比比皆是的中国企业都是

5、一些万物，很少有参天大树，很少有历史上百年的企业，很少有在规模上形成跨国性的企业。为什么？即便是有，也是举国体制去垄断自然所拼凑出来的所谓的五百强，实际上叫五百大。真正的靠竞争力打造出来的五百强，中国到底有几个？为什么在中国只有万物，没有大树？甚至还有这么多倒闭的企业？ 我们发现在危机当中有一个现象，寒风到来的时候冻死的都是草，很少死掉的是树。在全球背景下，我们的中小企业成长与发展向着一个更大的企业，甚至跨国企业发展，这是我们共同的梦想。我们要做哪些转变？我们存在着哪些问题？我分析一下中国的企业往往从传统上，从习惯上在我们穷怕了一种文化的制度下，我们的追求有一些问题。我们的习惯有一些问题，一般

6、是重产品轻品牌，重制造轻流通，重资源轻能力，重模仿，轻创新，重有形轻无形，重节流轻开元。我们有了这些问题就必须解决问题，快速成长，通过我们头顶上能够看得见，但是突不破的空间。那就需要变革，需要颠覆，需要改变。 颠覆是什么？颠覆是我们的思维方式，改变了我们的行为方式。只有把这个颠覆产生了，我们才能解决这些问题。首先我们从竞争理念上来看，股东价值最大化重要还是客户价值最大化重要。我们也有的说股东价值最大化，到底哪个重要？到底哪个最重要？代表着我们的价值观的问题。实际上我们在商道当中已经安排好了我们的追求目标，什么样的价值最大化已经表明了。我们每天都在看损益表，好多企业家，我发现一种现象，看损益表是

7、倒着看，是从后面往前看。先看看这个月获得了多少利润，凡是这种看的，我不管你怎么表白，你肯定是股东价值最大化。 为了追求股东价值最大化就有可能去做一些假，侵一些权，不顾客户的利益增加你的非法利益，获得利润。为什么我们所谓的龙口粉丝，金华火腿，假白酒现象的存在？因为这些人的价值观就是股东价值最大化，就是赚钱为目的。这么多的现象存在就说明这么多的人的价值观就是股东价值最大化，就是看报表从后往前倒着看的。 客户价值最大化，我们要明白一个什么样的道理？损益表告诉我们什么？第一，关注于内部客户。因为内部客户是为外部客户创造价值的。我们的员工有一流的员工才能创出一流的价值。他们是创造价值的主体，我们应该在企

8、业当中，在做事上，在企业的发展中要以人为本。这个以人为本不是泛泛的那种社会 人，自然人，尊重人的以人为本。在企业当中的以人为本是以人为资本。老板们要明白，一个物化的资本，机器设备不会融资的，它只能随着岁月的流失贬值。它怎么能增值？是因为我们优秀员工的智慧，他的知识资本注入了，激活了物化的资本让它增值了。 所以我们说应该给员工，给我们的人才，对待资本一样给他们合理的回报。 第二，我们知道损益表的第一栏是怎么来的，你的销售收入越多表明的你的客户越多，也表明了你给客户创造的价值越多，满足他们的需求越多。有了这样一个好的收入，外部客户价值，外部客户对你的认同，用他口袋当中的钞票做选票选择了你，增加了你

9、的收入。内部员工又通过他们的创造用最低的成本，更好的质量满足外部客户的需求，使我们的效率成本处于领先的水平，最大的收入减去最小的成本才等于最大的股东价值。 如果我们搞商业连这个逻辑都不明白，那你这个企业就发展不下去，你赚钱不知道怎么赚，不明不白的就死掉了。这就是损益表你是倒着看还是顺着看。不仅仅表明了一个逻辑上的是与非的问题，对与错的问题，还表明了一种价值观的问题。你到底真正的尊重谁。你能为多少人创造价值就有多少人为你赚钱，这个道理我们要掌握住。 再一个要颠覆的理念是市场理念。中国的企业家从小受到的教育是地大物博，人口众多。我们是个大民族，从小受到的教育都是大。住房要住大房子，我们的资源，我们

10、的集团几十亿也要发展成几十个公司。是一种传统文化对我们的舒服。我们受到的教育对我们的舒服。追求数量而忽视质量，忽视深度。我们看看全世界最成功的企业前十名当中在亚洲只有两名企业，其他的都在欧洲。 这两个企业在哪里？在日本，全世界寿命最长的在日本，第七名也在日本。第一名的寿命到现在是多大的年龄？1300 多年。说明两个问题。一个问题，这个国家的制度是一个积累性的制度，不搞革命，充分尊重财产权。没有打土豪分田地这一说才会形成几千年的企业。第二，表明了这个企业的战略把握经得住任何的诱惑，几代人做在这一件事。这样的企业才能不死，才能发展，才受尊重。我们求多，求量，忽视质量。 我们模仿吗？我们用速度模仿别

11、人很快，但是模仿了形模仿不了神。欧洲的文化对他的经济发展起了重要的作用。手表的技术全世界哪个国家都能造，但是都造不过瑞士。为什么？文化。他有这种精细化的文化。显微手术，牙科器械，所有的精密机械都在文化。精密文化使然不是技术问题。 机械，德国，严谨文化的使然，造汽车，造设备哪个国家都能造，谁也比不过德国。要比日本，日本效率文化，标准化的东西，造汽车的数量谁也比不过日本。我们的东西是什么？我们在商业当中的文化是什么？模仿性的，用模仿的速度能持续多久？所以说这个思维要颠覆。行为也要进行颠覆，要改变才能做一个受尊敬的企业。 资源的理念，我们不尊重资源，我看到好多地方把几千年来老天爷留给我们，我们五千年

12、的发展史，我们国家这么穷的时候老祖宗都没有动的山和河，把山挖了，把河污染了去发展我们当前的这点经济。这是什么行为？不尊重自然。我们所产生的 GDP，所消耗的资源是日本的多少倍？30 倍到 50 倍。1 万块钱的 GDP 所消耗的资源，能源比别人高得多。 而我们擅长于利用这种资源，挖煤的那么多，这是特许资源，不是一般人能做的。我们使用资源的时候也不尊重它，不管污染多少，消耗多少。这种毛病不改，你永远是末位。 我们怎么样学会资源的保护，学会给资源增值？我们生产的产品不可能不消耗资源，但是怎么把资源的价值利用的最大化？不仅为社会创造价值，同时也为企业节省了成本，有双重的价值意义。 运营理念，好多企业

13、发展不起来，因为他们一直在做地摊式的买卖，在做产品的交易。做产品交易的时候是表明了这个产品物化的功能，和一种价格性的流失，是人人都会用的一种竞争手段。他只考虑它的基本价值，没有考虑它的附加值。很多人手中都有 LV 的包，论功能和中国生产的包功能没什么区别。可是论价格来讲，它就可以高于我们 10 倍，20 倍，甚至上百倍，为什么？附加值。 我们把它当包去卖，他把它当艺术品，当收藏品，当奢侈品去卖。为什么我们中国货现在在全世界的人民生活当中离不开的东西可是居然被一个低价格，低质量占据了他们的心智？为什么我们为它付出了这么大的能源代价？不是他们的问题，我认为我们应该更多的从自身上反思。我们没有把这种

14、附加值挖掘出来。所以说简单的产品交易过去式的方式要变成打造全球供应链，产业链的竞争。也就是说形象的比喻，我们不能和全球竞争对手对抗。全球竞争是一种多赢，供应链竞争是合作共赢的模式，这是一种思维模式的问题。这种模式和基础上我们的行为也发生了很多的变化。 管理理念，我们来学习大家都是为了提高管理。但是我看到更多企业的管理是一些点的管理，线的管理，很少有系统的管理。很多老板都会感觉我们的公司内部各职能之间的协同力总是不好。遇到问题总是扯皮，为什么？是因为你有管理没体系。你的管理是在管人，而不是在管事。 计划经济年代当中的管人是因为人的命运决定在上级的手里。不管你做事好与坏，你的关系到位了，让你干，你

15、就是人才，不让你干，你就是垃圾。市场经济你要对顾客负责，顾客有需求你就是人才，顾客没需求你就是垃圾。理念变了，你的行为方式也要变，尊重的方式也不一样了。这样的东西从理念和行为的变化会让我们从容的转变。 再看看文化，刚才演讲过程当中我描述了一些来自于瑞士，来自于中国，来自于日本的一些文化，特别是商业文化对他们商业发展的贡献。中国目前的文化在哪儿？它的特征是什么？注重关系，注重资源。通过关系把自己变成了一个特殊的人，与众不同的人，能获取一种特殊的权利。我能占的这个资源别人占不了，因为我的关系特殊获取了特殊资源。我们很多是资源的置换。 这样一种文化使我们在发展过程中浪费了很多的有效资源。 怎么转变？

16、这个公平不是仅仅文化方面需要颠覆的，规则方面也要颠。招标议标，这是一个规则。大家公开竞争的获得。这是一个良好的规则。如果我们有这种潜文化在里面做的一些定向性的条件，照人画像的台湾，就会把人变成特殊的人，破坏了规则，就不公平。只有在公平面前才会看出我们真正的运用资源的一种能力。这是具有长期的竞争力和可持续发展的能力。我们都应该向这方面转变。中国通过这样一些思维方式的颠覆和行为方式的转变才会在世界当中涌现出众多的大树，才能获得世界更多的尊重。 所以说作为中小企业如何转型？如何颠覆我们的理念，改变我们的行为，在哪方面进行转型？我做了一个小结。 创业型，刚刚起步的时候，向专业化的公司，专业型的公司转型

17、。通过专业分工，通过技术协同推动企业的发展，而不是创业的时候靠一个能人带着一群能干的人推动企业的发展。完全变了，从一群人变成一个团队完全是不一样的，一群人当中是共同的爱好，共同的一些习惯，共同的一些性格，一个团队性格可以互补，能力可以互补，这样有效的团队才叫高效的团队。 从人治到法治，从管人到管事，从通过制度管人到通过系统管事这样一个转变才能使作为受尊重的大企业。 如何做到这些事情？我们必须打造一个系统力的永恒的时钟来管理我们的企业，对动我们的企业。我们的企业是做什么的？我曾经给张小泉这样一个企业去做了一个咨询。他们是做剪刀很专业的一个公司。我说你这样一个公司作为公司的使命，你只能长成灌木。他

18、说你说是什么？我说你把境界提高一点，你是做快乐的。剪刀的功能上是快，使用上是乐，是艺术品，拿在手上的感觉非常好。把功能上的快与乐结合起来，触觉和视觉结合起来。既是一个艺术品爱不释手的使命才把企业做大。怎么样围绕快乐，你的企业就成了。 有这样的愿景决定了你的空间。在什么地方，为谁服务想清楚，你的目标客户是谁，目标市场是谁，用什么产品，什么方式服务，这是商业模式的问题和你提供的产品服务的问题。 你有哪些资源和能力去达成，实现产品和达成服务目标赢得客户？创业阶段的企业家把这四个模块想清楚了，做到位了，创业阶段就成功了。要想突破，在这上面有一个玻璃天花板是我们人人都想突破的，但是过程当中非常难的，就是

19、运营这一块。 很多企业家问我，我们有运营，我们的产品都卖出去体现在管理。你有运营体系，你有运营去卖产品，你没有搭建快速的高速公路。这条高速公路同时运转，物流、现金流、信息流是不是同时运转？要满足需求的高速运转。现代化的 IT 平台要信息化来支撑，你有没有把你的管理使出来，向你的上游下游跨组织的管理，有没有能力整合他们，管理他们，在这条链上你是一个主角，你的话语权里面有没有做到？这才是能力。 第三个阶段要突破的是管理能力，管理体系。我讲的都是体系而不仅仅是谈管理。管理体系是做的越大越专的时候分工是越专，越细的。因为中国企业有管理，外国企业也有管理，但是管理和管理不同。我比较中国的企业，包括青啤，

20、我感觉他们做的事我们都做了。但是哪一件具体的事是可以的，我们的差距就在这里。 文化这个力量，文化本身是个资源，良好的文化会形成企业的有效资源。不好的文化会形成企业的负资产，它会影响企业的发展，拖企业的后腿。我们所注重文化是为了大众文化力，资源要转化成一种力量。什么力量？对内的凝聚力，对外的竞争力，也就是影响力。文化不是口号，我发现很多企业老板都很注意 文化，但是把文化表象化，把文化口号化了。你想得到，看得到，但是做不到。做不到说明它没有形成一种有效的力量。 这些模块实际就组成了一个系统，我们经常讲企业的系统，我们不知道系统的具体是什么。这个系统青啤把它做出来了，不仅仅是设计战略用它，我们在管理

21、战略，时时战略当中不断的用时钟来管理我们的战略。时针表达了战略管控能力，表达的是追求的稳定性。分针是表达了我们青啤的一种竞争力，它表达了一种反应能力。因为外部的环境是快速变化的，时针的变化一定要快你才能适应变化，才有竞争力。它的匹配，战略运营的匹配这两根针靠什么运营？这个系统。有这些具体的模块具体的零部件打造。如同我们每个人带的手表，我们只注意表盘，表面，实际上最重要的是内在的机芯，机芯是最重要的系统。很简单的道理，但是又很复杂。要做好一个大企业，要做到永恒的成长要靠这个系统。不断的发现发展当中的问题，不断的矫正就能突破，就能成长。 转型要求我们要瞬时，明道，优术，才能不断的顺应新形势下得以生

22、存和发展。这也就是大家能够放弃节假日汇聚到这里启迪智慧的一种目标。 打造系统力才能成功的突破每一个发展层面的天花板，让中国涌现出更多的参天大树，成为一个美丽的经济的企业的大花园，谢谢大家！ 陈志列：行业先行者应提高服务质量不打价格战 研祥集团董事局主席兼总裁、2007CCTV 中国经济年度人物陈志列。 陈志列： 大家好！见到大家很亲切。因为两年前，也是这个时候我曾经有幸登上这个讲台，跟大家一起分享我本人学习的经历。我记得在我讲完从当年刚开始没有开办企业，全家的存折只有 500 块钱，我就埋头苦学。学了一段时间，有了企业了就发现企业的资产表上到了几十亿了，然后继续猛学。我记得两年前我和大家汇报最

23、后学到了 100 多亿。 这个过程讲完之后得到了大家的掌声。今天我记忆犹新，想再次听听大家的掌声！ 这个掌声就明显比我上次讲完以后要热烈很多了。我觉得可能是大家认为我这两年学习又有了新的进步，而且我也给自己又设计了一个目标，我今天一定要在 30 分钟结束以后让大家的掌声比刚才还要热烈！ 昨天晚上金先生，蒋锡培先生和刘景斓董事长一起吃宵夜。我们就问刘景斓先生您对这三、四千人的评价是什么？没有经过刘景斓董事长的同意，我就原封不动的披露一下。刘董说这些人特别好学，这是第一。第二，不光好学还玩命干活，而且干的大部分，超过 50%，60%都是企业和商业。我就问干到什么规模了？刘总说干到规模大部分在三千万

24、到三亿之间。 听完这个话以后，昨晚我就没睡着。我昨天晚上准确的入眠时间是 3 点 15 分。我就在想，我们在台上讲的这几个人是不是也是这种人？特别好学。因为老金跟我是中欧校友，蒋锡培跟我是老乡，主持人也跟我很熟。也是边学边干把企业干到了一定的规模。我就奇怪说为什么我们都是一样的人，为什么我们站在台上讲，你们坐在台下听呢？ 原来我之所以能够睡着是答案让我本人满意了。这个答案就是大家其实是一样的人，坐在台下的人比台上讲的人更加谦虚，野心更大。所以我感到了压力。既然大家都是一样的人，我今天讲就简单了。 今天我只讲“三个一” 。 第一，我来捅破一层窗户纸。 第二，我想给大家介绍一个做法，一个研祥集团在

25、美国屡试屡灵的做法。 第三，我给大家分享一个世界顶级的企业管理的院士们的一个论证。 我先来帮大家捅破一层窗户纸。这两张图大家觉得有什么分别吗？非常小的分别。左边这张图是瑞士的达沃斯。跟它非常相似，无论在地理位置，居民人数，历史故事，现状的经济都非常非常相似，甚至包括纬度都相似的地方是哪儿？是我们的东北夹皮沟。他们俩像，但他们俩不是一回事。 达沃斯是世界经济论坛，瑞士的小镇，全球人均 GDP 前三位国家的一个乡村。尤其是世界经济论坛让达沃斯享誉全球。 夹皮沟的名人是杨子荣，林海雪原的故事，而且有金矿，达沃斯没有。 如果说达沃斯代表了瑞士的品牌，夹皮沟就代表了中国品牌。我们用这么多文字就来分析说原

26、来这两个地方差不多。其实达沃斯就是夹皮沟。有什么两样吗？没有。为什么这么一个简单的问题，这么一层很薄的窗户纸需要花精力，花这样一个宝贵的时间来把它捅破？显然在今天全球人的目光中间这两个地方有非常大的不同。我们通过这样一层窗户纸来发现它们到底在哪儿有不同的话，我们就会知道，原来我们学习的方向是什么，中华民族和中国的企业家们将来一定要突破的地方在哪里。 关键在于信心。总理说信心比黄金(1096.20,3.70,0.34%)更重要，它的含义就在这里。所以我们说学习是为了什么？我们是为了超越。如果我们学习不是为了超越，不是为了比其他人，比其他国家，比其他国家的企业能够取得更大成功的话，我想这种学习肯定

27、不是各位真正心目中所需要的。如果的话，大家用掌声证明一下可以吗？ 如果我们的学习仅仅是永远等着西方发达国家来出游戏规则，来事先提出一个概念，而我们不断的把别国的语言翻译成中文，再等着他们出新的游戏规则我们再翻译解读的话，我相信肯定不是中国人和中国企业家心中所希望的未来的学习的成果。 第二个一，我想跟各位分享一下研祥在美国屡试屡爽的一个做法。 这个做法有普遍的意义。我们抛开研祥是高新技术产业，抛开研祥的产品形态不讲。这个案例就对各位在市场上的运作具有普遍的参考价值。这就是一个价格的问题。 1998 年研祥第一次在拉斯维加斯参加我们这个行业最大的全球的展会。不是去看，是去买了展位，把我们的产品放在

28、那儿。当时只有四家中国企业参展。我们和另外三家都是第一次参展，所以参展方特意为第一次参展的企业做了一个红地毯区。开展那天早上我自己守着那个展台。来了两个穿西装的人进来直奔一款产品而去说这个产品多少钱。我一看心情非常激动，行家来了，他都不需要问产品是什么型号就直接问多少钱，说明是行家了。这个东西在国内市场我卖 150 美金，我知道这个都是在美国卖的很贵，但是我具体的不知道。2 秒钟我做出了一个判断，要涨价，205 美金。我讲完了自己就觉得有点冒汗。人家听了250 美金转身就走了。我当时想，完了，干吗要报 250 美金？咱们老老实实按 150 美金卖还有退税，还有出口政府的奖励。我这个后悔。当时为什么不报 108 美金？